汽车件作业效率提升方案

相关人员工作描述
一线员工： 熟悉标准作业，完全按照标准作业操作，有问题及时反馈 班组长： 1、准确记录每天每人实际工作时间，班组整体停线时间，产出数量，停线原因 2、熟练掌握简单生产效率分析，标准作业时间制定 3、每日巡检标准作业，周度抽检 生产管理人员： 1、核算每日生产效率，区分生产效率、作业效率、转嫁率 2、周度分析影响作业效率因素，选取80/20前三项立案改善
例如，某一单元观测时间为0.8min， 评比为110％，宽放为5％，则正 常时间为0.88min，标准时间为0.924min
标准时间的计算方法
作业效率分析—降低投入标准 标准时间的形成
• 宽放的定义 1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复. 2.满足操作人员的个人需要. 3.领班之作业指示或外人干扰. 4.工作准备与清扫. 5.操作时之机器干扰. 6.材料不良 以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之. 宽放的种类:
1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如
饮水,如厕,擦汗,…视工作环境而定.
2.疲劳宽放:作业员位恢复疲劳所要的休息时间,可为团体及精神两种.
标准时间的形成
3.作业迟延宽放:作业员在施工期间,非由于本身能力所可控制而发生无可 避免之非工作时间,所增列之时间,如:清扫清理,工作指示,外人干扰,材 料不良,作业人员偶尔停顿. 4.特殊宽放 a.管理宽放:如 开会. b平衡宽放:生产线多人配因个人效率不同而给予宽放时间.(建议不加宽 放) c.小批量宽放:是生产批量大小而给予之宽放.(建议不要算)
作业效率分析—降低投入标准 生产线平衡 1、缩短瓶颈时间 提高产能
1人
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
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作 业 时 间
工序 1 2
2人
3
4
5
1、分割作业
2、缩短时间
3、增加人员
作业效率分析—降低投入标准 生产线平衡 2、减少人员
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
可代替每 日节拍
纯人员效率，衡 面漆 2.95 32 1.57 48 12.10 240 580.8 377.60 0.00 56.16 65.01% 71.97% 0.00% 9.67% 量标准作业执行 精饰 3.07 27 1.38 35 12.27 239 429.45 330.18 0.00 64.05 76.88% 90.36% 0.00% 14.91% 情况；新人培训 合计 3.00 115 5.77 154 64.50 1186 1978.96 1368.35 0.00 213.12 69.14% 77.49% 0.00% 10.77% 熟练程度 投入工时：出勤人数*工作时 生产异常记录 精确区分、量化损 间 失工时，及时把握 异常时 日期 时间段 异常描述 归类 责任人/单位 对策 间 作业效率与生产效 产出工时：产量*最新标准工 焊装厂吊具故障,损失 率起伏原因 10.9 14:28-15:07 39分钟 焊装厂 3.25工时 时
公式中 产出——合格的产品或服务
投入——为获得合格产品或服务而投入的生产要素
生产率就是衡量生产要素使用效率的尺度，也是衡量生产 管理效果的重要指标，是生产管理必须掌握的一个尺度之一。
生产系统
生产要素 人 财 物
投入
转换
产出
生产的财富 产品 服务
生产率=产出/投入 技术
转换%
管理
A:提升实际产出；B：降低标准投入
确认每日实际投入 和标准投入差异，即：标准作 业执行度
找出影响效率的原因，步步分析改善
作为生产管理指标之一，纵向横向管控
作业效率分析--提升实际产出
生产效率管理
班组 前处理 PVC 打磨
Xx车间生产效率管控表
