企业并购与价值创造的战略思考——基于深发展两易大股东的案例分析
平安收购深发展合并案例分析
高级财务会计作业－平安集团收购深开展案例分析探讨题目：1.平安集团合并的战略意图是什么？主要分哪些步聚实施？平安集团合并深开展的战略意图是在于实现银行业务的进一步开展，完善金融效劳平台。
综合金融效劳集团是中国平安的开展目标，深开展的网点布局与中国平安打造全国性商业银行的战略意图吻合，落实平安集团“综合金融，国际领先”的战略开展目标，推动保险、银行、投资三大业务的均衡开展。
由此获得一家全国性大型商业银行网络的战略协同，包括更丰富的产品、更广泛的客户根底和穿插销售的时机。
同时改善本集团资产负债久期匹配、优化资产组合构造、加强偿付实力和内涵价值的稳定性。
实施步聚：第一步：2010年5月7日，平安集团通过其子公司平安寿险受让原来由NEWBRIDGE持有的深开展的股份。
2010年6月平安寿险认购深开展非公开发行的股份。
至此，平安集团对深开展的实际持股比例达29.99％，平安成为深开展的大股东。
同时，平安集团持有其子公司平安银行90.75％股份。
在接下来的一年内，两行进展了各方面的整合。
其次步：深开展向平安集团定向增发新股16.39亿股，平安以其持有的全部平安银行的股份和局部现金认购深开展股份。
至此，平安集团成为深开展的限制股东，持股比例超过50％，同时平安银行成为深开展的子公司。
至此，平安集团成为深开展和平安银行的最终全部者〔或限制者〕。
此交易的过程详见图表。
第三步： 2012年1月，深开展合并平安银行第四步：原平安银行注销第五步：深开展更名为平安银行，至此，平安集团合并深开展完成2.深圳开展银行与中国平安之间是一种什么类型的合并？与平安银行之间又是一种什么类型的合并？从最终结果看，深圳开展银行与中国平安之间合并应当是一种汲取合并，理由是合并完成后深开展不再存在，而成为平安的子公司〔即新的平安银行〕。
深圳开展银行与平安银行之间是新设合并，理由是原来的平安银行和深开展都不存在了，而成立了新的平安银行。
3.反收购是指哪一状况？为何要进展反收购？如何完成反收购？反收购：收购分为善意收购和恶意收购，恶意收购会导致反收购的出现。
企业并购与案例分析报告
企业并购与案例分析报告1.引言1.1 概述企业并购是指一家公司收购另一家公司或与另一家公司合并的商业活动。
在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，企业并购已经成为企业发展战略的重要组成部分。
本文将从企业并购的定义和背景、动机和目标、类型和方式以及具体案例分析等方面对企业并购进行深入探讨。
通过对不同行业、不同国家的企业并购案例进行分析，我们将揭示企业并购对公司发展和行业格局的重要影响，同时也对未来企业并购提出展望和建议。
通过本文的研究，读者将更加全面地了解企业并购的实质和重要性。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：本文主要分为引言、正文、案例分析和结论四个部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的。
在概述中将介绍企业并购的基本概念和背景，引出本文的主要内容。
文章结构部分将介绍整篇文章的组织结构和各个部分的内容安排，以便读者对全文有个清晰的了解。
目的部分将阐明本文的写作目的和意义，以及对读者的启发和指导。
正文部分将包括企业并购的定义和背景、企业并购的动机和目标、以及企业并购的类型和方式。
在这一部分将对企业并购的基本概念和相关理论进行介绍和分析，揭示企业并购的动机和目标，以及不同类型和方式对企业并购的影响和作用。
案例分析部分将选取具有代表性的企业并购案例进行分析，包括案例一、案例二和案例三。
通过具体案例的分析，将加深对企业并购实际操作过程中的各种问题和挑战的理解，同时展示企业并购实践的成功经验和教训。
结论部分将对整篇文章进行总结，强调企业并购对企业发展的重要性和影响，并对未来企业并购的发展趋势和建议进行展望。
同时还将进行结束语，对全文进行总括和展望。
1.3 目的本报告旨在探讨企业并购的重要性和影响，并通过案例分析来展示不同企业并购案例的具体过程和效果。
通过对企业并购的定义、背景、动机和目标的分析，希望读者能够深入了解企业并购的概念和意义，以及企业在进行并购时所面临的挑战和机遇。
另外，通过对具体案例的分析，可以帮助读者更好地理解企业并购的实际运作，并为未来的企业并购提供一定的参考和建议。
平安收购深发展案例分析
平安收购深发展案例分析一、背景介绍1. 新桥投资（NEWBRIDGE）新桥投资（NEWBRIDGE）是美国德克萨斯太平洋集团(TPG)专注于亚洲地区投资的子公司，主要从事战略性投资，曾经因收购韩国第一银行而让人称道。
2004年12月份，新桥投资以每股3.54元受让深发展17.89%股权成为第一大股东后，承诺了五年锁定期（时间点以办理过户登记为准）。
