企业内部管理组织结构分析
内部组织结构管理及业务管理
内部组织结构管理及业务管理一、引言内部组织结构管理及业务管理是企业成功运营的关键，它对企业的发展、协调和调节起着重要作用。
本文将从企业内部组织结构管理和业务管理两个方面进行探讨。
二、内部组织结构管理（一）定义和作用内部组织结构是指企业在实施经营活动过程中，为了适应其规模、性质、特点和环境的需要，将各项工作拆分为不同部门和岗位，然后协调和调控这些部门和岗位之间的相互关系，以实现企业目标的一种体系。
内部组织结构管理是指企业对内部组织结构进行设计、确定和实施的过程，通过合理划分职权、建立协作机制和优化资源配置等手段，达到提高组织效率、激发员工积极性和实现企业目标的管理活动。
（二）内部组织结构的类型和原则内部组织结构的类型是多样的，常见的有功能型、事业型、矩阵型等。
在确定内部组织结构时，应遵循以下原则：1. 协调统一原则：各部门之间要有明确的协作关系和相互配合，形成有机的整体；2. 简洁明了原则：组织结构应尽量简单明了，避免过多的级别和冗杂的职权划分；3. 分工明确原则：各部门和岗位之间要有明确的职责和分工，避免任务重叠和责任不清；4. 弹性适应原则：组织结构应具有一定的弹性，能够根据市场变化和环境需求做出调整和适应。
（三）内部组织结构管理的实施内部组织结构管理的实施需要以下步骤：1. 设计内部组织结构：根据企业的规模和特点，制定适合的组织结构，并明确各部门和岗位的职责和权限；2. 建立沟通机制：建立各部门之间的沟通机制，促进信息流通和问题解决，避免信息孤岛和决策滞后；3. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保各部门的资源得到充分利用，避免资源浪费和重复投入；4. 建立绩效评估体系：制定科学合理的绩效评估指标，对各部门和岗位的工作进行评估和奖惩，激发员工积极性。
三、业务管理（一）定义和作用业务管理是指企业在日常经营过程中对各项业务活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动。
它包括生产、销售、采购、人力资源等各个环节的管理，旨在提高企业的运作效率和市场竞争力。
企业管理中的组织结构与治理
企业管理中的组织结构与治理随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业管理成为了一项非常复杂而且关键的任务。
在管理的过程中，组织结构和治理是两个不可忽视的方面。
本文将探讨企业管理中的组织结构和治理，旨在帮助企业家和管理者了解如何建立高效的组织结构，以及如何实施有效的治理。
组织结构是企业管理的基础，它决定了企业内部各职能部门的划分和组织形式。
一个合理有效的组织结构可以提高企业的运转效率，加强内部协作，确保资源的充分利用。
在构建组织结构时，首先需要考虑的是企业的规模和经营特点。
小型企业一般采用简单的线性结构，即老板直接管理部门和员工。
这种结构具有灵活性和快速决策的优势，但容易产生管理混乱和信息不畅通的问题。
随着企业规模的扩大，分工越来越细，部门之间的联系也越来越复杂，此时需要考虑采用分部门或分矩阵结构，以更好地协调各部门之间的工作。
而在全球化的背景下，跨国公司往往采用区域化结构，将部门划分为地区，以便更好地适应不同国家和地区的市场需求。
除了规模和特点的考虑，组织结构还需要根据企业的战略目标来设计。
不同的战略需要不同的组织结构支持。
例如，如果企业采取的是产品创新战略，那么需要建立一个强调研发和设计的部门，以支持新产品的研发和推广。
而如果企业采取的是低成本战略，那么需要建立一个注重成本控制和效率的部门，以确保生产和运营的高效率。
此外，组织结构还需要根据企业文化来设计。
企业文化是组织的灵魂，不同的文化需要不同的组织结构来支持和体现。
例如，如果企业倡导创新和激情的文化，那么需要建立一个扁平化的组织结构，以鼓励员工的自由思考和创新意识。
除了组织结构，企业的治理也是管理中不可或缺的一环。
治理是保障企业利益相关方权益和促进企业长期发展的机制。
良好的治理可以提高企业的透明度和信任度，降低内部和外部冲突，提升企业价值和形象。
在治理中，企业需要建立一个合理有效的决策制度和监督机制。
决策制度应该注重激励和约束，以确保决策的公正性和权威性。
企业组织结构的分析报告
企业组织结构的分析报告1. 引言企业组织结构是指企业内不同职能部门之间的关系和层级结构安排。
良好的组织结构能够帮助企业提高工作效率、优化资源配置以及加强内部沟通和协作。
本报告将对某企业的组织结构进行分析，旨在评估其有效性，并提出改进建议。
2. 组织结构概述该企业的组织结构采用传统的功能部门制，主要分为市场部、财务部、人力资源部、研发部门以及生产部。
在各部门之下，还设有不同级别的管理层，完成各自的职能任务。
在职能部门之外，还设有项目组，用于处理具体的项目任务，形成项目化管理模式。
3. 优点分析该企业的组织结构具有以下几个优点：3.1. 职能分工明确各个部门按照职能进行分工，市场部主要负责市场营销和销售工作，财务部负责财务管理和会计核算，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管理等。
这样的分工使各部门能够更专注于自己的工作，提高效率。
3.2. 管理层级清晰在各个部门之下设有管理层，管理层负责协调各个部门之间的工作，并对下属进行管理和指导。
管理层的存在可以更好地组织和协调各方面的工作，确保整个企业能够高效运转。
3.3. 项目化管理灵活除了职能部门外，企业还设有项目组，用于处理具体的项目任务。
项目组的成员来自不同的部门，可以根据需要灵活组合。
这种项目化管理模式可以更好地满足项目需求，提高项目执行效率。
4. 缺点分析然而，该企业的组织结构也存在一些缺点：4.1. 部门之间协作不畅由于各部门独立运作，存在部门壁垒，部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这种情况可能导致信息不畅、资源浪费以及工作重叠等问题，影响整体工作效率。
4.2. 决策沉重、效率低下在传统的职能部门制下，决策往往由各级管理层来完成，决策流程长、层级多，导致决策效率低下。
这种情况下，企业难以及时做出灵活的决策，对市场变化难以快速响应。
4.3. 缺乏跨部门协作团队尽管企业设有项目组用于处理项目任务，但缺乏专门的跨部门协作团队。
