物流管理信息系统——香港利丰集团案例分析
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
实践供应链管理最成功的案例利丰集团给我们的启示
(2)强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外 包
高
能
联盟或并购
外间顾问 协助发展
自建
力
的
独
特
性
外包
可选择外包
低
低
中
高
企业的内部能力
利丰的供应链管理﹕七个重要概念
(3)不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立 一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系
以一个灵活的合作环境，并且能适应到顾客需要的改变 与供应链沿途的每个团体一起，使每名队员的能力最大
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
融资
供应链
原材料供货商 工厂
航运/空运公司 进口商批发商
零售商 最终顾客
利丰供应链管理七个重要概念
供货商 店铺
供货商
店铺 顾客
供货商
中央仓
店铺
前线投诉 库存日 缺货 缺乏弹性的
送货支持 财务及会计部
(缺乏效率)
OK便利店- 连锁供应链管理背景–信息流
供货商 采购员
供货商
采购员
供货商
采购员
产品 价钱 成本 数量 时间 沟通
OK便利店- 连锁供应链管理概念
第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家
交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品
牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
案例分析：利丰集团供应链管理
利丰贸易外联网系统及功能
产品设计
产品开发
原材料采 购
订单处理
生产控制
电子商贸系统 Import Direct 生产数据管理系统 Just Win 颜色管理系统 E-Lab Dips
出口贸易系统 XTS-5 电子数据交换 EDI
订单追踪系统 Order Tracking System
利丰贸易内联网功能
21
物流作为供应链的一环，是促进利丰发展强大后盾。利丰拥有颇具 规模的物流网络，包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心 占地逾23000平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大的地 区性物流中心之一
配合利丰分销业务的第三方物流公司——利丰物流为客户及不同行业的企业提 供服务，优化企业间的业务流程，提供高增值的价值链物流方案。利丰物流 的服务，横跨国际贸易的各个层面。
S
8
冯氏控股（1937）有限公司 私人全资拥有及冯氏主要股东
贸易
物流
分销
集团的贸易、物流及分销业务由利丰有限公司
主理。该公司被公认为世界领先的消费品设计
、发展、采购及分销公司。公司通过遍及美洲
、欧洲、非洲及亚洲的300多个办事处及配送
中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管
理服务。通过公司的贸易、物流及分销业务相
S
11
需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈
氏
集
团
上游工作 下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下中游工作零售游完整供
生产及质检
应
链
跨境及本地物流
分销批发及市场营运
S
12
2.1 供应链上游段落：从设计、 生产
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
利丰案例分析
A
4
利丰集团供应链分析
❖ 全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界
的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
❖ 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
A
5
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨 国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻 而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应， 达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利 用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少 占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
A
3
利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国 在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆 经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对
利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大 消费市场。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团供应链管理案例利丰集团的供应链管理演进总部位于⾹港的利丰集团是⼀个标准的“百年⽼店”，成⽴于1906年的利丰如今拥有世界上最庞⼤的采购和⽣产⽹络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为⼀家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散⽣产”先⾏者。
利丰集团的供应链管理体系不是在⼀⽇之间建⽴起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰⼀直是⼀个采购代理商的⾓⾊。
当现任集团主席冯国经于1976年进⼊集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是⼀个⼣阳⾏业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了⼀次重要的战略转型—从采购代理商转型为⽣产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地⽅给我买来。
”⽽在新的阶段，客户则对利丰说：“下⼀季度我们需要这种外形、颜⾊和质量的布料，你能提出⼀个⽣产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进⾏调研，找到合适种类的纱并对样布染⾊以达到与其要求的颜⾊相⼀致。
然后，利丰根据产品构思⽣产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种⽽不喜欢那种，你能⽣产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及⽅案，为下个季节的产品提出完整的⽣产计划并签订合同。
然后，对⼯⼚的⽣产进⾏计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰⼀直采⽤这种交付⽣产计划的战略。
但接着利丰⼜遇到了新的挑战：亚洲⼩龙的出现使⾹港的⽣产成本增加⽽丧失了竞争⼒。
祖国内地的开放政策使⾹港地区可以把⽣产的劳动密集型部分向祖国南⽅转移，这就解决了成本问题。
⽐如说晶体管收⾳机，利丰只⽣产收⾳机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这⼀劳动密集型的⼯作完成后，成品再回到⾹港地区进⾏测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散⽣产”。
这种⽅式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先⾏者。
利丰案例分析
五、利丰供应链管理的七个重要概念
信息系统的四大要求﹕
1.集成性:配合各个内部及外部单位的工作和需要 2.跨平台的集成能力﹕企业间的数据交换自动化 3.应用性 4.可延伸性
四、利丰供应链管理的七个重要概念
(5)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、 检讨和不断改进 (6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
拓展业务方式
中国内地 中国台湾 采购公司/货源 代理商（亚 洲）
开设办事处 韩国
新加坡
二、 角色演进
提 供 市 场 最 新 信 息 给 买 家
提供的服务
适评 合估 的各 厂厂 家家 及︐ 供向 货买 商家 提 供 代 表 买 家 采 购 所 需 产 品 保协 证助 生工 产厂 过生 程产 符并 合监 标控 准工 厂 ︐
供应链上游段落：现代出口贸易商的工作 ——从设计、采购到生产
利丰服务供应链结构
供应链中游段链结构
供应链下游段落：零售
利丰服务供应链结构
对供应商的协助