直至2009年6月份新桥投资总共拥有5.2亿股深发展股份，占比16.76％。
2.中国平安保险（集团）股份有限公司“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱是中国平安综合金融战略的梦想，而银行板块在次贷危机时期整体偏弱。
直至09年6月份，中国平安仅持有平安银行90.75%的股份，以及深发展4.68%的股权。
按照09年中国平安年报，银行业营业收入在中国平安中的比重仅为2.9%，银行业净利润在中国平安中的比重约为7.45%，银行板块明显偏弱，急需补强，而收购是增强规模的最快捷方式。
加之平安之前已作为深发展的中小股东，对深发展银行的公司治理、经营状况等有直接和深入的了解，以及深发展作为全国股份制银行这块具有相当含金量的牌照，因此中国平安收购深发展的意愿非常强烈。
3.深发展银行深发展银行是我国第一家股份制银行，引进新桥投资作为战略投资者后，在业务创新、风险管理、流程改革方面取得了显著的成效，不良贷款率急剧下降，资本充足率从2%提高到8%以上,可以说新桥给深发展带来的是内涵式增长。
而目前阶段，深发展的增长最迫切的是扩大业务规模的外延式增长，因此资本就成为其最重要和迫切的需求。
对于深发展来说，引入平安，能够获得长期稳定的资本，长远提升其资本实力和资本充足率，增强其核心竞争力，并可借助平安的交叉销售和网点布局获得“混业经营”的比较优势。
早在2008年8月21召开的深发展半年业绩发布会上，深发展董事长兼首席执行官纽曼就向平安伸出橄榄枝，表示：如果平安来投资我们，我们会成为一个比其他银行更好的投资对象。
企业并购中企业价值评估案例分析
企业并购中企业价值评估案例分析德国的戴姆勒－奔驰公司和美国的克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒－奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒－奔驰在产品和市场范围上正好互补，两家公司的合并是着眼于长远竞争优势的战略性合并。
两家公司各自的规模以及在地理位置上分属欧洲大陆和美洲大陆，使合并的复杂程度和评估难度大大提高。
由于净资产账面价值不能决定持续经营公司的内在价值，而受股票数量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，股票市场价格具有短期波动性，因此在评估方法的选择上，账面价值法、市场价格法等均被否定，最终决定采用收益法分别对两家公司进行评估，并以此为基础确定换股比例。
1．评估过程（1）确定未来年度净收益。
原则上以各自独立经营为基础分别进行价值评估，不考虑双方因合并产生的预期整合效应和合并费用。
原因在于：一是双方规模、实力相当，对合并后企业的贡献基本相同；二是与两家企业的价值相比，整合效果较小，可以忽略不计。
在具体方法上，则从历史数据出发，考虑未来企业发展与竞争环境，分析双方存在的发展机会和风险，以此为基础构成两阶段评估模型。
第一阶段为预测期，时间从1998年～2000年。
为评估两公司当前获利能力，获取预测未来收益的依据，合并双方以1995年～1997年经审计的公开披露的财务报表，对各项收入和费用进行了详细分析，并对未来不会重复发生的一次性费用和收入项目进行了调整，分别计算出1998年、1999年和2000年各自所属部门的息税前净收益及总和。
第二阶段为续营期，时间为2001年及以后年份。
自2001年开始，假设两公司的息税前净收益保持不变，其数额等于2000年息税前净收益扣减不可重复发生的收入和费用项目。
在息税前净收益的基础上，进一步扣除根据两公司1998年1月1日资本结构计算得出的净利息费用、其他财务收入和费用、公司所得税、得到两家公司未来各年份的净收益。
企业并购与重组 万科股权之争案例
一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。
在全球经济一体化的趋势下，企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。
而作为我国房地产行业的龙头企业之一，万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。
本文将结合万科股权之争案例，探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。
二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合，降低成本，扩大规模，提高市场份额，增强竞争力，实现业务多元化，推动企业发展等多种目的。