这种情况意味着在跨部门协作时，需要各部门自行进行协调和沟通，可能导致协作效率低下。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
内部管理体系的组成结构
内部管理体系的组成结构内部管理体系是指一个组织或企业内部的各项管理和运营机制的结合体，旨在确保组织的正常运转和达成既定目标。
一个有效的内部管理体系有助于提升组织的竞争力和创造力，增强内部合作和协调，减少风险和错误。
本文将探讨内部管理体系的组成结构，以帮助读者更好地理解和应用其原则。
一、目标设定和战略规划内部管理体系的首要任务是明确组织的目标，并制定相应的战略规划。
这包括确定组织的长期愿景和使命，设定具体的短期和长期目标，并制定相应的策略和计划来实现这些目标。
目标设定和战略规划是内部管理体系的基石，它们为管理层提供了方向和指导。
二、组织结构和职责划分一个良好的内部管理体系需要明确的组织结构和职责划分。
组织结构决定了各个部门和岗位之间的关系和沟通渠道。
职责划分则定义了每个部门和岗位的具体职责和权限范围。
一个清晰的组织结构和职责划分有助于避免权责不清和决策滞后等问题，提高工作效率和协同性。
三、人力资源管理内部管理体系还包括人力资源管理的方面。
这包括员工招聘、培训和发展，绩效评估和激励机制，员工关系管理等。
一个优秀的人力资源管理体系能够吸引和留住人才，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、质量管理与绩效评估质量管理是一个内部管理体系中非常重要的组成部分。
它涵盖了质量控制、质量保证和改进等方面的工作。
通过建立有效的质量管理体系，组织可以确保产品和服务的高质量，提高客户满意度，并持续改进自身的业务流程和管理体系。
另外，内部管理体系应该包括对组织绩效的评估和监控，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
五、风险管理与内部控制风险管理和内部控制是内部管理体系的核心要素。
它们有助于组织识别并管理内外部风险，确保组织的稳健运营。
内部控制涉及到一系列的控制措施，如内部审计、风险评估和内部监督等，以确保组织的行为和决策符合法规、规章和道德标准。
风险管理和内部控制是组织经营的保障。
六、信息技术支持与数据分析现代组织离不开信息技术的支持和数据的分析。
企业内部管理中的四种组织结构模式
企业内部管理中的四种组织结构模式一个成功的企业需要一个有效的组织架构。
组织结构可以形成一个有条理的体系，使各部门之间相互协调，并使整个企业朝着共同的目标前进。
因此，一个优秀的组织结构可以促进企业的成长和发展。
在企业内部，有四种主要的组织结构模式。
1. 功能性组织结构功能性组织结构是一种从事特定领域的人员来完成工作的结构模式。
这种结构模式需要将所有的企业任务分配给相应的专业队伍。
例如，销售部门将会有一些负责销售的人员，财务部门将会有一些负责财务的人员，等等。
这种结构模式在具有不同技能和能力的职员之间实现高效的协调和合作。
这种结构模式的优点是：有清晰的职责和责任分工，有更高的效率。
相反，缺点是该方式可以导致大量的内部管理和跨部门协调问题。
2. 事业部组织结构事业部组织结构是将不同的业务领域分离开来，使不同的事业部门更加专业化。
这种结构模式可以帮助企业能够在各个领域中做得更好，提高企业的专业水平，同时也鼓励内部竞争。
这种结构模式的优点是：每个部门可以专注于自己的领域，提高效率。
相反，缺点是可能存在重复或冲突的职责和缺乏协调。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构是企业中不同部门和不同职能之间的一种混合点。
这种结构模式需要在企业内部设立一个交叉功能组，使不同的事业部门能够更好地沟通和协调。
这种结构模式的优点是：它可以更好地利用不同部门之间的协作，从而创造更高的效益和生产力。
相反，缺点是可能存在复杂的沟通和管理问题。
4. 跨部门组织结构跨部门组织结构就是将企业中所有不同领域的人员、部门和活动整合在一起。
这种结构模式可以帮助企业在内部进行更加紧密的协作和合作，从而实现团队的全面发展和成长。
这种结构模式的优点是：可以形成一个紧密的结合体，促进企业的整体发展。
相反，缺点是可能会存在分歧或处于潜伏状态的内部摩擦。
总的来说，企业内部管理中的四种组织结构模式都有其特定的优缺点，这也说明，在实际应用中，需要有针对性的选择哪种组织结构，以便于企业能够实现更好的生产力和效益，实现企业的全面发展。
企业管理模式与组织结构分析【模板范本】
企业管理模式与组织结构分析管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理,制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅,使企业发展更快企业内部管理模式（整体方案）管理理念:与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合,人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅,使企业发展更快7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约公司整体1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控）2.同时建立完善的奖惩制度3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况,修订部门管理制度4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任）7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量生产管理部1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培训内容包括(员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质,怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训) 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节）3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚,生产部承担该产品所有质量问题7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、规格、作业员等相关信息8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工,并报品管部9.