物业管理大专毕业论文

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物业管理大专毕业论文【1】大型项目物业管理一体化模式探讨

摘要：随着市场经济的不断发展和经济全球化趋势的深化，企业应对日益激烈的竞争而不断调整企业的业务结构和管理模式，越来越多的大型企业不得不改变原有的管理体系，促进大型项目物业管理一体化模式探索工作的发展。

企业的物业管理工作一体化可以有利于企业进行统筹管理，可以对企业的资源进行全面管理和优化配置，进而可从非系统角度来降低企业的经营管理成本，提高经济效益。

本文将对大型项目物业管理工作存在的问题进行阐述，进而提出优化物业管理工作一体化模式的措施。

关键词：物业管理;一体化;内容;措施;探索

大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。

大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配;大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。

笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。

一、大型项目物业管理工作中存在的问题

(一)物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整

大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。

物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。

但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。

比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。

(二)大型项目物业管理工作面临的风险较大

大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。

比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。

(三)缺乏相应的人才，管理工作混乱大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。

由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。

比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化;再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。

二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施

(一)健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围

构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。

例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。

并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。

(二)完善物业管理制度，做好物业风险管理工作

完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。

例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。

(三)重视物业基础管理，构建多层次服务平台

物业管理工作的重要内容就是提供物业服务，物业管理人员要做

好后勤保障工作，要积极构建多层次服务平台，保持物业管理活动和经营活动的顺利开展，提高企业的公司形象。

例如新都会业务管理工作首先启动的就是形象识别系统，追求品质更高、维修及时、质量优良、服务全方位、服务创意新颖实用的品牌形象，从而实现形象塑造与服务品牌的完美统一。

(四)重视市场调研和人才管理工作

新都会项目初期，为了全面论证新都会项目的可行性，公司领导会同各职能部门按项目标的反复修改测算，公司组织相关人员到大型物业项目中进行实地考察，完善了新都会项目的初步框架和实施设想。

其次，公司领导提出了“合适的就是最好的，合适并胜任岗位就是人才”，极大鼓舞了公司内部现有丰富管理经验的老同志和年轻人，培养出了一些具有责任心、管理能力、专业技能的新生代管理者，新都会物业管理部门不断调整管理人员的工作内容，轮岗轮训管理者，不断输送新人进入新都会。

(五)要不断积极探索，重新定位企业形象，打造高端项目品质

公司从沪东商业中心的模式中吸取教训，总结经验，积极探索。

公司在之后的承接物业项目时，抛弃了薄弱的招商服务，重新着力于物业项目的物业管控上，坚持“高起点、高标准、高品质”的发展理念，推行“规范化、标准化、个性化”的服务模式，以“持续发展、追求卓越”为管理目标，努力实现“客户满意、业主放心”，提升管理品质，打造精品项目，走高端优质路线。

公司根据市场需要，并积极探索发展出路，及时调整企业发展方针，根据周边情况对公司项目形象进行重新定位，将沪东商业中心将其定位于满足身边居民生活，零接触、接地气的生活服务商业中心;将原来的零售、娱乐行业终止租赁转型为教育培训、生活超市、面馆小吃等综合性居民服务类商业中心，满足市场发展的需要，使得公司获得了进一步的发展。

(六)要明确了解企业优势，并根据业务性质健全企业管理制度建设

公司对自身的优势进行了详细的分析，并根据市场情况建立了严格规范管理制度。