2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期，万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下，第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。
这一提案引发了万科股权之争。
随后，宝能系等机构也加入进来，引发了一场万科股权激烈争夺战，最终我国保险集团介入，引发了一场万科史无前例的股权之争。
三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析（1）国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东，两者联手提议对万科进行重组，并引入混合所有制改革。
（2）我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手，持续追加举牌，成为万科的第三大股东。
（3）宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团，持有万科大量股份，并提出对万科进行资产重组的建议。
（4）我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团，其介入为万科股权之争增添了一层变数。
2. 事件进展及结果随着各方势力的介入，万科股权之争愈演愈烈，最终我国保险集团介入，通过多次投票改变了原本的股东大会结果。
我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持，成为万科的最大股东，同时宝能系成为万科第二大股东。
3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。
中国平安并购深圳发展银行案例分析
择了后者。
2010年6月28日，深发展向平安寿险非公开定向增 发股票的申请得到了国证监会的批准，非公开发 行股份的数量约为3．8亿股。根据约定，认购价 为定价基准日前20个交易日深发展股票平均交易 价格的100％，即18．26元/股。该次发行募集资 金量约为人民币69．31亿元，扣除相关发行费用 后募集资金额约为人民币69．07亿元。平安寿险 以现金认购本次发行股份，募集资金净额部用于 补充深发展资本金。平安寿险本次认购的深发展 股份为限售股，自认购份上市之日起36个月内不 得向除法律允许的关联方以外转让。
中国平安将获得深发展股份约5．20亿股。中国平安公告认购 NEWBRIDGE所持的深发展股份日期在2010年5月6日，该日前20 日在A股证券市场交易均价来确定作为估计股票价格的标准，深 发展平均价格20．65元／股，中国平安平均价格为48．85元／ 股。按此标准测算，认购的深发展股份价值估计约为107．47亿 元，提供选择的中国平安股份价值估计约为146．10亿元。
此外，中国平安为这次并购提供了丰厚的 报价，比如，所对NEWBRIDGE所持深发展股权 的价格高于市场价格近36%。综合各方面考虑， 可以说NEWBRIDGE转让深发展股权悬念不大。
(一)中国平安与NEWBRI DGE交易对价
中国平安认购NEWBRIDGE所持深发展股份提出了两种 供NEWBRDGE选择的方案： 1、全部以现金方式支付人民币114亿元； 2、中国平安以向NEWBRIDGE发行约2.99亿股H股的方 式支付，即换股收购。
股权结构与企业并购整合策略的分析研究与实际应用案例
股权结构与企业并购整合策略的分析研究与实际应用案例企业并购整合是现代商业竞争中的常见现象，尤其在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业通过并购来扩大市场份额、提升技术实力、降低生产成本等已经成为一种常态。
而在并购的过程中，股权结构的设计和调整，则直接影响并购整合的成败。
股权结构不仅是企业控制权的体现，更是资本运作的核心。
通过合理的股权结构设计，企业能够在并购整合过程中实现优势互补，化解潜在的风险。
那么，如何通过股权结构来促进企业并购整合的成功呢？本文将从股权结构的影响因素、并购整合的策略以及成功的应用案例来深入分析。
一、股权结构的作用与影响股权结构通常是指公司股东所持有的股份比例及其分布情况。
在并购整合过程中，股权结构不仅决定了谁将拥有企业的控制权，还决定了各方股东的利益分配和决策权。
因此，股权结构在并购过程中具有至关重要的作用。
1.1 控制权与决策权的分配并购的一个重要目标就是通过收购获得对目标企业的控制权。
控制权的获得不仅涉及股东的持股比例，还与股东结构的复杂性、股东之间的利益关系密切相关。
在股东结构较为简单的公司中，控制权通常比较清晰，收购方可以较容易地获得控制权。
然而，在股东结构复杂的公司中，收购方则需要更多的策略来处理股东间的关系，避免出现股东之间的争执或权力空白。
