企业投资风险及防范措施研究

企业投资风险及防范措施研究

发表时间：2013-04-22T11:15:13.467Z 来源：《中国科技教育·理论版》2013年第1期供稿作者：韩永强

[导读] 进而实现国有企业的产权分化，将决策权下放，缩短代理结构，促进与企业的投资的顺利推行。

韩永强石家庄宏业交通建设监理有限公司 050081

摘要企业要发展，内部或外部的投资行为不可避免。伴随投资行为而来的，常常是企业中最大、同时也是最不容易控制的投资风险。认为投资风险仅仅是投资公司才会面临的思维模

式是危险的。“三株神话”的破灭、“巨人大厦”的坍塌，太多的失败企业的教训告诉我们:能否合理、有效地控制风险，往往关系到企业的生死存亡。因此，对投资风险的认识、分析与控制也越来越受到企业投资者的重视。

关键词企业投资风险防范

我国企业会计制度将投资定义为:企业通过分配来增加财富，或为谋求其他利益，而将资产让渡给其他单位所获得的另一项资产。投资风险是投资活动的必然伴生物。企业投资风险就是企业进行投资时或投资完成后，实际产生的报酬与预期报酬之间的可能偏离程度。企业投资风险大致可分两大类:系统风险和非系统风险。系统风险是指市场收益率整体变化所引起的市场上所有资产的收益率的变动性。它主要包括:市场风险、政策法律风险、宏观经济风险、社会风险和不可抗力风险等。非系统风险指由于某一特定原因对某一特定资产收益率所造成影响的可能性。它主要包括:技术风险、生产风险、管理风险等。

一、企业投资风险分析

企业投资管理涉及的因素相当复杂，由此产生的投资风险原因也不尽相同。一般而言，企业的投资风险产生的原因概括起来主要有以下几方面:

1、项目前期调研论证不充分引发的风险

项目调研论证是企业决定是否投资的重要依据，但实际上许多企业将可研报告作为获得有关部门审批的材料，怎么能批准就怎么写，报告内容完全对号人座，成为“可批性报告”，缺乏对市场预测、投资环境、经济效益等方面的科学分析论证.有的企业专家论证甚至走过场，导致许多项目实施后达不到预期收益，造成较大损失。如有的煤炭企业对外投资，在地质勘探资料不实，地质储量不详的情况下投人大量资金，造成较大安全隐患和经济损失等。

2、投资决策管理不规范带来的风险

一些企业虽然建立了投资管理制度，但可操作性不强，部门职责分工和权责不清，在决策过程中缺乏有效制衡的决策程序和风险评估，风险防范机制。部分企业由于法人治理结构不完善，少数人甚至“一个人”说了算的现象仍然存在。如美国一些公司在此次金融危机中，出现投资危机的一个很重要原因就是这些公司董事会职能失效。独立董事很难独立于管理层表达自己的意志，对管理层的决策也很难实施论证和监督，董事会的监察和投资决策职能失效，所有关口形同他虚设，如此的投资风险管理也就成为一句空话。

3、企业财务控制不力造成的风险

(l)资产负债率控制风险。资产负债率是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标，尽管要将它控制在比较合理的水平难，但还必须有效控制。如果企业负债过高，加重了财务费用，一旦市场变化导致收益减少或项目失败，将给企业带来严重的债务危机，丧失持续发展的能力。比如一个项目运转得非常正常，但突然因为一笔银行欠款不能及时归还，可能导致整个项目报废，史玉柱的巨人集团就是一个典型案例。当时“脑黄金”项目运转得非常正常，现金流也很充裕，但由于在楼盘开发时资金紧张，一开始被就一家银行逼债，后来演变成群体事件，彻底搞垮了巨人集团。

(2)投资成本控制风险。企业竞争力的基础在成本控制。因为价格不是买方说了算，是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显，在经济危机中才看得清楚。经济危机来了石同一个行业内的企业有的撑不住了，严重亏损，以至关门。有的仅是利润下降，挺过去没间题，为什么?关键在成本。企业的成本构成中首要的是投资成本，其次才是运营成本。投资成本中，如果两个同样的项目投资，行业平均投资成本假如说是100，一个项目投资成本是130，一个项目投资成本是90，这两个企业成本的高低将会直接影响到未来完全成本的大小。未来的运营成本对最终成本的影响是有限的，关键是投资成本，投资成本一定程度上决定企业的竟争力。台塑王永庆给北京某大学捐一个建筑物，王永庆说，你们只管设备进口，因为你申请可以免税，其余的都由我们来负责。

二、企业投资风险防范措施

1、加强预算管理

加强预算管理，又利于企业投资风险的防范，目前，国内大多数企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将其纳入衡量企业管理水平高低的重要指标，甚至参与绩效考核。虽然预算管理的重视度有所提高，但具体的执行效果仍不明显。主要原因在于管理层对预算管理的认识存在偏差，未能切实发挥预算管理的作用。一方面，在很多国有企业，管理者对预算管理的认识只是停留在表面，不能合理、有效的制定和实施预算方案。有些国有企业管理者为了迎合上级领导，制定了种种有关预算管理的制度性章程，但没有具体的实施办法，因此预算不能得以开展。甚至有些国有企业的领导完全否认预算管理的作用。在他们看来，预算只不过是一些计划性数字，不能发挥实质性的指导作用，对企业的战略发展毫无意义。另一方面，大多数国有企业没有做到全员参与预算管理。预算管理包含了企业的各个管理部门以及产、供、销等多个环节，要想有效的发挥预算管理的作用，必须做到全员参与。但是，在很多国有企业的集团内部，很多人都认为预算只是财务或者管理层的事，与自己毫无关系，对集团制定的预算指标、控制指标等没有引起足够重视，使得预算管理方案在具体的实施过程中收效甚微。

不同行业的企业在不同的发展阶段都会制定相应的战略目标，即企业的发展总目标。战略目标的制定，明确了企业未来的发展方向和发展速度，是企业组织、安排经营活动的整体规划。而预算管理正是为了引导和控制企业的各项经营支出，使企业实现战略目标的重要举措。而目前许多国有企业在编制预算方案时与企业发展战略目标脱节，导致预算管理无法发挥执行效力。一方面，在部分国有企业，战略目标的制定只是表面上的形式主义，甚至随上级领导的更换而频繁更改，以至于形成了战略目标每年都制定，每年都变动的局面。在这种情形下，战略目标形同虚设，根本不能发挥应有的作用。而管理部门在搞不清楚企业战略目标的前提下制定预算管理，往往只局限于企业的短期经营活动，而不能为企业长期发展发挥控制、引导作用。另一方面，由于部分国有企业的管理层只关注目标利润，因此在制定预算