中国移动集团客户管理的思考

全业务竞争时代集团客户管理的思考
原文发表于《通信企业管理》, 2011(2):28-29
摘要：本文首先分析了全业务竞争时代集团客户的主要特征、中国移动集团产品的分类与特点、集团客户管理中存在的不足，然后，探讨了全业务竞争时代集团客户管理的策略，提出了建设性策略。

关键词：全业务竞争集团客户管理
随着全业务竞争时代的到来，移动通信市场的竞争不断加剧，各大通信运营商纷纷将竞争集中在具有巨大发展潜力的集团客户市场，对集团客户资源的争夺日趋白热化。

高价值客户是企业获取高盈利点的关键因素，此时，对集团客户资源掌控能力可以说成为企业在全业务时代竞争能力的重要体现，抢占优势客户对企业发展具有重要的战略意义。

集团客户管理的成败对通信运营商在未来通信市场的格局中可以说起着相当重要的作用。

一、集团客户的主要特征
集团客户在对通信的需求、依赖、购买情况、竞争情况等有着明显的特征。

具体如下：
1、集团客户市场中客户对通信需求是有差异的。

不同行业、单位的集团客户，根据自身需求不同，对通信服务和业务的需求是有差异的，有的以语音需求为主，有的需要提供全面的行业解决方案，有的需要提供一站式服务等。

2、集团客户对通信业务的功能、质量、可用性更关注。

集团客户选择业务时重点考察业务的功能与本行业的结合程度、质量是否可靠、是否方便易用等，对业务一般采用统一付费，往往集团客户在对通信业务的功能、质量、可用性及便利性等关注程度比较多。

3、集团客户市场竞争日益激烈。

随着全业务竞争时代的到来，中国移动、中国电信、中国联通三家运营商都加大了对集团客户的争夺，集团客户市场的营销竞争呈白热化展开。

各运营商分别针对集团客户的需求推出了相对具有优势的产品、服务或者行业解决方案，综合利用营销手段、价格手段及公关手段等多种方式展开全方位的竞争。

4、集团客户相对于个人客户忠诚度高。

通常针对集团客户提出的个性化解决方案，能够很好的满足集团的业务需求，可以增加服务粘性，提高集团客户的离网成本。

5、集团客户对业务、服务需求比较高，议价能力强，需要提供性价
比高的综合性解决方案或系统集成方案。

集团客户的议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户，要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。

二、全业务竞争时代中国移动集团产品的分类和特点：
在全业务竞争时代，笔者了解到，中国移动集团客户的业务大致可以分为四大类，即基础通信类产品、办公管理类产品、营销服务类产品和生产控制类产品。

1、基础通信类产品：
我们常说的基础通信产品，就是建立在语音套餐类基础上，以集团成员间的语音服务或基础数据传输作为主要产品内容的集团产品，比如我们常说的集团V网、会议电话、视频会议等，这类产品主要利用成员间的通话资费或基础数据传输优惠，从而实现稳定集团成员市场，确保信息化收入的目的。

2、办公管理类产品：
办公管理类产品，则是针对企业的实际情况，以方便企业办公为
主要目的而设计的通信类产品，如集团通讯录、企业邮箱、移动办公等业务。

当前使用比较广泛的企业邮箱产品，邮件平台变买为租，企业无需投资建设，可以快速拥有邮箱服务；该业务还可以按照企业的需要定制专业域名，提升企业知名度，树立企业形象。

3、营销服务类产品：
营销服务类产品则是针对某一个行业或特定用户群制定的产品，专门方便实现的企业开展营销或者服务的产品。

比如：集团彩铃、移动总机、移动400电话等。

该业务的应用，可以提升企业的服务和营销能力，扩大企业的影响力。

4、生产控制类产品
生产控制类产品主要是服务于企业的生产、流程控制过程中，实现对过程的监控、指挥调度、数据采集或者远程诊断等功能。

如物联网应用、视频监控和车务通等业务。

这类业务需要根据集团的实际需求，把中国移动短信、传输等多种业务集成后，专门为行业提供的产品或服务，专业性比较强。

三、中国移动集团客户管理中存在的不足：
笔者对集团客户管理存在的问题进行了解与探讨，初步总结了以下四个不足：
1、产品及营销方面的不足。

一是产品开发缺乏统一规范指导，没有形成完整的产品生命周期管理。

二是在产品的售后服务中，存在一些不能及时满足客户需求的现象。

三是缺乏规模化杀手级的集团客户应用及产品的储备，同时限制了集团客户及集团收入的拓展；由于缺乏对产品的投入产出情况的精确判断，往往无法实现预期效果，同时给维护现有客户服务关系带来相当大的挑战。