比如，有些企业的股东结构中，可能存在大量的机构投资者、管理层股东、员工股东等，这些股东的利益诉求和决策方式各不相同。
在这种情况下，收购方不仅要关注股东之间的利益平衡，还要确保收购后能快速建立起统一的决策体系，避免因股东矛盾导致的管理层僵局或战略调整困难。
1.2 股权结构对并购后整合的影响并购后的整合往往是最具挑战性的部分，而股权结构在这一过程中的作用至关重要。
股权结构不合理可能导致企业文化冲突、管理层冲突等一系列问题。
例如，收购方在并购过程中可能会对管理层和员工进行股权激励，或者通过分配一定的股份来鼓励目标公司的管理层继续参与到企业发展中。
中国平安并购深发展案例分析
融强势启航并购深发展案例分析摘要2009年6月，中国平安保险股份有限公司(以下简称中国平安)并购深圳发展银行股份有限公司（以下简称深发展），作为我国A股市场历史上规模最大的并购，亦是我国金融业迈向综合经营的里程碑。
2012年7月，经中国银行业监督管理委员会审批同意、工商登记管理机关核准，深圳发展银行股份有限公司变更为平安银行股份有限公司。
至此，中国史上最大金融并购案完美收官。
本文主体部分首先介绍了并购事件所在的行业背景，接着阐述了并购双方的基本情况，并分析并购的动机。
接下来具体梳理了整个并购过程，并从并购的意义和风险因素角度进行了分析，最后对未来进行了展望。
关键词：并购、综合金融、中国平安、深发展目录一、并购行业背景 (3)1.1 国内外金融业发展趋势 (3)1.2 中国金融监管环境变化趋势 (4)1.3 中国保险业和银行业相互渗透 (5)二、并购双方介绍 (6)2.1 中国平安集团概述 (6)2.2 深发展概述 (9)三、并购动机 (12)3.1 从中国平安角度看 (12)3.2 从深发展角度看 (15)四、并购过程 (16)4.1 交易步骤 (16)4.2 交易进展 (17)4.3 交易定价分析 (18)五、风险因素 (20)5.1 风险管理能力 (20)5.2 风险偏好分析 (21)六、并购影响 (23)6.1 加法效应 (23)6.2 乘法效应 (24)6.3 减法效应 (26)七、“平深恋”的展望 (26)一、并购行业背景1.1 国内外金融业发展趋势20世纪90年代末，在经济一体化的推动下，金融全球化进程加快，国际金融业的竞争成为各国经济竞争的焦点和核心。
在金融业发展的过程中，客户需求逐渐多层次和多样化，对金融业务经营的多元化、综合化提出了更高的要求。
从法国银行保险业并购的成功案例开始，大批大型的银行收购小型保险公司，进入银行保险市场，通过银行分支机构销售保险产品，凭借银行保险人银行巨大的分销网络和先进的电子技术，大规模、高效率地销售保险产品，获得规模经济，曾创下取得保费连年翻倍的传奇，据估计90年代60％以上的寿险销售量由银行渠道贡献，大多银行都与寿险公司签订分销或交叉持股协议。
企业并购重组案例分析报告
企业并购重组案例分析报告企业并购重组是指通过各种方式使两个或多个企业合并为一个企业，或者通过实施吸收合并、分立整合等方式重组企业内部组织结构。
企业并购重组可以实现资源整合，提高经济效益，增强竞争力。
下面就某企业并购重组案例进行分析报告。
一、案例概述某公司是一家拥有多年经营历史的互联网科技公司，经过多年的发展，已经成为行业内的领军企业。
然而，由于市场竞争激烈，公司面临诸多挑战，包括技术更新速度缓慢、产品同质化、人才流失等问题。
为了保持竞争优势，公司决定进行并购重组，以实现资源整合和经济效益的提升。
二、企业并购重组目标1. 提高技术创新能力：通过并购重组，引进具有先进技术和研发能力的企业，提升公司的技术创新能力，推动产品创新和研发进展。
2. 拓宽市场渠道：通过并购重组，获取并整合市场资源，拓宽销售渠道，提升市场份额和品牌影响力。
3. 集中资源，提升竞争力：通过并购重组，整合企业资源，实现规模效应和资源优化配置，提升企业竞争力。
4. 降低成本，提高效率：通过并购重组，实现资源共享和成本节约，提高经济效益和企业运营效率。
三、并购重组方案1. 寻找合适的并购目标：公司根据自身战略发展需求，通过市场调研和咨询服务，找到符合公司需要的并购目标。
选择目标时要考虑产品技术、市场份额、企业文化和财务状况等因素。
2. 进行尽职调查：在确定并购目标后，进行详细的尽职调查，了解目标企业的财务状况、技术实力、法律风险等情况。
确保并购的合规性和可行性，避免后期问题。
3. 制定并购重组方案：根据并购目标和公司实际情况，制定并购重组方案，包括合并方式、交易价格、业务整合计划等。
同时，制定并购后的组织架构和管理团队，确保顺利实施。
4. 实施并购重组：根据制定的方案，进行并购重组。
重组期间要注意沟通和协调，确保各部门的顺利整合，并进行人员培训和文化融合等工作。
5. 进行后期整合和评估：并购重组完成后，需要进行后期整合和评估。
