建设银行人力资源管理

建设银行人力资源管理

摘要尊重人、关心人、激发人、使人的潜能和智慧得以最大水准的发

挥成为现代企业管理的核心，本文对当前建行人力资源管理中所存有

的问题作了简要分析,并提出了相对应的解决措施。

关键词建行人力资源激励机制人才流动

一、建设银行人力资源管理的现状

近年来，建行一直致力于人力资源管理的改善，出台了全新的人力资

源管理机制。以实现建设银行发展战略、增强核心竞争力为出发点，

积极探索职务能上能下，收入能增能减，人员能进能出的激励约束机制，一直在努力实现建设银行企业价值最大化和员工个人价值最大化

的有机统一。但是在建设银行的人力资源管理中还存有着很多问题，

这些问题严重影响着建行日常工作的顺利运转，主要的问题有：

1.大量人才流失。商业银行中流行着一句话：四大国有银行是我们免

费的培训机构。从这话中就可以听出来，四大国有银行中有大量的人

才流入商业银行。这些流失的人才当初之所以到国有商业银行求职，

只不过是为了保证自己在找不到更好的就业机会时能够给自己留条退路。那么，造成人才流失的主要原因是什么呢？根本原因就是国有银

行职工的合法收入偏低。

2.人力资源配置不合理。虽然建行一直在努力给员工提供最大的发展

空间，但是还没有真正的建立起完善、科学、合理的内部人员流动机制。首先，建行一方面在持续地引进人才，但是另一方面因为内部资

源得不到充分利用出现了人力资源闲置现象，且一线员工的压力过大，据了解一线员工除了做出纳外，还要分到拉存款、推销保险、基金、

信用卡等任务。其次，因为存有各层次、各岗位人员调配及区域性分

布不合理,在一线员工中，有的还是重点大学毕业的本科生，这使得人

力资源得不到充分的挖掘与利用,也致使这些员工心里产生不满情绪，

影响工作的积极性。

3.人才培养和适用的矛盾。因为受到经营效益和费用指标的限制,建

设银行现行的投资方向往往只侧重于营业网点的装修、技术装备的改

进和安全防范设施的完善等物质资源的投入,而对于员工的素质教育、

继续教育和岗位培训等人力资源投入的力度不大。虽然现在有岗前培训，但是继续教育仍然很少，而且很多人员的工作安排都不够科学。

一批有专业特长的员工没有在合适的岗位上工作或没有充分发挥其才能,开发利用的力度不足,措施不力,造成了人力资源浪费严重。

二、现代企业人力资源管理的特点

人力资源管理是随着社会经济的发展而变化的,近50年来人力资源管

理的发展经历了三大阶段：事务性管理阶段、分析服务管理阶段、战

略性管理阶段。现代人力资源管理已经发展到了战略性管理阶段，这

一阶段的人力资源管理有着自身的特点和特殊任务：

1.建立新型员工关系。新经济时代,组织日渐成为专业管理取向的组织,即没有固定的组织形式,组织界限不明确,管理制度弹性化,上下级

关系模糊,合作互补关系取代层级关系。这种关系的转变有利于员工之

间的交流，也更容易使员工对企业产生归属感，从而促使员工积极参

加到企业的决策、建设中来，有利于生产力的提升。为知识型人才开

创了广阔的用武之地。

2.帮助员工发展，满足员工需求，吸引和留住优秀人才。在持续变化、全球性技术作用日趋突出的经济环境中,寻找、留住优秀人才是企业成

功的关键,是企业具有竞争力的根本。因此，企业一是要帮助员工规划

职业生涯,为员工提供个性化的人力资源服务和产品,考虑员工个人在

企业工作过程中人力资本的增值；二是要设法提升员工的工作质量,使

他们通过在本企业的工作和生活实现自身的人生价值和目标；三是要

提升员工的流动成本和流动风险,制约轻率的,泡沫化的人才流动。最后,因为“终身就业”这一心理契约将得到普遍重视,企业要构筑包括

经济和非经济两方面的复杂报酬体系,以满足每一个员工的要求,并帮

助他们发展。

3.利用信息技术,实现虚拟化管理。人力资源管理需要利用信息技术

将处于不同地方、不同组织的人力资源有效地整合,建立本企业的网络

文化,如网上招聘,网上培训,网上沟通,网上考评等。

三、进一步改善建行人力资源管理的对策

1.改善用人机制，完善激励机制

完善激励机制度必须同经营目标责任制考核挂钩，形成激励和约束相

结合的机制，以促进建行整体效益的稳步增长。在内部要改革平均主义，要学习外资银行，建立起灵活的分配机制，让多劳者和优秀者多得。当然对于属于国有商业银行的建行来说,在完善物质激励机制的同时,必须强化精神激励机制,通过党、团、政、工、妇等组织增强对员

工的思想政治工作,强化职业道德教育,还可通过评先进、劳模,授予各

种荣誉称号,开展劳动竞赛等形式激励员工自觉敬业爱岗,为我国银行

事业多做贡献。最后，要吸引、留住人才还必须造就良好的工作环境。

2.完善全员劳动合同制。一是要完善建设银行的内部的人才流动机制,建立内部人力资源流动市场,进行跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂,深挖内部资源,并做到合理配置。二是对那些不适宜现岗位工作的人员

要尽可能分流,区分不同情况,采取具有针对性和强制性的措施,如对长

期病休人员可实行早退、内部退养；对不胜任本岗位工作且不服从组

织安排的人员要实行下岗。

3.增强教育培训。现在建行在职的人员中，有很大一部分人只能勉强

维持自己的岗位工作，对于新业务、新知识的认知很少。这一现状使

建行处于竞争的被动地位，建行要想改变这种不利的竞争地位，就必

须增强在职人员的教育培训。中国的银行要走向世界，在这一过程中，必然出现很多的新业务，新挑战，新变化。为了适应这些变化，就必

须让员工持续的学习、掌握新技能，这样才能做到有备无患。在以后

的激烈竞争中，我们无法保证人才一个都不流失，但是只要我们有一

定数量的后备人才，就不至于在人才流失后造成业务的停滞。

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