品管部在抽样检验时发现不合格品时,开出的不合格项报告要及时填写并对该批次产品进行返工10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部(开单时间到收回时间48小时）11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至品管部13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理，品管部、行政部、物控部进行监督实施,对私自报废的人员进行处理(报废产品必须填写报废申请单）14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料,技术、品管对该过程全面跟踪监控15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行16.建立相关管理制度及每月的质量目标17.结合公司内部部门实际情况自行修订相关程序品质管理部1.品质主管负责整个品管部所有工作，负责协调各部门工作2.助理负责监督品管员工作，及相关客户投诉的处理,负责监督相关改进工作的实施情况3.QE负责品管部技术工作,策划好改进项目，监督相关改进工作的实施情况4.QA负责整个过程质量的保证，监督相关改进工作的实施情况5.FQC负责生产线质量检验工作（全检，质量稳定时可划分至生产部）6.IPQC负责车间巡视检验抽样检验工作7.OQC负责出货抽样检验工作8.IQC负责原材料进厂检验工作9.ISO办公室负责公司质量管理体系的建立（成员为各部门主管）10.建立完整的质量管理体系,注意各个控制点,所有监控点按照ISO9001—2008质量管理体系要求执行11.首件，过程的控制，保留相关样品（首件检验时，需按照客户签样进行检验,合格后方可签样,不合格退回生产部重新打样送检.过程检验中如发现生产出的产品出现次品，需记录在报表中并开出不合格报告通知生产部管理人员,该批次产品需立即返工并贴上红色不合格产品标识,品管部管理人员应按照不合格项报告对其产品进行追查，直到重新检验合格后方可放行,品管部管理人员应对该产品所有责任人进行处罚，人员包括生产主管、领班、操作工、（如客户发现并且超过AQL抽样时，应对品质主管、QA、IPQC、OQC、FQC,领班，及生产部相关责任人进行处罚）12.抽样检验时须按照AQL抽样标准进行抽样检测,注意，首箱、尾箱必检（首尾箱检验包括外箱标识、产品结构、性能检测、外观检测、数量,次品超出AQL抽样标准该批次全部退回生产部进行返工)检验出的合格产品应立即加盖检验员检验章13.I QC对原材料检验要及时，对产品标识状态要更新，以保证生产部使用的材料为合格品14.检验员印章的管理制度，不得私自转借他人，不得乱盖等15.做到责任明确制，以保证产品质量，16.每月应对公司内部的品管员进行技术培训，职业道德的培训，内部质量的分析，客户的投诉分析，以及对公司整体质量评价17.每周召开一次例会,每半个月召开一次质量问题分析会18.保证品管部各区域的卫生执行情况19.出勤的考核20.建立绩效考核方式并执行21.生产工艺有所变动时，品管部对该过程全面监控，保证产品质量,为生产服务22.对发现有不合格品的产品要及时通知返工，并报品管部，开出不合格项报告23.及时跟进不合格项的报告的填写及回收到品管部（开单时间到收回时间48小时内）24.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，品管员可以不对该产品负责，并开出相关报告至品管部主管处，说明原因25.监督生产部申请的报废产品是否符报废要求,如不符合，退回生产部26.监督生产部对不良品的管理实施，是否按照《不良品管理制度》执行27.建立完善的《成品抽样管理制度》《原材料进厂检验制度》《过程控制管理制度》《成品出厂检验制度》《关于ISO9001-2008质量管理执行制度》《检验室管理制度》《检验设备管理制度》《质量安全管理制度》《生产过程质量管理考核制度》《检验设备操作规范》《品管部管理制度》《不良品管理制度》《产品报废管理制度》《产品可追溯性管理制度》《工艺文件管理制度》等相关管理制度并实施。
企业的组织架构和治理结构
企业的组织架构和治理结构一、组织架构组织架构是企业在生产经营中指挥管理的机构和全体组织人员的工作职责、权利和义务等方面的一种聚合体。
一般而言，组织架构包括公司制度、管理制度、岗位职责以及内部管理体系等。
1. 公司制度企业的公司制度是企业组织架构的基础，包括公司章程、股东会、董事会、监事会等，它们构成了企业管理的法定机构。
其中，公司章程规定了公司的基本管理制度，董事会是公司权力最高的管理机构，掌握公司的决策权。
监事会在公司的经营活动中对董事会进行监督，防范董事会的权力滥用。
2. 管理制度管理制度是企业组织架构的重要组成部分。
它包括人事管理制度、财务管理制度、市场管理制度等，它们共同构成了企业的管理框架。
其中，人事管理制度是企业的核心管理制度，包括招聘、培训、考核、晋升等方面的具体规定。
财务管理制度包括预算、会计、审计等方面的规定。
市场管理制度包括市场调研、营销策略、销售渠道等方面的规定。
3. 岗位职责岗位职责是组织架构中的基本模块，它涵盖了所有员工的工作职责、权利和义务等方面的规定。
员工的岗位职责应当明确，任务清晰，权责分明，以达到高效的团队协作。
4. 内部管理体系内部管理体系是企业管理不可分割的一部分。
它包括内部控制制度、风险管理制度、信息系统安全制度等。
其中，内部控制制度是企业的基本管理制度，包括财务管理控制、合规性控制、信息系统控制等方面的具体规定。
风险管理制度包括管理风险、操作风险、市场风险等方面的规定。
信息系统安全制度则包括信息保密、信息完整性保护、信息可用性保障等方面的规定。
二、治理结构治理结构是企业内部管理的重要组成部分，主要体现企业的管治方式、决策过程和权力控制。
有效的治理结构有助于企业的长期发展及利益最大化。
1. 董事会董事会是企业重要的决策机构。
一般由董事长、执行董事、非执行董事等组成。
董事会的职责通常包括审批公司的重要决策、把握公司的发展方向等。