对整合后的企业进行运营管理和效果评估，及时调整经营策略，确保企业持续发展。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景A公司，一家成立于20世纪90年代的中型企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已在行业内建立了良好的品牌形象和稳定的客户群体。
然而，随着市场竞争的加剧，A公司面临着产品更新换代、市场拓展等方面的压力。
B公司，成立于20世纪80年代，是一家具有深厚历史底蕴的传统企业，主要从事家电产品的生产和销售。
尽管近年来B公司业绩有所下滑，但其产品线丰富，品牌知名度高，且拥有一定的市场份额。
2019年，A公司决定收购B公司，希望通过这次并购，实现优势互补，扩大市场份额，提升品牌影响力。
二、法律问题分析1. 并购方式选择在本次并购中，A公司面临两种主要的并购方式：股权收购和资产收购。
（1）股权收购：A公司通过购买B公司的全部或部分股权，实现对B公司的控制。
（2）资产收购：A公司购买B公司的全部或部分资产，实现对B公司业务的控制。
从法律角度来看，股权收购和资产收购各有优缺点：- 股权收购的优点在于收购方可以全面了解被收购方的经营状况，有利于后续整合；缺点在于股权收购涉及的法律程序较为复杂，且收购成本较高。
- 资产收购的优点在于收购方可以针对B公司的优质资产进行选择，降低收购成本；缺点在于收购方难以全面了解被收购方的经营状况，后续整合难度较大。
综合考虑，A公司选择了股权收购方式。
2. 尽职调查尽职调查是并购过程中的关键环节，旨在全面了解被收购方的经营状况、财务状况、法律风险等。
在本次并购中，A公司委托了专业的法律、财务、审计等机构对B公司进行了尽职调查。
主要调查内容包括：（1）公司章程、股东会决议、董事会决议等公司治理文件的真实性、合法性；（2）公司资产、负债、所有者权益等财务状况的真实性、准确性；（3）公司是否存在未决诉讼、仲裁等法律风险；（4）公司是否存在环境污染、知识产权侵权等法律风险。
经过尽职调查，A公司发现B公司存在以下问题：（1）部分财务报表存在虚假记载；（2）存在未决诉讼，涉及金额较大；（3）存在环境污染问题，需承担一定的法律责任。
平安并购深发展案例分析(PPT44页)
1
案例简介
2
1、案例简介 并购方：
• 成立于1988年，总部位于深圳 • 中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元
金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团 • 2004年6月和2007年3月先后在香港联交所主板及上交所上市
战略定位：“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务“ 拥有：寿险、产险、养老、健康、银行、证券、信托、资产管理、基金全部金融牌照
2004 与荷兰银行结成竞标团，意图实现控股广东发展银行51%的战略并购，落败
2006.7 收购深圳市商业银行90%的股权
2007.6 平安银行并入深圳市商业银行，并整体更名为深圳平安银行
2009.1 深圳平安银行再次更名为平安银行
资料来源：三星经济研究所 人寿保险 财产保险
银行
证券
其他
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他
2008年平安集团年 报中披露，为富通集 团股票投资计提的减 值准备为227.90亿元
17
2、商业理由 公司角度——平安集团角度
深发展是最后能够获得的股份制商业银行
招商
浦发 中信 华夏 民生 兴业
主要股东
1、香港中央结算（代理人）有限公司 2、招商局轮船股份有限公司
1、中国移动通信集团广东有限公司 2、上海国际集团有限公司
• 平安银行2010年净利润比2009年增长60.8% ； • 战略投资深发展取得重大进展
资本充足率 单位：百万元
净资本 资本充足率 核心资本充足率
贷款质量 单位：% 不良贷款比率 拨备覆盖率
2010年 1855.00% 10.90%
2010年 2009年 0.41% 0.46% 211.10% 156.00%
PE案例-新桥并购深发展案例分析
净利润
100 80 百万美元 60 41.4 40 20 0 1994 1996 1998 2000 2002 2004 56.0 47.0 40.0 95.0 86.0
到2002年深发展积累了一些严重的运营问题： – 不断增长的不良贷款率 (超过10%) – 利润率下滑 – 资本不足 – 缺乏风险控制
Actual bonus = Target bonus for the branch times Total points/100 times each of the four Control/Budget factors.
