企业内部控制对比案例分析

企业内部控制对比案例分析

目录

第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局 (2)

第二节毕马威公司内部控制案例分析——兼论安达信的消亡 (13)

第三节绿城内部控制案例分析——以万科、中海为标 (22)

第四节巨人集团内部控制案例分析——兴与衰的更替 (28)

第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局

美国西南航空（Southwest Airlines）创建于1971年，是美国第五大航空公司（注：前四大分别为达美航空公司、美国航空公司、美联航和大陆航空公司），从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元，3架波音737客机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机，员工数目超过3.5万人。最令人惊奇的是，它创下了1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年（1997-2000年）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。

与之形成鲜明对比的，是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司——中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。国际航空运输协会发布的报告显示，2008年我国五大上市航空公司更是无一盈利，亏损总额占全球航空公司亏损总额的比例高达56%。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司（Japan Airlines）为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。

究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。

一、内部环境的特征

（一）美国西南航空的优势

⒈和谐的企业文化

美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”，在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。美国西南航空在纽约证券交易所（NYSE）的股票代码是LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式（例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员），让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。

美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。美国西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973年开始盈利起，通常每年会分配相当于公司25%-30%的净利润给员工。同时，美国西南航空的员工拥有公司大约10%的公开发行股票，是整个航空领域持股比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这个比例是最低的。

作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把“打破官僚主义”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司，任何和

旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。高层主管倾听员工的意见，是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话，和公司副总裁级的人员直接沟通。而总裁会在周末的凌晨，和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务，并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是美国西南航空吸引大批忠诚旅客的主要原因。

⒉明确的制度管理与稳健的财务策略

美国西南航空非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，就能很明确地知道自己在何时、何地，该以何种姿态做何种行为。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润净增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。

（二）中日航空业的短板

相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的“人治”管理，仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素，仍然严重制约着我国航空公司的发展。总经理行政技术一把抓的行政导向管理，

也给内部成本控制带来严重的负面影响。为了争夺短期市场份额，东方航空、南方航空和中国国航三大航空集团不惜债台高筑，大规模购置飞机，都经历过不得不寻求国家注资的困境，显得进取有余而稳健不足。

类似的问题，也存在于日本航空公司。日本政府一直对亏损的日本航空公司采取无限制的“输血式”搭救，使得日本航空公司很少关注内部管理变革以及成本控制等基础性问题，其顺应市场要求的创新动力受到抑制与弱化，造成“政府不断救助，企业不断变成僵尸”的恶性循环。历史上，20世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂时，在外国度假地、酒店业的风险投资曾给日本航空公司带来巨大伤害。如今日本航空集团下属公司及关联公司有380多家，被喻为日本航空运输业的“大象”。过度扩张和过度投资的结果，是同质化经营严重、成本过高和效益低下。日本企业再生支援机构（ETIC）对日本航空公司提出的破产重整计划，就要求其将现有的子公司减少至57家，出售酒店和旅游板块，扩大下属低成本航空公司的规模。

二、战略目标的设计与实施

（一）美国西南航空的独特战略

美国西南航空是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，服务的是青睐廉价低成本航空服务的旅客，主要是自费的游客或中小公司的客户。从开业的第一天起，美国西南航空就奉行低价策略，以“打折航线”而闻名，通过低价和优良的服务开拓市场，将飞机变成城际间快捷而舒适的“空中巴士”，向大公司的高价策略提出挑战，并成长为财富500强企业。美国西南航空管理层的理论是：不是在和其它航空公司打价格战，而是在和地面的运输业竞争。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是美国西南航空在载客增