集团战略规划系统方法

集团战略规划系统方法
2004年4月25日
集团战略规划系统方法
集团战略规划一般需要经过5个关键步骤，每个步骤都有一些 规划方法
集团战略规划框架图
1能否做？
2是否做？ 3如何做？
行业吸引力
业务竞争力 战略匹配度
现有业务 新业务
现有业务A行业分析 现有业务A竞争力评价
现有业务B行业分析 现有业务A竞争力评价
业务市场吸引力和业务竞争力分析模型
弱
中
强
依据自身条件 高 有选择发展
调动资源 积极发展
保持优势 优先发展
市 场 吸中 引 力
有限发展 或缩减
选择或设法保持 现有收入
选择发展
小
放弃
有选择维持或 缩减
维持或调整
现有业务A 现有业务B 现有业务C 现有业务D 现有业务E 现有业务F
业务竞争能力
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客运运价是全国的一半，运德客运整体的利润率估计为10％，
江西长运的净利润率为18％，好线路客车运输的1.5～2年收 回投资，琅东站的利润率估计为16.7％
主要有3家，2003年客运营收南宁运德公司2.13亿，广西超 大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较 高
业务吸引力－竞争能力各业务位置图
弱
中
强
15
高
10
市
场 吸
中
引
力
5
小
业务A
保持优势 优先发展
业务C
业务B
放弃业务
维持或进行 业务调整
0
注：圆圈面积代表当前市场规模
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5 业务竞争能力 10
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集团战略规划系统方法
然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试 的新业务进行初步选择和定位
相对主要竞争对手的投资回报率高低 信誉状况 品牌认知程度 外部关系 设施或设备状况 营销或运营网络状况 人才素质状况 长远发展规划 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程
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根据评价得分来确定业务在模型中的位置，从而初步确定各业
务发展策略
0.30
与其它主要业务的互补性大小
0.15
资料来源：运德内部访谈、新华信研究
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运德集团客运业务的市场吸引力评价得分：6.3
关键因素 业务规模 业务增长
盈利性 竞争程度
进入壁垒
权重 0.25
分项指标
年营业收入
业务发展阶段（生命周期）
0.25 业务近3年的发展状况
力进行综合评价
加权得分：
现有业务内部竞争力评价模型
关键因素 权重
分项指标
得分
特征说明
市场份额
0.30
相对于主要竞争手的市场占有率 过去三年的增长情况 未来三年可能的增长情况 相对主要竞争对手的利润率高低
获利水平 0.15 相对主要竞争对手的运营成本高低
企业形象 资源状况 管理水平
0.10 0.25 0.20
业务未来3年可能的发展状况
0.20
整个市场平均利润率水平
最好企业的利润率水平和投资回 报率
0.15
行业集中度
业内最好公司的竞争力 可替代业务在当地的发展状况
行业政策的促进和限制状况
0.15
进入该业务需要投入人财物的多 少
业务技术含量或运营专业性程度
得分 8 6 7 6 6 8
4 5 3 7 8 6
特征说明
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目录
集团战略规划系统方法
1 现有业务/新业务的选择和定位方法 2 战略目标制定方法 3 战略措施制定方法 4 战略计划制定方法 5 职能战略制定方法
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集团战略规划系统方法
我们将使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位
现有业务/新业务的选择和定位方法
业务市场吸引力和业务竞争力分析模型
弱
中
强
作为战略探索项 高 目，有选择发展
调动资源 积极发展
市 场 吸中 引 力
放弃
依据自身条件 有选择发展
优先发展
调动资源 积极发展
小
放弃
放弃
依据可能协同效 果，有选择发展
新业务A 新业务B 新业务C 新业务D 新业务E 新业务F
战略和资源匹配度
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集团战略规划系统方法
纵向，通过12个评价指标对现有业务的市场吸引力进行综合 评价
加权得分：
业务市场吸引力评价模型
关键因素 权重 业务规模 0.25 年营业收入
分项指标
得分
特征说明
wenku.baidu.com
业务发展阶段（生命周期）
业务增长 0.25 业务近3年的发展状况
业务未来3年可能的发展状况
盈利性
整个市场平均利润率水平 0.20
估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿
一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个 乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部
运德客运业务近3年的平均增长率为14.4％，广西2002年为 2.86％，2003年为-4.01%（非典影响）。
广西2003～2005年平均增长率为6.65 %，2006～2010年 为5.78 %， 2011～2020年为4.76 %
现有业务C行业分析 现有业务A竞争力评价
业务 选择
战 略 措 施
新业务D行业分析 新业务D匹配度评价
新业务E行业分析 新业务E匹配度评价
战略计划
战
战
略
略
措
措
施
施
职能战略
战 略
目
措标
施
5个 关键步骤
1现有业务/新业务的选择和定位
2战略目标制定 3战略措施制定 4战略计划制定 5职能战略制定
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最好企业的利润率水平和投资回报率
行业集中度 竞争程度 0.15 业内最好公司的竞争力
可替代业务在当地的发展状况 行业政策的促进和限制状况 进入壁垒 0.15 进入该业务需要投入人财物的多少 业务技术含量或运营专业性程度
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横向，再通过另外16个评价指标对客户现有各业务内部竞争
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集团战略规划系统方法
在对新业务的市场吸引力评价的基础上，再通过5个评价指标对 新业务战略和资源匹配度进行综合评价
加权得分：
战略和资源匹配度模型
评价指标
与公司战略目标和规划的一致性 状况
权重 0.25
评价 得分
对业务市场的熟悉程度
0.15
特征说明
专业人才储备状况
0.15
公司资源的支持程度大小
现有业务 行业吸引力分析
现有业务 内部能力分析
可能新业务 行业吸引力分析
新业务与公司 战略和资源相关性分析
业务吸引力和业务竞争力 分析模型
现有业务/新业务 选择和定位
业务吸引力和战略匹配 度分析模型
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集团战略规划系统方法
首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业 务进行初步选择和定位