2. 监事会监事会是企业监督的机构。
企业内部结构报告模板
企业内部结构报告模板一、引言本报告旨在对公司内部结构进行全面的调研和分析，为公司决策提供参考依据。
报告主要包括公司的组织架构、职能部门、沟通体系和工作流程等内容。
二、组织架构2.1 公司层级架构图下图是公司的组织层级架构图，分为总部和各个分支机构。
2.2 组织架构说明公司总部由董事会、高级管理团队和若干部门组成。
董事会负责决策公司的发展战略和重大事务，并监督高级管理团队的工作。
高级管理团队包括首席执行官、首席财务官、首席技术官等，他们分别负责公司的不同领域。
公司的各个部门包括市场部、销售部、研发部、人力资源部等。
各个分支机构按照业务地域划分，每个分支机构都有一个负责人，负责管理该地区的运营工作。
三、职能部门公司的职能部门包括市场部、销售部、研发部、人力资源部等。
下面对各个职能部门的职责进行说明。
3.1 市场部市场部负责市场调研、竞争分析、产品定位和市场推广等工作。
其职责主要包括：- 收集市场信息，了解市场需求和竞争情况；- 制定市场推广策略，包括广告、促销等；- 协助销售部门进行市场拓展。
3.2 销售部销售部负责产品的销售和客户关系管理。
其职责主要包括：- 制定销售计划和销售目标；- 负责拓展新客户和维护老客户；- 协助市场部确定产品定价策略。
3.3 研发部研发部负责研发新产品和技术创新。
其职责主要包括：- 进行市场需求分析，确定产品研发方向和优先级；- 设计和开发新产品或改良现有产品；- 负责产品的测试和质量控制。
3.4 人力资源部人力资源部负责公司员工的招聘、培训、激励和绩效考核。
其职责主要包括：- 招聘合适的员工，制定招聘计划和流程；- 组织新员工培训和职业发展规划；- 设计激励机制，包括薪酬、福利和晋升等。
四、沟通体系为了保证公司内部各个部门之间的高效沟通和协作，公司建立了一套完整的沟通体系。
主要的沟通方式有以下几种：1. 会议：公司定期召开全体员工大会、部门会议和项目汇报会，以确保信息的互通和协同工作的进行。
如何在企业内部管理组织结构
如何在企业内部管理组织结构企业内部管理组织结构是企业运营的核心，它决定了企业的效率和竞争力。
在如今日新月异的市场环境中，企业要想保持自己的竞争力，必须不断优化和改进自己的组织结构。
本文将从以下三个方面谈谈如何在企业内部管理组织结构。
一、分层明确，权责分明企业有效的组织结构是建立在分工明确、层次分明、权责分明的基础上的。
首先，要保持分工明确，对各个岗位的职责、任务、工作量进行明确的划分。
其次，要分层明确，公司在指定不同岗位的职责时，要明确各部门的权责范围及其上下级关系，让每个部门在自己的范畴内有自主权但又要能协同合作。
最后，要权责分明，也就是明确每个人的权利与义务，每个职位所属的职能和权力结构、职责与权限，保证各个决策层面在制定战略、政策和规划方面的权利和义务。
二、团队协作，推动企业发展在企业管理组织结构中，团队协作是非常重要的一个方面。
企业如何建立高效的团队，发挥协作的力量？首先，要充分发挥团队成员的专长和才能。
不同的员工在不同的领域都有着各自的专业知识和技能，这些资源可以相互补充，推动企业的发展。
其次，要建立有效的沟通机制，加强团队合作。
不同的团队成员之间要保持良好的沟通和联系，充分交流信息，互相支持，这样才能达到良好协作和共同进步的目的。
最后，在企业的团队管理中，重要的还是要注重激励与奖励机制，尤其在成果和贡献及个人发展方面发放激励和奖励，以此增强员工的积极性和团队向心力。
三、持续改进，顺应市场需求企业内部管理组织结构的优化是一个系统工程，需要不断对其进行改进和优化。
企业的组织结构应该是适应市场的一个重要因素，当市场需求变化时，企业的的组织运作也要相应进行调整。
企业管理层需要不断跟踪市场需求，制定相应的管理和组织结构方案，并且及时修正可能的错误。
在进行管理体系的完善和优化时，必须要进行全面测算和风险评估，并且遵循科学的管理理论和实践原则。
优化企业内部管理组织结构，除了要清晰分工、明确权统，团队协作和持续改进之外，还需要选择恰当的人才来进行领导和运营。
企业管理组织问题剖析
企业管理组织问题剖析是对企业内部管理结构、流程、制度以及人员配置等方面存在的问题进行深入分析和探讨的过程。
一个有效的企业管理组织能够促进企业的高效运作、提升员工满意度、增强企业竞争力。
然而，在实际运作中，许多企业面临着各种管理组织问题。
以下是对一些常见问题的剖析：结构僵化：金字塔式结构：传统的金字塔式组织结构可能导致决策缓慢、信息传递失真以及员工参与度低。
部门壁垒：各部门之间可能存在沟通障碍，导致资源浪费和协同效率低下。
沟通不畅：信息孤岛：不同部门或层级之间可能存在信息壁垒，导致关键信息无法及时共享。
沟通渠道不足：缺乏有效的沟通工具和渠道，使得员工难以表达意见和反馈问题。
决策效率低下：决策权集中：决策权过度集中在顶层管理者手中，可能导致决策缓慢和缺乏灵活性。
决策流程繁琐：复杂的决策流程可能导致决策滞后，无法迅速应对市场变化。
人才管理问题：招聘与选拔：可能存在不规范的招聘流程、选拔标准不明确或过于依赖经验等问题。
培训与发展：缺乏系统的员工培训计划，或培训内容与实际工作需求脱节。
激励与留任：激励机制不完善，可能导致员工流失和人才浪费。
流程繁琐：流程复杂：过多的流程和审批环节可能导致工作效率低下，影响项目进度。
流程僵化：流程缺乏灵活性和适应性，无法应对快速变化的市场环境。
制度不健全：制度缺失：某些关键业务领域可能缺乏明确的制度规范，导致管理混乱。
制度执行不力：即使存在制度，也可能因为执行不严格或监督不到位而导致问题频发。
企业文化问题：缺乏共同价值观：企业内部可能缺乏明确的共同价值观，导致员工行为不一致。
领导风格问题：领导者的管理风格可能影响员工的工作积极性和团队合作氛围。
针对以上问题，企业可以采取一系列措施进行改进，如优化组织结构、加强内部沟通、完善决策机制、优化人才管理流程、简化工作流程、完善制度体系以及塑造积极的企业文化等。
通过持续改进和创新，企业可以不断提升管理组织的效率和竞争力。
福耀集团内部管理组织架构
福耀集团内部管理组织架构福耀集团是一家以玻璃制造为主的企业，成立于1988年，总部位于广东佛山。
经过多年的发展，福耀集团已经成为全球最大的汽车玻璃制造商之一。
为了更好地管理企业，福耀集团建立了完善的内部管理组织架构。
一、总裁办公室总裁办公室是福耀集团的最高决策机构，由总裁领导，负责制定企业的发展战略和决策。
总裁办公室下设多个部门，包括战略规划部、财务部、人力资源部等，各部门协同工作，为企业的发展提供支持。
