战略管理第八章8952959037
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企业管理学(第八章__战略管理).pptx
包括战略分析和战略选择两个过程。 2.战略实施和控制
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择 的影响。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
第八章 战略管理——8.3 战略制定
市场 增长率
放弃
发展
问
明
？ 高 题
星
业务转换方向 资金投向 战略选择
10%
瘦
金
低狗 清算
牛￥
收获
低 1.0 高
图 8－3 BCG矩阵
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择 的影响。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
第八章 战略管理——8.3 战略制定
市场 增长率
放弃
发展
问
明
？ 高 题
星
业务转换方向 资金投向 战略选择
10%
瘦
金
低狗 清算
牛￥
收获
低 1.0 高
图 8－3 BCG矩阵
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
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一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
企业管理学(第八章战略管理)ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
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2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济 结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水 平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发 生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、 社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和 信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
2
8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业 总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目 标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事 的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡 献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合 起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不 确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
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④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经 济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济 发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物 资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政 策等。
战略管理思维与要经第4版2020第8章课件
张维迎（1996年）认为：
➢ 公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整 套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标。
8.1.2公司治理的定义
一系列用于协调、规范董事会、股东会、管理人员行为的制 度安排，这种制度安排中规定了企业所有权、控制权、剩余 价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司 治理的目标则是直指企业的战略目标的。
➢ 董事会
➢ 董事会一般由董事长和董事组成 ➢ 股份有限公司的董事会依法设立
➢ 监事会
➢ 股份有限公司设监事会，由公司股东大会选举产 生的监事所组成，其成员不得少于三人。
➢ 有限责任公司设立监事会，其成员不得少于三人。
8.3.1董事会与战略管理
董事会的职责
• 确定公司战略、总体方向、使 命或愿景目标；
8.3.3董事会战略管理能力的提升
8.3.3董事会战略管理能力的提升
我国独立董事制度存在主要问题
独立董事独立性不够
独立董 事对董 事会的 影响力
较小
独立董 事对于 企业的 关注还 不够深
入
市场对 独立董 事的监 督和约 束还不 到位
独立董 事的薪 酬和激 励制度 不完善
8.3.3董事会战略管理能力的提升
• 在银行业务之外过度的业务范围扩张使花旗集团在 2008 年的金融危机中遭受 了巨大损失
• 2010年花旗集团公司计划将其资产规模较金融危机前的最高水平削减 40%，将 对业务进行彻底调整并回归基本的银行业务，花旗集团将不再试图成为提供多 种金融服务的“超级公司”。
• 截至 2017 年年底，花旗集团的股东权益达 225120 百万美元，利润为 14912 百万美元，在世界 500 强企业中居 74 位。
➢ 公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整 套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标。
8.1.2公司治理的定义
一系列用于协调、规范董事会、股东会、管理人员行为的制 度安排，这种制度安排中规定了企业所有权、控制权、剩余 价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司 治理的目标则是直指企业的战略目标的。
➢ 董事会
➢ 董事会一般由董事长和董事组成 ➢ 股份有限公司的董事会依法设立
➢ 监事会
➢ 股份有限公司设监事会，由公司股东大会选举产 生的监事所组成，其成员不得少于三人。
➢ 有限责任公司设立监事会，其成员不得少于三人。
8.3.1董事会与战略管理
董事会的职责
• 确定公司战略、总体方向、使 命或愿景目标；
8.3.3董事会战略管理能力的提升
8.3.3董事会战略管理能力的提升
我国独立董事制度存在主要问题
独立董事独立性不够
独立董 事对董 事会的 影响力
较小
独立董 事对于 企业的 关注还 不够深
入
市场对 独立董 事的监 督和约 束还不 到位
独立董 事的薪 酬和激 励制度 不完善
8.3.3董事会战略管理能力的提升
• 在银行业务之外过度的业务范围扩张使花旗集团在 2008 年的金融危机中遭受 了巨大损失