8,300.0
1.07%
88.9
manager could be reduced by as much as 80%. (An even more serious breach could lead to dismissal and no bonus at all.) II. Interbank On the other hand, special efforts in collection,control, etc. could result in 20% more bonus, or even 44% more bonus, if both factors 500.0 at 120%. apply Funds borrowed 1.50% Interbank Expense budget factor will be below 1.00 if budget is exceeded for the full year or if any quarter exceeds quarter budget by more than 5%. TOTAL 8,800.0 Expense budget factor will be above 1.00 if the expense is below the budget for the full year. RWA budget factor will be below 1.00 if any quarter-end exceeds budget by more than 5%, unless prior approval to allow for strong business growth. Off balance sheet RWA
基于平安并购深发展的案例分析
CAR(-1，1)
公告前后一天累计超额收益率 3.3358%
CAR(1，30)
公告后一个月累计超额收益率 10.2798%
CAR(-20，20) 公告前后各20天累计超额收益率 3.1412%
CAR(-30，30) 公告前后各一个月累计超额收益率 6.2433%
资 本 市 场 的 经 验 证 据
路漫漫其悠远
文献综述 案例背景 动因分析 经济后果 案例思考
股价走势分析
超额收益率分析
沪深300、平安日收益率累计超额收益率的变动情况
财资 务本 指市 标场 的 变经 动验 趋证 势据
3.37%
中国人寿 31.04 26.24
-15.46%
26.02 25.22
-3.07%
22.41 21.55
-3.84%
资 本 市 场 的 经 验 证 据
路漫漫其悠远
文献综述 案例背景 动因分析 经济后果 案例思考
股价走势分析
超额收益率分析
窗口期为(-4,4)的超额收益率汇总表
日期
沪深300 沪深300 平安日收 预测正常 日超额收 指数 收益率 益率 日收益率 益率
保险代理人人均产能（单位：元）
路漫漫其悠远
文文献献综综述述 案案例例背背景景 动因分析 经经济济后后果果 案结例论思建考议
平安的交叉销售渠道贡献（%）
业务
2007 2008 2009 2010 年年年年
产险业务 保费收入 13.1 14.3 14.5 13.7
企业年金 受托业务
3.7 13.2 7.5 15.1
市场企业业绩能分力理析论理论 企业战—略—理事论 件研究法
文文献献综综述述 案案例例背背景景 动因分析 经经济济后后果果 案结例论思建考议
平安集团并购深发展案例分析
平安集团并购深发展案例分析作者：张昳丽来源：《时代金融》2012年第18期【摘要】平安并购深发展是迄今为止中国金融史上最大的并购案，本文主要回顾平安并购深发展事件的过程，并简略分析了并购动因和并购后的影响，认为此次并购是一次双赢的结果，尤其对于平安来说，是实现其综合金融梦想重要的一步。
【关键词】深发展平安并购2012年4月26日，深发展吸收并购平安银行相关方案获得监管机构的正式批复，深发展将吸收合并平安银行，在两行履行必要的法律程序后将正式合并为一家银行，合并后深发展的名称也将由“深圳发展银行股份有限公司”变更为“平安银行股份有限公司”，至此“深平恋”终于圆满。
平安并购深发展作为中国金融史上最大的金融并购案，是里程碑式的事件，具有重要的意义。
一、深发展背景回顾及并购动机深圳发展银行有着十分辉煌的过去，它是我国第一家发行公众股并公开上市的股份制商业银行，开创了中国金融市场的三个第一，在20世纪末曾一直是中国股市的风向标。
但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展的不足逐渐暴露出来，比如说深发展的资产质量低下、不良贷款率较高、资本充足率不足等严重限制了其发展。