二、生产管理部门生产管理部门是福耀集团的核心部门，负责企业的生产管理和技术研发。
该部门下设多个工厂，分别生产汽车玻璃、建筑玻璃等产品。
生产管理部门还负责企业的质量管理和环境保护工作，确保企业的产品质量和环保标准符合国际要求。
三、销售与市场部门销售与市场部门是福耀集团的营销中心，负责企业的销售和市场推广。
该部门下设多个销售团队，分别负责不同地区和不同产品的销售工作。
销售与市场部门还负责企业的品牌建设和市场调研，为企业的发展提供市场支持。
四、财务管理部门财务管理部门是福耀集团的财务中心，负责企业的财务管理和资金运营。
该部门下设多个财务团队，分别负责不同地区和不同业务的财务工作。
财务管理部门还负责企业的风险管理和投资决策，为企业的发展提供财务支持。
五、人力资源管理部门人力资源管理部门是福耀集团的人力资源中心，负责企业的人力资源管理和员工培训。
该部门下设多个人力资源团队，分别负责不同地区和不同业务的人力资源工作。
人力资源管理部门还负责企业的文化建设和员工福利，为企业的发展提供人力资源支持。
六、信息技术管理部门信息技术管理部门是福耀集团的信息技术中心，负责企业的信息技术管理和信息系统建设。
该部门下设多个信息技术团队，分别负责不同地区和不同业务的信息技术工作。
信息技术管理部门还负责企业的信息安全和数据管理，为企业的发展提供信息技术支持。
总之，福耀集团的内部管理组织架构是一个高效、协调的体系，各部门之间密切合作，为企业的发展提供了有力的支持。
常见企业组织结构及优缺点分析
常见企业组织结构及优缺点分析企业组织结构是指企业内部各部门和岗位之间在权责关系、职能和层级上的安排方式。
不同的企业组织结构对于企业的发展和运作方式具有重要影响，合理的组织结构能够提高企业的效率和竞争力。
下面将对常见的企业组织结构进行分析，并分析各种组织结构的优缺点。
1.平级组织结构：平级组织结构是将各个部门和岗位按照相同层级排列，各个部门之间没有上下级之分。
优点是具有灵活性和敏捷性，能够促进员工之间的交流和协作，提高工作效率。
缺点是对于管理者的要求较高，需要具备较大的沟通和协调能力，同时容易产生决策权无人承担的问题。
2.功能组织结构：功能组织结构是将企业按照不同的职能划分为多个部门，例如市场部、人力资源部、财务部等，各个部门内部按照职能分工进行管理。
优点是可以实现专业化管理，提高效率；同时有利于技术和经验的交流和积累。
缺点是各部门之间缺乏有效的沟通和协调机制，容易产生信息孤岛和决策不一致的问题。
3.分公司组织结构：分公司组织结构是将企业按照地域或业务范围进行划分，每个分公司独立负责相应的业务运营。
优点是能够充分发挥各地市场的特点和优势，提高运作效率；同时可以实现分散经营的风险控制。
缺点是各分公司之间协调困难，需要统一管理的难度较大；同时也容易出现各地分公司间相互竞争的问题。
4.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是将企业按照功能和项目进行划分，各个部门按照功能进行管理，同时各个部门还按照项目进行管理。
优点是能够充分调动和利用各部门和员工的专业知识和技能，实现跨部门协作；同时能够快速适应市场需求的变化。
缺点是对于管理者的要求较高，需要具备较大的协调和决策能力；同时容易出现权责不清、决策效率低下的问题。
总体来说，不同的企业组织结构适用于不同的企业和发展阶段，每种组织结构都有其优点和缺点。
企业应根据自身的特点和发展需求，合理选择和调整组织结构，以实现最佳的组织运作效果。
企业组织结构分析实验报告
企业组织结构分析实验报告一、实验背景企业组织结构是企业在经营管理中的基础，确定了企业内部各个部门的职责、层级关系以及信息传递和决策流程。
了解企业组织结构对于企业管理和运营具有重要意义。
本实验旨在通过对某企业的组织结构进行分析，探索其特点和优势。
二、实验目的1. 了解企业的组织结构类型；2. 掌握企业内部各部门的职责和权限分配；3. 分析企业组织结构的优缺点并提出改进建议。
三、实验方法本实验采用以下方法进行企业组织结构的分析：1. 文献研究和调研：通过查阅相关书籍、文献和互联网资料，了解企业组织结构的基本理论和常见类型。
2. 个案分析：选取一家具体企业作为研究对象，收集该企业的相关资料，包括组织结构图、部门职责、管理层级等。
3. 专家访谈：与企业内部的相关人士进行面对面的访谈，了解企业组织结构的特点和优势。
4. 数据分析：根据收集的数据和观察结果，对企业组织结构进行分析，并提出改进建议。
四、实验结果1. 企业组织结构类型根据对多个企业的研究和分析，目前常见的企业组织结构类型主要有以下几种：- 功能型组织结构：按照不同的职能将企业划分为不同的部门，如销售部门、财务部门、人力资源部门等，强调部门间的协同合作。
- 事业部型组织结构：将企业按照不同的业务领域或产品线划分为事业部，每个事业部拥有相对独立的组织结构和业务责任。
- 矩阵型组织结构：将企业按照功能和项目两个维度进行组织，每个员工兼具不同的职能和项目责任，在不同的项目组中协作工作。
2. 部门职责和权限分配经过个案分析，我们获得了研究对象企业的组织结构图和部门职责。
该企业采用功能型组织结构，设有销售部门、财务部门、人力资源部门和研发部门等。
销售部门负责市场开拓、客户拓展和销售业绩的完成，财务部门负责财务报表的编制和财务分析，人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效评估，研发部门负责新产品的研发和技术支持。
各部门在权限分配上有一定的自主权，但也需要与其他部门协调和沟通，以确保整个企业的运营顺利进行。
企业内部管理架构
企业内部管理架构企业内部管理架构是指企业为了实现企业目标，合理组织企业内部各个部门和岗位，建立相应的管理体系和组织架构。
一个良好的企业内部管理架构能够有效地协调各个部门之间的工作，提高企业内部的沟通效率和工作效率，从而推动企业的发展和壮大。
一个完整的企业内部管理架构包括四个方面的内容：组织结构、岗位职责、管理制度和绩效考核。
下面将从这四个方面分别对企业内部管理架构进行详细介绍。
首先是组织结构。
组织结构是指企业内部各个部门之间的组织关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够明确各个部门的职责范围和上下级关系，使得企业内部能够协同合作，在各个层级之间进行高效的沟通和协调。
通常，一个企业的组织结构可以分为垂直结构和水平结构两个方面。