2、管理流程上效率还比较低。

一是目前面向集团客户的业务开发、实现、保障等流程涉及环节多、效率低, 需要调整、优化。

二是大型项目审批流程比较长，审批时间慢。

3、集团业务合作模式有待改进。

没有好的商业模式, 不能充分调动社会力量，对代理商缺乏有效的管理, 对集团客户缺乏有效的服务机制和流程。

4、集团客户经理的队伍和激励机制有待优化。

一是客户经理队伍年龄结构、知识结构有待优化。

二是客户经理激励考核机制不够完善。

在现存的客户经理激励考核机制中，对各级客户经理的工作积极性调动不够，有待进一步完善。

四、中国移动集团客户管理策略分析
在全业务竞争时代，集团客户的特点及通信产品都日趋复杂多样化，因此，集团客户管理是一个复杂的系统工程，笔者拟从下面九个角度着手进行综合分析，对中国移动集团客户管理提出建设性策略。

1、产品的精细化管理，一是要定义好产品类别，如基础通信类产品、行业应用类产品、战略创新类产品，针对不同的产品类别实施不同的营销政策。

二是按照产品生命周期，建立各阶段产品评估管理的机制，扶持明星和金牛产品（如农信通、校讯通业务），淘汰问题和瘦狗产品。

2、结合城市信息化建设、无线城市建设, 利用移动语音、数据业务与固定数据业务进行组合, 实现深度捆绑，并通过资费的优惠、个性化的解决方案和优质的服务开拓集团客户市场。

3、以各行业有影响力的大企业为突破点, 建立示范工程和样板工程, 以点带面, 促进移动信息化的区域性扩散。

集团客户中处于市场主导地位的企业，在行业或产业中，他们品牌知名度和企业形象等情况有着很强的影响力，因此，在发展集团大客户时，要充分利用有影响力的大企业，建立示范和样板工程，以点带面，形成移动信息化的扩散
性增长。

4、要相对于竞争对手不断创造差异化服务。

全业务竞争时代，产品日趋同质化，在竞争中，优质的服务对于提高产品和企业的竞争力有着重要的作用。

因此，我们在集团客户管理中要不断创造出领先于竞争对手的差异化服务，以优质服务和优质产品赢得集团客户的信赖。

5、不同行业的集团客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务，因此要想取得竞争优势，必须立足自身资源大力开展系统集成业务。

6、加大客户转移成本。

首先，应增加集团客户对转移成本的认识，如转网风险、成本花费及合同约定等；其次，通过扩大服务范围，提高客户的让渡价值（就是顾客总价值与顾客总成本之差），如通过行业应用类产品来提高集团客户的让渡价值等。

7、实施集团客户管理流程优化与再造，提高集团客户管理工作的执行力。

一是建立产品开发和优化的制度和流程，使产品开发人员能得到更多客户和客户经理的意见，提高产品的成功率和健康度。

二是优化项目的审批流程，加快项目实施进度。

8、建立健全客户经理激励、评价、选拔与经验共享的机制。

一是优
化、完善客户经理评定、激励机制，进一步调动客户经理的工作积极性。

二是优化客户经理队伍，进一步选拔专业技术水平高、营销能力强的人才充实客户经理团队。

三是以产品经理、客户经理和支撑经理构成的营销团队，在体验营销中为集团客户提供顾问式、一站式服务。

四是建设客户经理营销经验库和专家库，实现知识共享。

9、创新集团业务合作模式，开拓集团业务的蓝海。

第一，采取灵活的策略, 吸引社会上各类信息化服务提供商，共同发展集团客户。

第二，信息化是一个庞大的系统工程, 依靠单个运营商自身的力量很难做到对客户的全面服务,在这方面可以借鉴其他业务模式的成功经验, 加强与社会力量合作, 实现“双赢”。

五、结论
全业务竞争时代集团客户的竞争程度愈演愈烈，中国移动只有依据自身特点系统运用相应策略对集团客户实施精确化管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：
1、《中国移动集团客户产品白皮书》
2、《面向集团客户信息化服务的移动运营体系分析》
3、《对集团客户营销工作的探讨》
4、《顾客价值理论综述》。