• 2010年花旗集团公司计划将其资产规模较金融危机前的最高水平削减 40%，将 对业务进行彻底调整并回归基本的银行业务，花旗集团将不再试图成为提供多 种金融服务的“超级公司”。
• 截至 2017 年年底，花旗集团的股东权益达 225120 百万美元，利润为 14912 百万美元，在世界 500 强企业中居 74 位。
第八章 战略管理
企业的目标 是什么
企业的战略 目标是什么
创造价值
如何创造价值
形成竞争优势
顾客 better cheaper faster
企业
differentiation Cost leadership Quick response
通过形成竞争优势去创造价值
一、战略管理定义
• 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 根据企业内部条件和外部环境的分析， 根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部 生产经营活动所进行的根本性、 生产经营活动所进行的根本性、全局性和长远性的谋 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程， 种持续不断的决策流。 种持续不断的决策流。 • 战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织 战略管理就是一组管理决策和行动， 的长期绩效。 的长期绩效。
瘦狗类业务
• 低增长低份额 • 低利润潜量
低
• 明星型业务由于在高速增长的市场上又拥有高的相对市场占有率， 因它既有较好的成长机会，又能获得最佳的利润。对这类业务应 采取迅速发展的战略。 • 现金牛型业务由于有高的相对市场占有率，因此可为企业赚得高 额利润，积累大量资金，这可用于发展其它业务项目。对现金牛 型业务可采取维持战略，保持它的市场地位。 • 问题型业务虽然市场潜力大，大量投资战略可取得成功。但由于 企业本身实力弱，由于市场份额小而不能迅速取得规模效益。对 这类业务可以采取积极投资使其迅速发展战略，但如果投资造成 成本大于潜在收益时，则应放弃此项业务。 • 对瘦狗型业务通常采取收获淘汰或清算战略。
• “战略”被引入经济领域开始于本世纪 年代初，随后应用于企业管理。 战略” 年代初， 战略 被引入经济领域开始于本世纪60年代初 随后应用于企业管理。 • 1962年，美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 年 美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 一书中，给企业经营战略下这样的定义： 决定企业的长期目标， 一书中，给企业经营战略下这样的定义：“决定企业的长期目标，选择达 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配” 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”。 • 1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书，系统地论述了 年 美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书， 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“ 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“企业为 了适应外部环境， 了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动所进行的战略决 策。” • 进入 年代，随着战略理论的研究和管理实践的发展，由美国的霍福尔与 进入70年代 随着战略理论的研究和管理实践的发展， 年代， 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式——把 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式 把 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、战略 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此， 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此，它是一个战略管理的过程 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。
企业战略管理 第八章 战略执行PPT课件
序
建立业绩 管理和薪 酬激励体
系
建立信息 系统，使 经理人员 成功承担 战略角色
不断提高 价值链各 环节运作
水平
战略实施的8项管理任务 . 9
企业战略管理
四、战略实施的模式
模式 指挥型 变革型 合作型 文化型
侧重 战略 实施
增长型
特点 如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。
财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
资产利 用
收入增长
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
. 17
企业战略管理
平 衡 记 分 卡 – 财务角度
对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命 周期、市场环境的不同而不同。
财务 的角度
远景 与 战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记 分 卡， 作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具 ， 使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理体系的一部分。
. 11
企业战略管理
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资 本 收 益 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第一、二名。
建立业绩 管理和薪 酬激励体
系
建立信息 系统，使 经理人员 成功承担 战略角色
不断提高 价值链各 环节运作
水平
战略实施的8项管理任务 . 9
企业战略管理
四、战略实施的模式
模式 指挥型 变革型 合作型 文化型
侧重 战略 实施
增长型
特点 如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。
财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
资产利 用
收入增长
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
. 17
企业战略管理
平 衡 记 分 卡 – 财务角度
对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命 周期、市场环境的不同而不同。
财务 的角度
远景 与 战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记 分 卡， 作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具 ， 使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理体系的一部分。