垂直结构是指各个部门之间的层级关系，包括总经理、副总经理、部门经理等职位的设置；水平结构是指各个部门之间的职能划分和协调关系。
其次是岗位职责。
岗位职责是指各个岗位在企业内部所承担的具体职责和任务。
一个明确的岗位职责能够使员工清楚地知道自己需要承担的工作内容和目标，并能够有针对性地进行工作安排和任务分配。
此外，岗位职责还需要与组织结构相匹配，确保各个岗位之间的衔接和配合，促进企业内部各个部门的协同运作。
第三是管理制度。
管理制度是指企业为了规范企业内部行为而制定的一系列规章制度和管理流程。
管理制度可以包括各个方面的内容，如招聘与录用、薪酬管理、绩效考核、培训与发展、绩效奖惩等。
通过制定和执行各种管理制度，企业能够明确工作规范和要求，提高工作的标准化和规范化水平，保证企业内部的正常运转和秩序。
最后是绩效考核。
绩效考核是企业内部管理架构的重要环节，是衡量员工工作表现和企业运营状况的重要手段。
通过制定科学合理的绩效考核制度，能够清晰地评估员工的工作表现和职业素质，为员工提供个人成长和发展的机会，同时也能够对企业的运营情况进行分析和评估，为企业的管理决策提供依据。
综上所述，企业内部管理架构是一个复杂而完整的体系，需要建立合理的组织结构、明确的岗位职责、有效的管理制度和科学的绩效考核。
企业组织结构分析
企业组织结构分析企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分。
它决定了企业内部的权力、责任、信息流动和决策过程。
组织结构的合理与否直接关系到企业的运营效率和业绩表现。
本文将从以下几个方面对企业组织结构进行分析。
一、企业组织结构的类型1.功能型组织结构：按照企业不同的职能将组织划分为各个职能部门，如生产、销售、人力资源等。
2.业务型组织结构：按照企业不同的业务划分，将组织划分为产品线、地区等。
3.队列型组织结构：在功能型和业务型基础上，按照特定的目标和任务，形成具有相对独立权力的一系列小组织。
4.产品型组织结构：按照企业不同的产品线划分，将组织划分为不同的产品线团队。
5.精品型组织结构：按照企业不同的核心竞争力划分，专注于其中一领域或领域的细分。
二、企业组织结构的优势和劣势1.优势：（1）明确的职责划分和权力分配，便于员工理解和履行自己的工作职责。
（2）提高工作效率，减少决策时间和沟通成本，协调各个部门间的工作和合作。
（3）便于管理，掌握和调整企业资源配置，提高企业对外部环境的适应能力。
（4）有利于激发员工的积极性和创造力，提高工作满意度和员工留任率。
2.劣势：（1）过于刚性，不能灵活调整和适应市场变化和内外部环境的变化。
（2）决策权集中，容易导致信息不对称和决策失误。
（3）部门之间存在合作和沟通障碍，可能造成协作效果不佳和资源浪费。
（4）员工岗位划分过于细化，容易导致责任不清和责任模糊。
三、企业组织结构的构建原则1.适应性原则：企业组织结构必须适应企业的战略目标和市场变化，能够灵活调整和变化。
2.协调性原则：各个部门之间职责和权力的划分要协调一致，有助于内外部环境的适应和协同工作。
3.简洁性原则：组织结构要尽量简洁明了，便于员工理解和执行，减少决策和沟通成本。
4.效率性原则：组织结构要有利于提高工作效率和资源利用效率，实现企业目标的最大化。
5.可操作性原则：企业组织结构要有利于管理和调整，便于监控和掌握内部运行情况。
内部控制组织架构
内部控制组织架构内部控制组织架构是指一个企业或组织在管理控制方面的组织结构。
它是企业内控制度设计的核心要素，对于企业的运营管理、风险控制和规范合规具有重要意义。
通过合理的组织架构，企业能够明确内控体系中各项职责和行为准则，有效管理企业内部风险，保障企业健康发展。
内部控制组织架构包括以下几个方面：第一，领导组织结构。
领导层在企业内部控制结构中具有至关重要的作用。
他们需要指导组织内所有人员遵循内部控制规定，并推动制度的制定和优化。
领导组织结构不仅需要具有清晰的权责关系，而且需要注重业务分工、工作协作、信息共享等方面的合理规划和安排。
第二，内部控制编制结构。
该结构包括内部控制规定的接受范围、内部控制流程图、内部控制活动清单、内部控制自评表与内部审核程序等。
内部控制编制结构需要在企业内部控制框架中具有科学系统的特性，并考虑到企业运营流程的特点和复杂度。
第三，控制部门结构。
该结构是内控管理部门的核心，通过对各个业务部门的业务进行审核和管理，从而保障和提高内部控制的稳定性和可靠性。
控制部门需要有专业的控制人员和精湛的技能，同时还需要了解企业的风险特征和业务特点。
任职人员应该具备专业的知识和经验，以便更有效地执行内部控制制度，从而保护企业的利益。
第四，信息与科技部门结构。
内部控制依赖于企业信息管理的良好程度，因此，信息与科技部门需要起到极其重要的作用。
该部门主要负责制定信息技术和安全方面的规定，开展信息系统和数据资产的安全管理、实施内部控制自我评估等。
同时，该部门还需要积极参与业务流程的优化与管理，以促进系统、流程等环节的自动化优化，并持续监控业务流程的运行状态和整体效益。
第五，外部审计与咨询结构。
企业的内部控制结构应该存在监督和审阅机构。
这些工作机构主要负责向内部控制部门提供咨询和培训，并审核内部控制体系的有效性和适应性。
同时，外部审计与咨询机构还能帮助企业管理人员评估内控制度的有效性，从而制定更为科学合理的内部控制计划，并持续对公司内部控制情况进行监督、评估以及改进等。
公司组织架构分析(职责明确版)
公司组织架构分析（职责明确版）1. 引言本文档旨在详细分析我国某公司的组织架构，并明确各部门及员工的职责。
通过本次分析，我们将对该公司的组织架构有更深入的了解，并为公司的未来发展提供参考和建议。
2. 公司简介该公司成立于xx年，主要从事xx行业的业务。
经过多年的发展，公司已成为行业的领军企业，拥有丰富的经验和专业的团队。
