企业财务管理业财融合的难点及实施路径

财务与会计

Finance and Accounting

企业财务管理业财融合的

难点及实施路径

李敏奇

(中国东方航空股份有限公司，陕西西安710000)

摘要为适应我国经济转型升级的需求，会计工作正经历着由财务会计向管理会计转型的 深刻变革，以价值创造为核心的管理会计必然要求财务和业务活动实现有机融合，即业财融合。 企业财务管理的业财融合实践，应该从哪些方面着手、面临怎样的困难以及如何操作。本文通过 实践探索和对企业财务管理业财融合难点的分析，提出实现企业财务管理业财融合的实施路径。

关键词企业；财务管理；业财融合；实践路径

一、

业财融合的价值意义

长期以来，我国经济增长在产出、效率、技术、能耗等层面与发达国家存在巨大 的差距，这种差距映照的现实是粗放式管理、粗放式核算，而粗放的背后也常常意味 着企业财务管理理念和手段的滞后。如果说，打造中国经济“升级版”的关键在于创 新和科技引领，那么，打造中国会计“升级版”的重点就在于大力发展管理会计。管 理会计诸多工具和方法的运用，就是为了在企业生产经营活动中，使用量化分析方法 或定性分析的方法，实现业财融合。在内涵上，业财融合是指业务单位与财务部门通 过信息化技术和手段，实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，并基于价 值目标，共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的 实现。在意义上，业财融合能够有效支撑企业在新业务、新技术、新商业模式的快速 变革中，紧紧围绕价值链这个核心，不断提高管理效率和决策质量，不断提升治理能 力和竞争优势，不断增强企业自我发展能力。

二、 业财融合的主要领域

随着企业管理精细化发展和财务职能从价值守护向价值创造转变，企业财务正在 不断丰富和演化，逐渐分化出战略决策、管理支持和交易处理三大职能，财务人员相 应划分为战略财务、业务财务和共享财务，其对应的工作重点分别是决策支持、业财 融合以及核算、报表和资金业务。企业实践中，业财融合主要实施领域为预算管理、 成本管理、营运管理、绩效管理和风险管理，目的在于引导业务单位从“只干不算”

WESTERN FINANCE AND ACCOUNTING

向“算着干”转变，从偏重资源配置向关注投人产出转 变。

三、业财融合的主要难点

(一）惯性思维与转型要求之间存在冲突

一般来讲，财务人员已经习惯了原来财务核算的工 作方式，思维习惯根深蒂固，现在面临陌生的业务领域，还要把工作重点放在事前预测和事中管控，惯性思维和转 型要求的冲突不可避免。对未知的恐惧和走出“业务舒适 区”的抵触，常使财务人员不知所措，从“账房先生”到“财务管家”的转变难以轻而易举地实现。

(二）企业管理与人员素质之间存在差距

业财融合对财务人员的个人素质和工作要求颇高。个人素质方面，既要知识储备多、对相关财务知识精通而 全面，又要学习能力强、可以迅速掌握所需新知识和新技 能，还要沟通能力好、可以与业务单位尽快建立良好合作 关系。工作要求方面，需要深人业务单位熟悉业务工作特 点和流程，能够运用管理会计的方法和工具，在业务活动 中找出增收节支关键因素并推动业务流程优化，能够为业 务单位提供财务数据支持、参与事前资源配置与事中管 控，需要积极参与业务单位绩效评价体系的建立与优化。由于财务共享服务中心建立、核算效率提高而富余出来的 大量财务人员，需要转型从事业财融合工作，而这些人员 往往在知识技能上长于细分领域而短于融合业务，在学习 新知识上长于巩固既往而短于开拓创新，在职业习惯上长 于“默默无闻”而短于与人交往，这使工作要求和人员素 质之间存在很大差距，使财务人员在从事业财融合工作时 常常遇到困难和挑战。

(三〉业务人员与财务人员的关注重点各有不同

由于业务分工不同，业务人员惯于从业务角度思考 问题，他们关注的是业务目标的达成和业务过程实施的顺 畅程度和效率，业务本身导致的财务结果通常不在他们的 关注之内。在实施业财融合的过程中，财务人员关注的重 点是业务导致的财务结果，即成本费用、收人的多少。由于关注重点不同，业务与财务的工作目标之间存在一定的 矛盾，会给业财融合工作带来一定困难。

(四）价值创造点的有效挖掘存在困难

财务人员深人业务一线后会发现，不同的业务流程 就是一条价值链条，存在着可以挖掘的价值创造点，但如 何理顺业务、优化流程、减少多余作业、保留必须的能创 造价值的作业，是一件比较困难的事情。财务对发现的价 值创造点的财务价值进行量化预测，需要基于大量准确的 生产数据，如果生产数据分散而且缺乏准确的口径，则预测结果可能与实际情况存在较大出人。这些都是有效挖掘 价值创造点所面临的现实困难。

(五 > 业务单位的流程改变存在困难

发现和挖掘价值创造点存在困难，即使发现了价值 创造点，实现价值创造也不是一件容易的事。受制于各种 客观条件和业务人员的观念，要说服业务单位改变已经习 惯了的作业流程，需要付出特别的努力。改变通常会带来 好的结果，但也可能发生成本或引发风险，业务流程的改 变在大概率上会带来较好的财务结果，但可能造成不同业 务环节之间的衔接时间过短，业务人员整体工作量增加，以及相应的工作风险提高，这些都会造成业务单位流程改 变的困难。

四、实现企业财务管理业财融合的实施路径

(一）宣贯培训是前提

业财融合是一场变革，需要改变人的意识，从而改 变人的行为。传统财务人员转型为业务财务，需要聘请专 家从理论层面对财务人员进行理念宣贯及方法指导，需要 组织大家广泛开展内部调研、讨论，使财务人员能够理论 联系实际，把思想认知从模糊概念变成业务场景，不断加 深对业财融合工作方向、工作内容和工作方式的理解。宣 贯培训中，实操案例讲解和方法指引，有助于财务人员对 业财融合形成感性认识并消除茫然和恐惧心理，在思想和 技术上做好转型准备。在对财务人员进行宣贯培训的同 时，还要向公司管理层面和业务单位进行全面宣贯，使整 个企业了解财务变革的方向，使各业务单位认识到财务转 型后业务与财务新的关联关系，认识到业务需要与财务进 行哪些合作，达到哪些目标，这样才能在整个企业内部为 业财融合营造良好的实施环境。

(二）做好服务是基础

业务单位有很多工作和财务部门紧密相关，业务单 位需要知晓的各种财务制度、应该掌握和关注的重点难点 及注意事项，财务人员应主动提炼加工，向业务单位提供 资料并进行讲解，这将使业务单位理解起来比较容易，也 是拉近业务单位和财务部门工作关系的重要方式。此外，业务人员存在各种与财务人员打交道并且需要解决的具体 问题，财务人员应积极做好服务，主动为业务人员解决相 关财务问题，以此建立与业务人员良好的人际关系。

(三〉预算管理是先手

预算管理作为合理配置企业各项财务和非财务资源 的管理活动，嵌人企业经营管理活动的各个领域、层次和 环节，具有业务先导、财务协同的典型特征，是实施业财 融合的先手棋。在预算编制、预算执行和预算考评的持续