一、协助供应商升级。 因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造 低档产品升级到制造高档产品。利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立 了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。 利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商 能与利丰贸易一道持续改进。这种相互合作创造了一个强有力的平台，令 供应商可以不断提高它们的业绩。 一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价 格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则 会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应 商网络得以壮大的一个重要原因。
设计 组装
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。
至1937年，利丰有限公司在香港成立。
后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。
公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。
当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。
利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。
从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。
①PP．23，24；P74。
在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。
但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。
对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。
是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。
在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。
这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。
②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。
这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。
公司外部环境变化，要求公司适应变化。
这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。
香港利丰公司（LiFung）供应链管理案例
香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
管理信息系统概论香港利丰集团案例分析
利丰内联网和外联网的运作与内容
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利丰外联网的系统的构架
思考：利丰贸易的外联网系统中，包含哪些功能子系统？他 们分别属于管理信息系统的哪个层次结构？
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利丰贸易实现信息技术与供应链管理相结合的的管理信息系统
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本章小结和学习重点
管理的概念、职能和组
第
第一节 管理基础知识
织
二
章
管
管理信息系统的概念
大陆、中国台湾和中国香 港。
玩具反斗城
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管理——就是人类为了有效地实现组织目标，对可利 用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应 环境的动态过程。 1、利丰集团的目标：为世界各地企业和消费者提供合 适、合时和合价的消费产品。 2、利丰从家族企业向专业化管理企业转变，把公司上 市——利丰进行优化创新
管理信息系统概论
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1
物流管理信息系统
——香港利丰集团案例分析
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学习目标
⒈ 理解管理的概念，了解管理的职能 ⒉ 熟悉U型组织、M型组织、H型组织的优缺点 ⒊ 理解管理信息系统的概念 ⒋ 了解管理信息系统的演变 ⒌ 理解管理信息系统的基本结构、层次结构和职
能结构
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第一节 管理基础知识
一、管理的概念
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第二节 管理信息系统的概念
一、管理信息系统的概念
管理信息系统是一个以人为主导的，以计算机 硬件、软件、通信网络及其他办公设备为基 本信息处理手段和传输工具，进行管理信息 的收集、传递、加工、储存、使用、更新和 维护，为企业高层决策、中层控制和基层运 作提供信息服务的人机系统。
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案例分析：利丰集团供应链管理
精品课件
利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客 户的知识技术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制 造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争 力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各 个环节的优势整合在一起以争取订单。
精品课件
物流作为供应链的一环，是促进利丰发展强大后 盾。利丰拥有颇具规模的物流网络，包括40个物 流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000 平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大 的地区性物流中心之一
配合利丰分销业务的第三方物流公司——利丰物流为客户 及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提 供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务，横跨国际 贸易的各个层面。
精品课件
２供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市 场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业 关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互 动关系。作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调着供应链的每个流程， 使在其供应网络上的客户和生产商更加专业化，从而结合成为具有竞争力的 供应链。
精品课件
需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈 氏
集
团
上游工作 下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下
中游工作
零售
游
完
整
供
生产及质检
应
链
香港利丰案例分析
生产
由利丰直接负责完成的
及以序利 时确作丰 交保出亦 货产规会
品划对 质及生 量监产 和控工
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
第四阶段：整体供应链管理
利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节， 力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
物流管理与客户服务
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。
香港利丰集团案例分析
091210133 洪凯博 091210212 汪金洲
目录
公司介绍 供应链结构 物流战略与客户服务
公司介绍
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利 丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏 燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中 国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生 意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石 、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。截止到2012年 ，集团旗下有利亚有限公司、利和集团、利邦时装有限公司 、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
组织制 造程序
选择生产 商和供应商
设计整个 生产计划 及流程
代为监督 品质和生产
时间