3. 组织架构该公司的组织架构分为以下几个层级：3.1. 董事会职责：- 制定公司的发展战略和目标- 监督和评估公司的经营状况- 选举和更换公司的高层管理人员3.2. 高管层职责：- 执行董事会制定的战略和政策- 负责公司的日常经营管理- 向董事会汇报公司的经营状况3.3. 各部门该公司设有以下几个主要部门：3.3.1. 市场营销部职责：- 负责公司的市场营销和推广活动- 分析市场趋势，为公司提供市场情报- 管理和维护客户关系3.3.2. 产品研发部职责：- 负责公司产品的研发和创新- 跟踪行业技术发展趋势，提升产品竞争力- 协调与技术合作方的关系3.3.3. 生产运营部职责：- 负责公司的生产计划和生产管理- 监控生产过程，确保产品质量- 维护生产设备，提高生产效率3.3.4. 财务管理部职责：- 负责公司的财务规划和管理- 制定和执行财务政策，确保公司财务稳健- 监控成本和费用，优化公司财务状况3.3.5. 人力资源部职责：- 负责公司员工的招聘、培训和考核- 制定和执行人力资源政策，提高员工满意度- 管理员工薪酬福利，激励员工积极性4. 职责明确为了确保公司组织架构的有效运行，各部门及员工的职责需明确如下：4.1. 董事会- 制定公司长期发展目标和战略规划- 监督公司整体运营，对重大决策进行审批- 维护公司治理结构，确保公司合规经营4.2. 高管层- 组织实施董事会的决策，有效管理公司业务- 定期向董事会汇报工作，及时反馈经营状况- 建立高效的管理团队，提升公司运营效率4.3. 各部门- 市场营销部- 制定市场营销策略，提升品牌知名度- 拓展新客户，维护老客户，提高客户满意度- 分析市场动态，为产品研发提供市场输入- 产品研发部- 开展产品研发工作，确保产品创新和质量- 与生产运营部协同，确保产品顺利生产- 定期向市场营销部反馈市场反馈，优化产品- 生产运营部- 制定生产计划，确保生产目标达成- 控制生产成本，提高生产效率- 监控生产设备，保障生产安全- 财务管理部- 制定财务政策，确保公司财务稳健- 监控公司财务状况，及时发现风险- 制定预算计划，优化财务支出- 人力资源部- 制定人力资源政策，保障公司人才需求- 组织实施员工培训，提升员工素质- 建立激励机制，提高员工工作积极性5. 结论通过本文档的分析，我们可以看出该公司的组织架构清晰，职责明确。
企业内部组织架构及职位职责
企业内部组织架构及职位职责一、组织架构企业的内部组织架构是为了实现有效的管理和协调各个部门和职能，以达到企业整体目标的布局和安排。
下面是一个常见的企业内部组织架构的示例：1. 高层管理层：包括董事会和执行层，负责制定企业战略和决策，并监督企业的整体运营。
2. 部门和职能：根据不同的业务需求和职能要求，企业可以设立不同的部门，如人力资源、财务、市场营销、研发等。
3. 项目组：负责特定项目的具体实施和管理，可以临时设立，项目完成后解散。
4. 子公司和分支机构：对于大型企业集团来说，可以设立子公司和分支机构，以在不同地区或国家开展业务。
每个子公司或分支机构通常有自己的管理层和职能部门。
二、职位职责在企业内部组织架构中，不同的职位有不同的职责和任务。
下面是一些常见的职位及其职责的描述：1. 高层管理层职位：- 董事长：制定公司整体战略，领导董事会会议，监督公司决策的执行。
- 首席执行官（CEO）：负责整体业务运营，领导执行层，监督公司日常运作。
- 首席财务官（CFO）：负责企业财务管理和资金筹集，监督财务部门的运作。
- 首席市场营销官（CMO）：负责市场营销策略和推广活动，领导市场营销团队。
2. 部门和职能职位：- 人力资源经理：负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等人力资源管理工作。
- 财务经理：负责财务预算、成本控制、财务报表等财务管理工作。
- 销售经理：负责销售团队的管理和销售业绩的达成。
- 研发工程师：负责产品研发和创新，进行技术研究和产品设计等工作。
3. 项目组职位：- 项目经理：负责项目的计划、执行和交付，协调项目团队的工作。
- 项目助理：协助项目经理进行项目管理工作，负责项目文档的准备和会议记录等工作。
4. 子公司和分支机构职位：- 总经理：负责子公司或分支机构的整体运营和管理。
- 地区销售经理：负责特定地区的销售工作和团队管理。
以上只是一些常见职位的简要描述，实际上每个职位的具体职责可能会根据企业的需求和组织结构而有所不同。
企业内部管理组织结构分析
企业内部管理组织结构分析企业内部管理组织结构是指企业内部为了实现顺利的运行和管理而建立的一种组织体系。
合理的内部管理组织结构对企业的发展起到至关重要的作用，能够提高组织协调性、运作效率和决策效果。
本文将从组织结构的层级、职能划分和优化方面进行分析。
首先，企业内部管理组织结构的层级是指企业内部的管理部门和职能之间的关系和连接方式。
一般认为，企业的管理结构可分为三个层级：高层管理、中层管理和基层管理。
高层管理是企业内部管理组织结构的顶级，负责制定企业整体战略和政策，并对整个企业进行宏观管理。
高层管理层包括董事会、总经理和高级管理人员等。
他们需要对企业的整体发展方向和目标做出决策，并监督中层管理层的工作。
中层管理是企业内部管理组织结构的中间层级，主要负责将高层管理制定的战略和政策转化为可执行的计划，并将其下达到各个部门进行实施。
中层管理主要包括各部门的经理和主管等。
他们需要根据企业的战略和目标，制定相应的计划和措施，并协调各部门之间的协作。
基层管理是企业内部管理组织结构的最底层，负责具体的生产工作和日常运营。
基层管理主要包括生产班组、行政办公室和销售团队等。
他们需要按照中层管理的指示，完成具体的工作任务，并反馈相关情况给上级管理层。
其次，企业内部管理组织结构的职能划分是指在层级之间对各个部门的职能和权责进行划分和分工。
合理的职能划分可以提高工作效率和协作效果，并减少决策层面的矛盾。
一般来说，企业的职能划分可以按照业务职能和职能单元进行划分。
业务职能划分是按照企业的业务流程和流程进行划分，例如生产部门、采购部门和销售部门等。
职能单元划分是按照企业内部的不同职能进行划分，例如财务部门、人力资源部门和市场部门等。
最后，企业内部管理组织结构的优化是指对组织结构进行改善和调整，以提高工作效率和管理效果。
优化组织结构的关键在于合理的人员配置和权责关系的明确。
在优化组织结构时，可以考虑以下几点：一是减少层级，简化管理流程。
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经营层
安全监察部 生产技术部 燃料管理部 物资供应部
工会 政工部 培训中心 保卫处 财务部 人力资源部 总经办 新闻中心 离退中心
车队 修理分厂 修缮分厂 通讯分厂
燃料分厂 除灰分厂 化学分厂 供水分厂
热工分厂 电气分厂 锅炉分厂 汽机分厂 发电分厂
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1+1 1+1 1 1+1 1+1 1+1 1+2 1+2 1 1+3
平均管 理幅度
50.3 41.5 59.5 56.6
