人才梯队建设方案详细

核心人才梯队建设方案(2016-2018)

（讨论稿）

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人

才培养原则。

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。

3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员

的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生

不息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工

作。

(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才。

(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），

认同公司的价值观，态度积极、，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩

效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。

2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。

•每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题•对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

三、主要培养方式：

(一)岗位轮换：

1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储

备。

2.轮岗周期：一般为1-2年。

3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于

40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原

则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得

到董事长批准）。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计

划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：

1)部门部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源

部审批；

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，

人力资源部审核，报总经理、董事长审批。

(二)导师带教：

1.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备

人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况

统一确定后备人才及其导师。

2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/

副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，

有资格担任导师：

➢认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；

➢入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；

➢年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

➢为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；

➢有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。

3.导师职责：

➢以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；

➢熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；

➢与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；

➢了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；

➢有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。

4.师徒管理

➢每季度开展一次师徒座谈会，座谈容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

➢没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。

➢徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。

(三)学习分享

1.部培训：公司要建立训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部

组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训容包括：

1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓

管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的

宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领