尤其是没有完善的资本补充机制，使得深发展它至今仍是股份制商业银行中最小的。
为了弥补资本金不足的缺陷，深发展引入境外战略投资者新桥。
新桥有着先进的国际管理技术，通过对深发展业务管理体系的改革，使其自2004年到2009年净利润不断增长（除了2008年受到金融危机的影响），不良贷款率不断下降，资本充足率和拨备覆盖率逐年上升，实现了内涵式的增长。
但深发展始终被资本金不足的阴霾笼罩着。
新桥接管期间，由于资本金不足，深发展的增发、配股或发次级债均受到严格的限制，只能依靠盈利的积累来一点点地充实资本金和覆盖拨备，限制了其扩张速度，极大地影响了深发展的赢利水平。
而到2009年，新桥持有的深发展股份的5年锁定期就要到期，新桥是一家私募股权性质的公司，主要以获得高额溢价为目的，并且其母公司面临着资金困境，不可能长期持有深发展股份。
股权结构与企业并购整合的分析研究与实际应用案例
股权结构与企业并购整合的分析研究与实际应用案例在现代商业环境中，企业并购已经成为一种普遍的现象，它不仅能够提升企业的市场份额，还能带来资源的优化配置。
而企业的股权结构在并购整合中扮演着至关重要的角色，直接影响到并购的成败。
理解股权结构在并购中的作用，分析其对企业整合过程中的影响，是我们探讨这个话题的出发点。
一、股权结构对并购整合的影响股权结构简单来说就是公司所有者的分布情况。
股东通过拥有公司股票的比例，控制着公司的决策权。
在并购过程中，股权结构的特点往往决定了公司整合的方式、速度以及最终的效果。
1.1 股权集中度与并购的决策效率在一个股权高度集中的公司中，通常股东决策权较为集中，决策过程相对较为简便。
高集中的股权结构使得董事会和管理层能够较为快速地做出决策，不容易受到外部干扰。
对于并购这种需要快速响应市场变化的活动，高集中度的股权结构通常能够使得企业在并购时更加灵活。
比如说，一些大型企业，尤其是国有企业，它们的股权结构往往较为集中，决策机制相对简单。
因此，这些公司在并购时，能够较快地决定是否进行收购或被收购，并且在谈判过程中具有较强的话语权。
相对而言，股权较为分散的公司，股东意见往往难以统一，导致决策效率较低，甚至可能因为意见不合而错失并购机会。
1.2 股东利益的冲突与整合难度虽然股权集中能提高决策效率，但也存在一定的弊端。
高集中度的股权结构容易导致股东利益的高度集中，若这些股东的利益不一致，就容易造成管理层与股东之间的冲突。
这种冲突往往会影响到并购的整合过程，甚至可能使并购计划在实施中遇到巨大的障碍。
反之，股权分散的公司，股东之间虽然利益差异较大，但多元化的利益群体能够在某些情况下达成更加平衡的利益协议，有助于化解矛盾。
例如，如果股东分散，可能会更加重视公司长期的价值，而不是短期的股价波动，这样在并购中，往往会表现出更多的耐心和宽容，也能更好地促进并购后的整合。
二、股权结构与并购后的整合企业并购不仅是一个收购和兼并的过程，更是一个涉及文化、资源整合的复杂工程。
并购重组法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景A公司是一家成立于2000年的国有企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已成为行业内的领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，A公司面临着诸多挑战。
为了扩大市场份额、提升竞争力，A公司决定并购一家同行业内的民营企业B公司。
B公司成立于1998年，主要从事电子产品研发和销售。
虽然规模较小，但B公司在技术研发和市场渠道方面具有一定的优势。
A公司看中了B公司的这些优势，希望通过并购来提升自身的竞争力。
二、并购重组方案1. 并购方式：A公司决定以现金收购B公司的全部股权。
2. 收购价格：经双方协商，A公司以2亿元的价格收购B公司100%的股权。
3. 交割时间：A公司承诺在并购协议签署后30个工作日内完成股权交割。
4. 交易条件：A公司承诺在并购完成后，B公司的核心技术人员和销售人员将保留在B公司工作，并继续为公司服务。
5. 人员安置：A公司承诺在并购完成后，B公司的全体员工将获得与原公司相同的待遇。
三、法律问题分析1. 并购重组的合法性根据《中华人民共和国公司法》第一百四十六条的规定，公司合并、分立、增资、减资或者进行其他重大变更，应当依法经股东会或者股东大会决议。
在本案中，A 公司作为国有企业，其并购B公司的行为需要经过上级主管部门的批准。
此外，根据《中华人民共和国反垄断法》的规定，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的并购重组，需要事先向国务院反垄断执法机构申报。