53.5 33.5 45 31 26 6.5 7.7 31 16
Байду номын сангаас备注或建 议
含分会主 席
以直接指挥管理人数最佳幅度6-8人为参照，部分
序 部门/厂 总人 正副职 平均管 备注或建议
数 人数
理幅度
序 部门/厂
1 总办
44 1+2+1
2 人力
8
1
3 财务
9
1
4 经营计划 10 1+2
5 物资
49 1+2
6 燃料供应 10 1+1
7 燃料质检 70 1+1
8 生产技术 47 1+2
9 安全监察 7
1+1
10 政工
6
1+2
11 工会 12 发电
•2020/4/4
组合为检修公司的思路需要详细调研，系 统规划，辅助车间未来实行社会化外包也
值得研究
2003年组织：依然是直线职能模式，按照业务流程
的性质特征可以划分为四大类别，主系统、公共系
职能管理： 一般相关
统、辅助车间、职能管理系统
经营层
职能管理： 生产相关
安全监察部 生产技术部 燃检中心 燃料供应部 物资供应部 计划经营部
58
27 新闻
14 锅炉
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
173 1+2
56.7
28 高级职员
注•：20如20果/4含/4发电技术部7岗11人则为605岗2277人，不含汽车队
总人 数
154 85 121 288
109 69 46 64 54 15 26 96 17 4
正副 职人 数 1+2 1+1 1+1 1+3+1
事业发展
1979年6 月13日开
始建设
1983年1月 16日第一 台机组投
产发电
1988年6 月24日6 台机组全 部发电
1997年引入 外资改制为 中外合资企
业
2002年全 面启动管 理升级， 跨入新的 发展阶段
2002年4月中国电力体制 改革开始实施
作为中港合资经营的特大型电力企业，截止到2002年12月31日已累计发电 1183亿千瓦时，企业先后荣获辽宁省先进企业，电力部安全文明生产达标 企业，国家环境保护先进企业和全国环境优美工厂等称号
4
1
504 1+3+2
9
7 8 2.3 15.3 4 34 14.7 2.5 1 3 83
不计副总工， 含企协秘书长
主席正职 含专职书记 和主席
15 电气 16 热工 17 除灰 18 燃料
19 化学 20 供水 21 通讯 22 修缮 23 修配 24 培训 25 离退 26 保卫
13 汽机
177 1+2
•2020/4/4
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
组织是为实现目标对资源的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
结
构
组织结
含
构又可
义
称为权
三
责结构
方
，是员
面
工在职
、责、
权方面
的结构
体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
组织结构是实现组织目标的一种手段
79 81 83
85
88
93
95
97
99 2002 2003 2004 发展历程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
从组织结构的演变看，97年组织的基本特征是部门设置 板块泾渭分明，线条清晰，领导职责分工比较明明晰。 合计4073人：主业2956，多经1036，支援集体81
党委书记
厂长
工会 政工部 培训中心 保卫处 财务部 人力资源部 总经办 新闻中心 离退中心
车队 修理分厂 修缮分厂 通讯分厂
燃料分厂 除灰分厂 化学分厂 供水分厂
热工分厂 电气分厂 锅炉分厂 汽机分厂 发电分厂
核主心系主统系：统运：行运行、、检检修修
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
公共系统：支持主系 统的流程与工艺
企业内部管理组织结构 分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
目录
•结论与概述 •战略与环境分析
•电力体制改革 •区域竞争环境 •战略导向
•内部管理诊断
•组织架构 •人力资源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
导读
组织
计划
协调
控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
工会主席 纪委书记
生产副厂长
经营副厂长
生活副厂长
现已 剥离
幼儿园
学校教育 职能部门 职能部门 多经公司 机器检修及各辅助分厂 发电分厂
工会组织干部 宣传
公安纪检
已合并 调整
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
核心部分
•2020/4/4
宜逐步分 离
1998-1999年组织：曾经尝试将主系统的检修部分 （机炉电热）整合为检修公司，在保证对内任务完 成的基础上开展对外承揽业务，以便逐步实现外包
职能管理 •15个部门 • 418人
问卷：您认为公司的部门设置合理吗 ？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
运行 •1个发电分厂 •504人
检修 •4个分厂 •589人
一般管理 •9个部门 •225人
生产相关管理 •6个部门 •193人
全部598个岗位共2266人，27个部门/厂有12个设有2个 或以上的副职，10个设有1个副职， 共40个副职
职能结构 层次结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
各管理层次的构成，即纵向 结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
锦州东港电力经过24年的发展历程，历史上曾经创造过辉 煌的业绩，为地方经济建设和社会发展作出了重大贡献， 合资后改革的步伐进一步加大，越来越呈现出美好的前景
辅助车间：辅助生产
从部门设置的效率看，共有各类部门/分厂共27个，15个 职能管理部门为12个生产部门服务，设置不合理，即“食 之者众，生之者寡”；另外导致中层太多，必定加大沟通
成本，影响横向协调的效率
经营层4人
主系统 •5个部门 •1093 人
公共系统 •4个部门 •587 人
辅助车间 •3个部门 • 164人