标准节 标准 单台工 出勤 工作时 内部损 外部损失 生产效 作业效 内部转 外部转 产量 投入工时 产出工时 拍 人力 时 人数 间 失工时 工时 率 率 嫁率 嫁率 3.08 3.00 3.00 11 23 22 0.56 1.15 1.10 15 31 27 14.10 13.60 12.43 240 227 240 211.5 421.6 335.61 135.52 261.05 264.00 0.00 0.00 0.00 25.05 64.08% 72.68% 0.00% 11.84% 36.27 61.92% 67.75% 0.00% 8.60% 31.59 78.66% 86.84% 0.00% 9.41%
20分钟 42分钟
烘房入口沥水滚床感应器 涂装前处理 故障 焊装储存线故障 焊装厂 总装厂储存线故障 总装厂 全厂影响 焊装储存线故障 焊装厂 总装厂储存线无吊具 不同班组的各种停线， 总装厂 全厂影响 转化为责任工时，统一 焊装储存线故障 焊装厂 总装储存线断断续续故障 做80/20分析及则责任 总装厂 7次 考核
2）合并（Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时 简化目的。如合并一些工序或动作，或由多人于不同地点从事的不同操作，
改为由一人或一台设备完成。
3）重排（Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时” 三提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。 4）简化（Simple)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用 最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。
汽车公司作业效率提升方案
2017/3/16 作成：么广辉
效率？
相对作业目的所采用的工具及方法，是否最 合适并被充分利用！ 效率可以作为衡量实际执行情况与理论标准规划 之间的相符程度
一、生产率的定义
生产率是经济学上一个用来衡量生产系统转换效率的指 标，一般定义为“生产率就是产出与投入之比”。即
产出（O） 生产率(P) 投入（I）
再作业 纯作业工时 标准 效率 （实动工时-再作业） 工时 生产 损失 量 良品完成工时作业者责任 工时 （生产量*ST） 损失工时
无价值
有价值
作业效率 = 产量*标准工时/投入时间=实际产量/标准产量=标准作业时间/实际作业时间
作业效率提升工作规划之一：
建立每日基于标准作业的工时效率统计、分析、管理考核
• 世界性的宽放标准
联合国国际劳工标准局 固定宽放 介于9%~11% 项 私事宽放 基本疲劳宽放 目 男 女 5% 7% 4% 4%
作业效率分析—降低投入标准
测量标准时间应注意
• • • • 识别完整的作业单元（周期） 单纯的作业 人机联合作业 每个作业循环的加工数量 拆解动作，如目检、搬运、组装、等待、调整等等 判定作业为正常状态 测量数据次数 剔除异常，求平均数
实际作业时间 157s
宽放时 间:16S
核算产能时间：实际作业时 间*（1+10%）≦顾客节拍 T.T 173s
线速： ≦顾 客节拍T.T
宽放参考
作业效率分析—降低投入标准 生产线平衡 • 调整各工序间的作业时间，使差距很小。
各工序间的作业时间 差距越小，生产线就 越平衡。
木桶理论
降低瓶颈工位的时间，会提高产 能 旧的瓶颈被消除，会有新的瓶颈 出现 减少非瓶颈工位时间，与产能增 加无任何贡献． 当木桶每个木板高度一致的时候， 即流水线每个工位时间一样的时候， 木桶盛水量最大，流水线产能最 大．
作业效率分析—降低投入标准
1、确定有效工作时间
实际工作时间： 7.67H 非计划能开线时 间：休息、5s时 间
正常上班时间8H
2、确定目标作业循环时 间
1、汇总各作业单元时间，根据 不同节拍，按作业时间、工艺、 治具限制等重新划分工位作业内 容。 2、不同作业岗位，可以不同宽 放（参考下表）； 3、满足宽放后作业循环时间CT ≦顾客节拍T.T
转嫁工时：停线时间*受影响
出勤人数
10.12 10.13 10.17 10.18 10.21
7:30-7:50
20分钟
17:10-17:20 11:55-13:05 9:05-9:40 11:00-12:30 9:27-9:45
15:00-15:42 6:30-6:50 7:35-7:45