. 11
企业战略管理
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资 本 收 益 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第一、二名。
战略管理第八章.ppt
早期失效
偶然失效
晚期失效
失ห้องสมุดไป่ตู้效
率
2020/10/29
早期
偶然
晚期
时间
二、战略控制层次与类型
战略控制层次：战略控制、战术控制、作 业控制
（一）战略控制 １.避免型控制:采用适当的手段消除不适当 行为产生的条件和机会，从而达到不需要 控制就能避免不适当行为发生的目的
2020/10/29
２.跟踪型控制（事前控制）：在战略行动 成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋 势进行预测，并将预测结果与预期结果进 行比较和评价，或发现可能出现战略偏差 ，则提前采取预防性的纠编措施，使战略 实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证 战略目标的实现
化的可能性 • ４.有无引起对战略方案与战略规划总体
进行重新评价的必要性
2020/10/29
战略控制的目的主要体现在两个方面：一是 保证战略方案的正确实施，二是检验、修订 优化原定方案。
2020/10/29
战略控制的必要性：战略失效
战略失效：企业战略实施的结果偏离了预 定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略失效的原因： （1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成 为全体员工的共同目标，企业成员之间缺 乏协作共事的愿望 （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈 受阻
2020/10/29
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在 的资源之间出现较大缺口
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称 职或玩忽职守
（5）公司管理者决策错误，使战略本身存 在严重缺陷或错误
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现 有战略一时难以适应
2020/10/29
战略失效的类型（按时间顺序）
到一个新的行业中
企业战略管理(第四版)第八章 战略与组织结构
理解企业战略与组织结构的关系； 了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条
件对企业组织结构的影响；理解组织配置中的各个 关键要素。 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺 点及所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企
第二节 组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 内部增长方式
发展
利用规模经济
集中化的 职能式企业
收购不
相关的企业 多部门公司 相关多样化
图8-2 麦肯锡的7S模型
第三节 组织结构类型的选择
– 职能型组织结构(U-型组织结构) – 多分部结构（M-型组织结构）
– 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构
– 矩阵型组织结构
– 网络型组织结构
图8-3 职能型组织结构
图8-4 产品或服务型(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
重点推荐文献
对于企业战略与企业组织结构的关系问题， Chandler从经济历史和管理历史学的角度对此进 行了开创式的研究和论述，可参考阅读： Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业 的环境和技术条件等多方面因素的影响。组织的结构和系统相互兼容 也很重要，这一问题可以从组织配置的概念来考虑。组织配置 （organization configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列 相互关联的组织设计要素。
件对企业组织结构的影响；理解组织配置中的各个 关键要素。 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺 点及所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企
第二节 组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 内部增长方式
发展
利用规模经济
集中化的 职能式企业
收购不
相关的企业 多部门公司 相关多样化
图8-2 麦肯锡的7S模型
第三节 组织结构类型的选择
– 职能型组织结构(U-型组织结构) – 多分部结构（M-型组织结构）
– 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构
– 矩阵型组织结构
– 网络型组织结构
图8-3 职能型组织结构
图8-4 产品或服务型(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
重点推荐文献
对于企业战略与企业组织结构的关系问题， Chandler从经济历史和管理历史学的角度对此进 行了开创式的研究和论述，可参考阅读： Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业 的环境和技术条件等多方面因素的影响。组织的结构和系统相互兼容 也很重要，这一问题可以从组织配置的概念来考虑。组织配置 （organization configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列 相互关联的组织设计要素。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
掌握这些评价工具和方法需要抓住两个基 本概念：
1、 利润——投资回报 2、 现金流——“现金流比利润更重要”
本章主要内容：
第一节：增长率——市场占有率矩阵法 第二节：行业吸引力——竞争能力分析法 第三节：生命周期法 第四节：产品——市场演化矩阵法 第五节：战略选择过程
第一节：增长率——市场占有率矩阵法
投资难以得到回报；
4、狗类是资金陷进； 5、清算、放弃战略
高
相对市场占有率
低
课堂案例分析：广东某集团
该集团主要产品集中在燃气具行业； 2003年销售额4、2亿元人民币； 2000年以来每年经营业绩增幅20％以上； 所有权性质——民营； 主要产品业务、如下：
1、燃气具贴牌出口业务
2003年实现销售额3亿多人民币；同比增 幅30％以上；
企业战略管理
第八章： 战略评价方法及战略选择过程
公司战略——重点是业务方向的选择 竞争战略——在选定的业务领域如何取得
竞争优势
在多种战略方案的面前，企业如何选定最 适合自己的战略方案？
需要战略评价工具来进行评价判断!
