全业务运营的挑战与对策领先运营商的战略举措思考

全业务运营的挑战与对策——领先运营商的战略举措思考

前言

全业务运营提出的要求

伴随着全业务运营的到来与深入，伴随着市场竞争日益激烈，伴随着3G推进部署与移动互联网的迅猛发展，电信运营商的发展环境更加复杂艰巨，同时也充满了勃勃生机。在当前时刻，首先需要我们对于全业务运营的要求具备足够深刻的理解。

第一，全业务运营要求电信运营商具备面向全客户的需求满足与服务营销能力。

面向深入转型与可持续发展，电信运营商不仅需要持续保持在大众市场的主导领先地位，同时需要深入开发、拓展集团客户与家庭客户群的综合信息服务价值，为企业的可持续增长注入新源泉。形成全客户运营能力不仅可以有力支持电信运营商的可持续发展，还可以在竞争中形成与竞争对手互有攻防的均衡局面，避免面对竞争对手的融合攻势只能采取单纯防御的被动局面。

在面向全客户的需求满足与服务营销能力建设，一方面包含对于全客户的基础资源覆盖，如渠道建设、网络覆盖、接入部署、产品开发、流程打通、预算保障等各个方面，另一方面也包含着对于全客户群内部价值的深度挖掘与融合优势

的发挥，既挖掘每个客户群的新蓝海空间，也形成三大客户群的需求整合与综合捆绑，实现对客户钱包份额的有效占有。

第二，全业务运营要求电信运营商具备面向全产品的开发、交付与运营能力。

全产品是指电信运营商形成面对三大客户群的综合信息服

务提供。一方面，要尽快完对于集团客户与家庭客户的网络覆盖与接入，建立对于两大新客户群持续捆绑与开发的能力基础。另一方面，伴随着战略转型的要求，三大客户群的价值开发都不局限于管道提供，而是深入开发多元信息化需求，把握移动互联网、物联网提供的新机遇，始终保持以产品创新领跑区域市场。

从产品的生命周期角度来看，从产品的创意收集、开发上线、商用交付、后续服务到长期运营，在每个环节都实现具有竞争力的表现，确保产品的端到端的质量保证。

第三，全业务运营要求电信运营商具备面向全流程的运作与执行能力。

随着竞争日趋激烈以及转型走向深入，需要电信运营商形成非常强有力的流

程管理与落地的能力。从以客户为导向的水平价值链角度来说，从前端的服务营销到后端的支撑保障，竞争对流程衔接、执行时限、响应质量提出了越来越高的要求，要求电信运营

商真正形成全体为了客户的流程机制。从以区市公司垂直管控的角度看，上下一体化联动、全体保障一线的流程机制也亟待加强。

第四，全业务运营要求电信运营商具备面向全价值链的整合与管理能力。

进入到全业务运营与3G时代，企业之间的竞争越来越表现为企业所在价值

链之间的整体抗衡。包括数据业务价值链上的SP、CP，集团客户业务价值链上的SI、SA，渠道价值链中的合作代理渠道与网站联盟，网络工程外包的外协单位。。。，这些价值链合作伙伴能否有序地吸纳、评估与管理，很大程度上影响着电信运营商的竞争力与发展速度。

综上所述，我们可以看到，全业务运营对于电信运营商提出的转型发展要求是全方位的，需要电信运营商以系统化的整合战略，形成全业务运营能力的实质性建设提升。

正文

电信运营商全业务运营能力建设总体视图

在这里，需要形成全业务运营整体视图，总体把握以客户为导向的运营能力提升之道。

电信运营商全业务运营整体视图主要包含三个部分：

第一，客户模块：始终着眼于在客户开发与维系过程中的主要障碍与短板，从而形成对于各能力短板回溯诊断的源头；

第二，能力模块：以客户为导向、面向全业务运营，不断滚动梳理、优化从前端到后端的各相关能力建设状况与工作推进绩效；

第三，资源与战略模块：为保障客户导向的全业务运营能力建设持续推进与有序协同，需要从科学的资源配置与务实型的战略管控出发，以流程为牵引，以IT为保障，实现各项经营意图落地。

电信运营商全业务运营战略举措思考

首先我们按照以客户为导向的经营原则，对电信运营商面临的重大经营问题进行了梳理，总计9个问题，如下表所示：

接下来我们基于电信运营商全业务运营体系整体视图，对每个重要问题的内在挑战、现存短板与提升策略进行逐一分析。先从运营商针对个人客户群开发与维系面临的挑战展开。

问题一分析：中高端客户流失加剧

主要挑战：一方面，竞争对手充分利用全业务运营后的固移融合优势，通过面向政企客户的综合捆绑，进行个人市场客户分流或话务分流；另一方面，客户流失也说明，我们当前除资费捆绑之外，对于客户更加多样、更加深层次的维系有待加强，同时我们缺乏与竞争对手进行对等攻势的资源均衡能力。

应对策略：

第一，对于客户流失预警与及时保有工作的有序执行；

第二，在激烈竞争期即将到来前对于客户钱包份额的提前占据；

第三，对客户的系统性、价值化维系手段的深入开展；

第四，针对竞争对手的核心客户群开展进攻，实行积极防御。

营销管理的重点举措分析：

在资费设计方面，既要防止因定向客户资费跟进不及时而导致客户流失，也要防止大规模的资费下调而带来高端客户的贬值。因此，在总体资费战略上应尽可能通过高端客户资费方案的内部价值填充（多种业务、服务价值填充支撑相对于竞争对手的较高单价）模糊化与竞争对手的直接价格对比，在具体特定客户群的资费战术上实现快速跟进与响应。

渠道运作的重点举措分析：

规避电信运营商在相对竞争对手的集团客户市场直销与保

有渠道弱，充分发挥大众客户市场渠道强的特点，形成直销渠道、营业厅、10086、电子渠道对于高价值客户的协同维系。

客户服务的重点举措分析：

通过服务创新，增强对于高价值客户的情感性维系，创造客户惊喜，使VIP客户服务资源的投入切实产生效益。

产品提供的重点举措分析：

一方面，从集团客户产品角度看，应加快对于重点集团客户的专线接入部署或合作资源整合，进入竞争对手的核心盈利空间。另一方面，对于高价值客户的着眼点不仅限于保有，还应通过包括娱乐、商务等需求的开发，通过对客户的行为的附着实现增值。

支撑系统的重点举措分析：

为了规避保有过程中的简单价格战，而以服务、产品、渠道进行多样化维系，支撑系统应具备支撑盟市分公司、县公司的客户精准画像基础上的维系分析、策略制订与执行效果分析能力。

流程保障的重点举措分析：

建立围绕客户主动挽留、被动挽留以及价格维系、服务维系、产品维系的完