因此，A公司在进行并购重组前，需要确保其行为的合法性。
2. 并购重组的程序（1）尽职调查：A公司在并购前需要对B公司进行全面、详细的尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律风险等。
这是确保并购重组顺利进行的重要环节。
（2）签订并购协议：在尽职调查的基础上，A公司与B公司签订并购协议，明确双方的权利义务。
（3）履行审批手续：A公司需要按照相关规定履行审批手续，包括上级主管部门的批准和反垄断执法机构的申报。
公司合并收购战略案例(2篇)
第1篇一、引言在全球经济一体化的背景下，企业间的合并与收购已成为企业拓展市场、增强竞争力的重要手段。
本文以A公司与B公司的合并收购案例为研究对象，分析其合并收购的战略背景、实施过程以及整合效果，旨在为我国企业提供有益的借鉴。
二、案例背景A公司成立于20世纪80年代，是一家专注于家电制造的企业，其产品在国内市场享有较高的知名度。
B公司成立于20世纪90年代，主要从事电子元器件的研发与生产，具有较强的技术实力。
随着市场竞争的加剧，两家公司都面临着巨大的挑战。
1. A公司面临的挑战（1）市场份额下降：随着国内外竞争对手的增多，A公司的市场份额逐年下降。
（2）产品同质化严重：A公司产品同质化现象严重，缺乏核心竞争力。
（3）研发能力不足：A公司在研发投入上相对较少，新产品研发速度缓慢。
2. B公司面临的挑战（1）市场份额不稳定：B公司市场份额波动较大，受行业环境影响明显。
（2）产业链不完整：B公司在产业链上的某些环节存在短板，影响整体竞争力。
（3）融资困难：B公司规模较小，融资渠道有限，制约了企业发展。
三、合并收购战略1. 战略目标（1）实现优势互补，提升整体竞争力。
（2）扩大市场份额，巩固行业地位。
（3）提高研发能力，推动产品创新。
2. 战略选择（1）收购B公司：通过收购B公司，实现产业链的整合，提高产品竞争力。
（2）兼并重组：将B公司纳入A公司体系，实现资源优化配置。
四、实施过程1. 谈判阶段（1）初步接触：A公司与B公司就合并收购事宜进行初步接触，了解双方的基本情况和合作意向。
（2）尽职调查：A公司对B公司进行全面尽职调查，包括财务、法律、技术等方面。
（3）签订协议：双方就合并收购事宜达成一致，签订相关协议。
2. 实施阶段（1）整合资源：A公司将B公司纳入体系，实现资源优化配置。
（2）人员调整：对B公司人员进行整合，优化组织架构。
（3）技术融合：将B公司的技术优势与A公司的产品优势相结合，推动产品创新。
基于股东价值的并购案例分析 (2)
山东大学继续教育学院毕业论文(设计)题目姓名学号年级专业学习中心指导教师填表日期山东大学继续教育学院制目录摘要 (3)一、引言 (4)二、并购的实质及分类 (4)三、并购活动的动机 (6)四、并购活动中股东价值的体现 (7)五、典型并购案例的分析 (7)参考文献 (9)谢辞 (11)摘要并购作为优化市场资源最有效、最直接的手段，在技术资源引进、品牌扩张、市场规模提升、营销渠道整合等方面发挥着越来越重要的作用。
但并购总是伴随着风险。
并购并不总能增加收购方的股东价值。
转让公司控制权的一方是公司的股东。
基于股东价值的并购案例分析，往往能达到透过现象看本质的效果。
此外，并购的基本动机是寻求企业的发展。
因此，并购不仅仅意味着利益的交换。
在很多情况下，并购双方都达成共识，想要把企业做大。
本文通过对并购案例的分析，分析企业并购中股东的价值的影响。
关键词：股东价值；并购；优化一、引言并购是一项在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权力让渡行为的活动，在这个过程中某一部分的权利主体通过出让自己对企业的控制权而获得利益而相对应的另一部分权利主体则通过付出一定利益代价而换取企业控制权。
出让企业控制权的一方即公司的股东，从股东价值出发进行的并购案例的分析，往往可以达到透过现象看本质的效果。
另外，产生并购行为的基本动机就是寻求企业的发展，所以并购行为并不仅仅意味着利益交换，许多时候，并购案的双方都是基于把企业做大的目的达成共识的。
二、并购的实质及分类并购根据并购与并购的业务关系可分为三种类型:横向并购、纵向并购，混合并购。
除了对关联方进行分类外，本文主要根据上述分类方法对并购进行分类。
横向合并是指横向合并，是指同一业务领域、同一产品产业间的合并。
并购的目的是扩大生产规模，实现规模经济。
更少的竞争对手,提高行业集中度，提高同行业产品竞争力，控制或影响同类产品市场;消除除重复施工外，提供系列产品，有效实现节约。