本章主要介绍几种流行的战略评价方法：
这些评价工具和方法主要关注两大问题： 1、如何为每一业务选定最佳战略方案？ 2、不同业务之间如何组合最佳平衡模式？
课堂分析：
根据波士顿矩阵法进行分析评价： 1、七项业务的评价和分类？ 2、七项业务的基本战略选择方向？
七项业务的评价和分类：
明星：燃气具出口业务
幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道 阀；
金牛：钢瓶阀
狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统 燃气具产品
七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1、燃气具出口业务 战略选择：加大投入，巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀－ 利润、现金流（维持）
幼童
低
1、蓄能产品－发展或放弃
2、太阳能热水器－发展或放弃 3、管道阀－发展或放弃
狗
1、燃气热水器、灶具 （维持或放弃）
2、两用炉 （维持或放弃）
战略选择：
1、明星 燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势
绝对市场占有率不足1％； 国内太阳能行业年销售额亿元以上的品
牌10个左右，皇明10亿元以上； 该行业近年发展较快，增长率10％以上，
较有吸引力；
3、蓄能式电热水器
产品处于研究阶段，尚未正式投入生产， 产品尚不成熟；
蓄能产品在国内属于处于新型节能业务， 目前在国内只是小规模用于工业项目， 民用项目尚无成熟产品；
对市场占有率都较低；
5、燃气壁挂式两用炉
年销售额700万元，2003年正式进入市场； 略有盈利；现金流状况较差，垫款； 该行业近年有所发展，年增幅10％左右；
西气东输工程以后，长期前景较好； 国内外品牌林立，年销售额5000万以上
的有10个品牌左右； 该品牌绝对、相对市场占有率较对手1、5倍是相对市场份额高 低的分界线；
注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！
相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。
例如冰箱/洗衣机－/微波炉/豆奶/宝洁洗发水 波士顿矩阵法的运用：
市场增长率 高
明星 1、产生利润和现金流 2、需要的投资也大 3、战略选择：加大投入，
增强其有利的竞争地位
利润率10％左右；销售回款状况良好；
在全国同行业处于老大地位，行业第二 位年出口2亿元人民币左右，该集团是主 要竞争对手的1、5倍以上；
中国加入wto以后，发达国家加速燃气具 产品的加工制造向海外转移，燃气具产 品出口增幅较快；年增幅10％以上。
2、太阳能热水器
年销售额1000万元人民币，保本；02年 进入，03年是第二年；
（高 ）
幼童
蓄能
燃气具出口
管道阀 太阳能
（高） 相对市场占有率 金牛
狗
燃气热水器 灶具
（低 ）
钢瓶阀
两用炉
相对市场占有率 （ 低）
这样的战略方案企业能否接受？
整个集团业务只剩下出口＋管道阀 出口业务并不稳定，品牌、渠道都是人
家的，国内企业互相竞争的很激烈。 国内业务只剩下管道阀，而管道阀属于