10分钟 70分钟 35分钟 90分钟 18分钟
作 业 效 率 提 升
作业效率分析--提升实际产出
作业效率体系 工时组成：
总出勤工时(投入工时） （投入人员*作业时间） 作业工时 投入工时 直接工时 直接人员*作业时间 实动工时 （直接工时-无作业工时） 无作业 工时 间接 工时 间接人员的出勤时间班组长、调度、统计、 工具管理、搬运、物料人员 可控工时(物料供应不足、部品不良，调机 时间)不可控工时(停电，灾害等） 工程/工艺更改、不合格批次返工外加 工、部品不良 作业不良、生产线不良修理、生产线不 平衡
3、月度以作业效率评价各班组，衡量生产改善前后对比
对口管理部门：月度汇总分厂外部责任单位转嫁，追踪改善
作业效率分析--提升实际产出
生产效率指标 提升途径 减少设备故障损失；缩短换模时间；减 少辅助作业；合理安排生产计划；流线化 生产；质量改善
新人培训优化；作业不良下降；作业方 式优化，减少浪费动作；提升生产线平衡 率；工位器具优化 减少设备故障损失；缩短换模时间；减 少辅助作业；合理安排生产计划；质量改 善
均衡生产编程；现场IE改善：动作改善、 流程改善；减少异常停线 产品流程价值分析；现场IE改善；作业方 式优化，
作业效率分析—降低投入标准 标准时间的构成 观察时间
私事 疲劳 程序 特别 宽放 宽放 宽放 宽放
评比因素
标准时间=正常时间+(正常时间× 宽放百分数)=正常时间 × (1+宽放率)
作业效率分析—降低投入标准 生产线平衡
各个工位作业时间
生产线平衡率= ---------------------- x100%
总人数×瓶颈时间
• • •
其中： 工作总时间：各个工位作业周期时间累积求和 瓶颈工位：人均耗时最多的工位 “负”瓶颈工位：人均耗时最少的工位
生产线平衡
40 30 20
焊装储存线故障，损失 10.25工时
焊装厂
作业效率分析--提升实际产出
生产效率分析
按工时责任单位层别分析改善 按工时损失原因层别分析改善
精确区分、量化损 失工时，及时把握 作业效率与生产效 率起伏原因
作业效率分析--提升实际产出
实施计划
计划 活动内容
建立XX厂IE工时效率优化机制
输出结果
1.建立效率计算&工时效率异常责任明细表 2.建立每日生产效率报表&每周效率优化总结机制 设定目标 生产效率提升xx% 基于标工的效率数值稳定在xx% 成立改善团队 团队成员确认，培训相关 1.现有总装流程，人员配置分工表 流程&人力配置表 2.标准作业普及现状 逐项工位的检查结果 现状把握 3.统一近一个月每天出勤时间以，产量，和停线时间 完整，真实的数据，计算出现有效率 P 4.现有关于生产效率的优化机制 制度或口述记录 1.标准工时知识培训 培训教材，培训记录，考试 2.分班组以程序分析记录作业流程 程序分析表 3.以秒表和视频记录作业时间 工时记录表 4.按制程给出宽放表 各个工位宽放系数表 行动措施 5.汇总所有工位时间，完成标工资料初表 标准人力工时资料表 6.缺人转嫁项目清单和责任单位 转嫁责任明细责任单位表，含内部工位间转嫁 7.设计生产效率日报表 生产日效率报表 8.试统计日生产效率 生产日效率报表数据 工作分工时间表 项目行动计划 D 措施执行 定期项目进度内部交流 项目进度评审会 制定项目实施考核规则 对比检查项目结果 总结分析，制定下步改进计划 项目总结 C&A 检查和持续 建立标准程序文件 列举现有问题和不足
节拍时间
29
10 0 工人 A
18
10 工人 工人 12 工人
15 工人
7
工人
B
C
D
E
F
生产线平衡
40 30 20
12 节拍时间
24s
7
15
10
29 18
10
0 工人 A
工人
工人
工人
工人
工人
B
C
D
E
F
作业效率提升工作规划之二：
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
作 业 时 间
工序 1
1人 2人
2
3
4
5
1、分割作业 省略工序
2、合并作业 省略工序
3、减人
作业效率分析—降低投入标准 生产线平衡
分析时的“ECRS”四大原则
1）取消（Elminate)取消为改善的最佳效果，如取消不必要的工序、操作、
动作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。