P223—波士顿矩阵法 侧重于公司战略——业务方向的选择； 假定公司有多项业务或多个经营单位； 运用两个基本分析参数：
*市场增长率 *相对市场占有率
市场增长率——定义、计算公式P223； 说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是
高行业吸引力。 相对市场占有率——定义、计算公式P223； 说明企业在行业的竞争地位，
钢瓶阀 年销售额1000万元，利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求
增幅缓慢，甚至萎缩； 该企业过去钢瓶阀是行业老大，第一品
牌，由于成本因数，其他品牌近年开始 超过她；
7、管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快，需求
增长较快，年增幅10％以上；较有吸引 力； 行业内管道阀年销售额千万元以上的企 业有好几家；关键阀体被国外品牌垄断。
幼童
1、高的市场增长，需要投资 2、低市场占有率，产生少量现金 3、有条件加大投资，尽快成为明星 4、没条件，放弃战略
10％
低
金牛
1、产生利润和现金流
2、由于较低的市场增长率，
少量现金投入
3、维护战略或抽资转向战略
4、将产生的现金和利润支持
其他业务
狗
1、只产生少量现金，甚至亏损 2、需要支持才能维持 3、市场增长缓慢，甚至衰退，更多
该行业长期很有发展前景，由于中国的 能源结构，和技术的成熟程度，短期内 民用产品市场化尚不明朗；
4、燃气热水器、灶具、油烟机
年销额6000万元；市场占有率不足1%； 03年略亏；
该行业相对成熟，年增长速度10％左右； 行业内国内外大品牌林立，万家乐、万
和、华帝年销售额均在5亿元以上； 该企业燃气具产品绝对市场占有率、相
工程零部件， 如果实施这样的战略方案，整个国内业
务将没有整机品牌业务。 这也反映出波士顿方法的局限性——
竞争地位；
幼童
1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部 件－真空管，均不具备竞争优势（放弃）
2、蓄能电热水器，前景不明朗，继续坚持 研发，观察，等待技术条件、电力使用 环境的成熟；（观察）
3、管道阀，加大投入，争取转变为明星 （发展）
狗
1、燃气热水器、灶具，（维持或放弃）
2、两用炉（维持或放弃）
市场增长率 明星
1、 利润——投资回报 2、 现金流——“现金流比利润更重要”
本章主要内容：
第一节：增长率——市场占有率矩阵法 第二节：行业吸引力——竞争能力分析法 第三节：生命周期法 第四节：产品——市场演化矩阵法 第五节：战略选择过程
第一节：增长率——市场占有率矩阵法
投资难以得到回报；
4、狗类是资金陷进； 5、清算、放弃战略
高
相对市场占有率
低
课堂案例分析：广东某集团
该集团主要产品集中在燃气具行业； 2003年销售额4、2亿元人民币； 2000年以来每年经营业绩增幅20％以上； 所有权性质——民营； 主要产品业务、如下：
1、燃气具贴牌出口业务
2003年实现销售额3亿多人民币；同比增 幅30％以上；
企业战略管理
第八章： 战略评价方法及战略选择过程
公司战略——重点是业务方向的选择 竞争战略——在选定的业务领域如何取得
竞争优势
在多种战略方案的面前，企业如何选定最 适合自己的战略方案？
需要战略评价工具来进行评价判断!
本章主要介绍几种流行的战略评价方法：
这些评价工具和方法主要关注两大问题： 1、如何为每一业务选定最佳战略方案？ 2、不同业务之间如何组合最佳平衡模式？
课堂分析：
根据波士顿矩阵法进行分析评价： 1、七项业务的评价和分类？ 2、七项业务的基本战略选择方向？
七项业务的评价和分类：
明星：燃气具出口业务
幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道 阀；
金牛：钢瓶阀
狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统 燃气具产品
七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1、燃气具出口业务 战略选择：加大投入，巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀－ 利润、现金流（维持）
幼童
低
1、蓄能产品－发展或放弃
2、太阳能热水器－发展或放弃 3、管道阀－发展或放弃
狗
1、燃气热水器、灶具 （维持或放弃）
2、两用炉 （维持或放弃）
战略选择：
1、明星 燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势
绝对市场占有率不足1％； 国内太阳能行业年销售额亿元以上的品
牌10个左右，皇明10亿元以上； 该行业近年发展较快，增长率10％以上，
较有吸引力；
3、蓄能式电热水器
产品处于研究阶段，尚未正式投入生产， 产品尚不成熟；
蓄能产品在国内属于处于新型节能业务， 目前在国内只是小规模用于工业项目， 民用项目尚无成熟产品；
对市场占有率都较低；
5、燃气壁挂式两用炉
年销售额700万元，2003年正式进入市场； 略有盈利；现金流状况较差，垫款； 该行业近年有所发展，年增幅10％左右；
西气东输工程以后，长期前景较好； 国内外品牌林立，年销售额5000万以上
的有10个品牌左右； 该品牌绝对、相对市场占有率较对手1、5倍是相对市场份额高 低的分界线；
注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！
相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。
例如冰箱/洗衣机－/微波炉/豆奶/宝洁洗发水 波士顿矩阵法的运用：
市场增长率 高
明星 1、产生利润和现金流 2、需要的投资也大 3、战略选择：加大投入，
增强其有利的竞争地位
利润率10％左右；销售回款状况良好；
在全国同行业处于老大地位，行业第二 位年出口2亿元人民币左右，该集团是主 要竞争对手的1、5倍以上；
中国加入wto以后，发达国家加速燃气具 产品的加工制造向海外转移，燃气具产 品出口增幅较快；年增幅10％以上。
2、太阳能热水器
年销售额1000万元人民币，保本；02年 进入，03年是第二年；
（高 ）
幼童
蓄能
燃气具出口
管道阀 太阳能
（高） 相对市场占有率 金牛
狗
燃气热水器 灶具
（低 ）
钢瓶阀
两用炉
相对市场占有率 （ 低）
这样的战略方案企业能否接受？
整个集团业务只剩下出口＋管道阀 出口业务并不稳定，品牌、渠道都是人
家的，国内企业互相竞争的很激烈。 国内业务只剩下管道阀，而管道阀属于
P223—波士顿矩阵法 侧重于公司战略——业务方向的选择； 假定公司有多项业务或多个经营单位； 运用两个基本分析参数：
*市场增长率 *相对市场占有率
市场增长率——定义、计算公式P223； 说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是
高行业吸引力。 相对市场占有率——定义、计算公式P223； 说明企业在行业的竞争地位，
钢瓶阀 年销售额1000万元，利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求
增幅缓慢，甚至萎缩； 该企业过去钢瓶阀是行业老大，第一品
牌，由于成本因数，其他品牌近年开始 超过她；
7、管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快，需求
增长较快，年增幅10％以上；较有吸引 力； 行业内管道阀年销售额千万元以上的企 业有好几家；关键阀体被国外品牌垄断。
幼童
1、高的市场增长，需要投资 2、低市场占有率，产生少量现金 3、有条件加大投资，尽快成为明星 4、没条件，放弃战略
10％
低
金牛
1、产生利润和现金流
2、由于较低的市场增长率，
少量现金投入
3、维护战略或抽资转向战略
4、将产生的现金和利润支持
其他业务
狗
1、只产生少量现金，甚至亏损 2、需要支持才能维持 3、市场增长缓慢，甚至衰退，更多
该行业长期很有发展前景，由于中国的 能源结构，和技术的成熟程度，短期内 民用产品市场化尚不明朗；
4、燃气热水器、灶具、油烟机
年销额6000万元；市场占有率不足1%； 03年略亏；
该行业相对成熟，年增长速度10％左右； 行业内国内外大品牌林立，万家乐、万
和、华帝年销售额均在5亿元以上； 该企业燃气具产品绝对市场占有率、相
工程零部件， 如果实施这样的战略方案，整个国内业
务将没有整机品牌业务。 这也反映出波士顿方法的局限性——
竞争地位；
幼童
1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部 件－真空管，均不具备竞争优势（放弃）
2、蓄能电热水器，前景不明朗，继续坚持 研发，观察，等待技术条件、电力使用 环境的成熟；（观察）
3、管道阀，加大投入，争取转变为明星 （发展）
狗
1、燃气热水器、灶具，（维持或放弃）
2、两用炉（维持或放弃）
市场增长率 明星