管理学七 组织权力

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《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)

《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)

第七章组织结构设计(练习与思考-参考答案)一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构?( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。

A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度,节省上级管理人员的时间和精力,从而,上级管理者可以拥有较大的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度,是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下,组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案:1.C; 2.A; 3.B; 4.A;5.A;二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些?( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定,变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力,多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的,一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强,成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定,但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定,一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。

A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见,提供决策正确性C. 便于协调各分支关系,加强合作与交流D. 代表各方利益,维护公平原则E. 决策迅速,效率高参考答案:1.BCE; 2.ABE; 3.BD; 4.ABCE; 5.ABCD;三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。

管理学习题(含答案)创新

管理学习题(含答案)创新

第七章创新职能习题一、单项选择题1.下面哪项不属于管理的“维持职能”()。

A.组织 B .领导 C .控制 D .创新2.从创新与环境的关系来分析,可将创新分为()。

A.自发创新与有组织的创新 B .消极防御型创新与积极攻击型创新C.局部创新与整体创新 D .系统初建期的创新与运行中的创新3.最先给出创新的定义的人是()。

A.约瑟夫·熊彼特 B.罗纳德·科斯C.哈罗德·孔茨 D.彼得·德鲁克4、下列选项中,不属于创新活动的是()。

A.设备的更新改造 B .产品的开发C.质量的检验 D .工艺的改进5.制度创新需要从()角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。

A.社会经济 B.技术 C.社会变化 D.组织结构6.不断寻找机会,通过创新满足需要,赋予资源以生产财富能力的人称为()。

A.开创者 B .企业家 C.企业家精神 D.领导者7.经营制度的创新方向是()。

A.寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同共有”的最适度组合B.不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡C.不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系,使各个方面的权力和利益得到充分的体现D.不断寻求企业生产资料最有效利用的方式8 .在特定时期内对某一社会经济系统(组织)的管理工作主要包括下述内容:(1)在系统运行过程中,协调各部分的关系,使他们的工作相互衔接、平衡地运行(2)制定并选择可实现目标的行动方案(3)注视内外条件的变化,寻找并利用变革的机会,计划并组织实施系统的变革和发展(4)分解目标活动,据此设计系统所需要的职务、岗位,并加以组合,规定它们之间相互关系,形成一定的系统结构(5)检查和控制各部门的工作,纠正实际工作中的失误和偏差,使之符合预定的要求(6)根据各岗位的工作要求,招聘和调配工作人员(7)确立系统的目标,即人们从事某项活动希望达到的状况和水平(8)发布工作指令,组织供应各环节活动所需的物质和信息条件,使系统运行起来上述活动正确的逻辑顺序是()。

管理学 组织篇(第六~七章)综合练习

管理学 组织篇(第六~七章)综合练习

管理学组织篇(第六~七章)综合练习单选题1.既有按管理职能设置的纵向组织系统,又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统,这是哪种组织结构形式?( C )A. 直线职能制B. 事业部制C. 矩阵制D. 委员会2.由一群人组成,成员权力平等,并依据少数服从多数的原则决定问题,这是哪种组织结构形式?( D )A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分?( C )。

A.职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构4.为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起,这是哪种组织结构形式?( C )A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会5.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令,以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因?( D )A.该公司在组织设计上采取了职能结构B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则6. 前景公司是一家设计工程公司。

目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。

这个项目对于公司发展有很大影响。

但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。

对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。

在会议上大家看法不一。

你认为哪个更为合理? ( D )A.助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任B.总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任C.总经理应该承担全部的责任D.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任7.对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理,这是哪种组织结构形式?( B )A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会8.某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力,属于哪种性质的权力类型?( B )A. 直线权力B. 参谋权力C. 职能权力D. 岗位权力9.如果你是一位公司的总经理,当你发现公司中存在许多小团体时,你应( D )。

现代管理原理7-9章复习题及答案

现代管理原理7-9章复习题及答案

第七章自检自测题一、单项选择1 .组织结构设计必须与()相匹配。

A.组织目标B.管理理念C.组织结构D.战略计划2 .矩阵式组织属于()组织结构。

A.机械式B.有机式C.直线式D.平行式3 .责任、权力、利益三者之间不可分割,必须是协调的、平衡的和统一的。

这就是组织结构设计的()原则。

A.责权利对等B.分工与协作C.分级管理D.弹性结构4 .以下组织结构形式中,()最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

A.职能制结构B.直线职能制结构C.事业部制结构D.矩阵制结构5 .M型结构又称为多部门结构,亦即()。

A.职能制结构B.事业部制结构C.直线职能制结构D.矩阵制结构二、多项选择1 .许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。

由此可以将组织结构形式分为两大类:()。

A.机械式组织B.有机式组织C.集权式组织D.分权式组织2 .现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性,也就是说()都要随环境的变化而变动。

A.组织的部门机构B.职责的规定C.利润的高低D.职位的安排3 .影响组织结构设计的因素有很多,比如()等。

A.战略B.技术C.环境D.组织规模4 .直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势,它()。

A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权5 .组织变革可以分为多种,比如()。

A.特殊性变革B.适应性变革C.创新性变革D.激进性变革三、判断正误1 .组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。

()2 .事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。

()3 .高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。

()4 .组织发展是管理层的事,与普通员工无关。

()第七章测试题答案:一、1、A2、B3、A4、D5、B。

二、1、AB2、ABD3、ABCD4、ABC5、BCD第八章自检自测题一、单项选择1 .以职位的空缺和实际工作的需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员。

管理学第7章(领导艺术)

管理学第7章(领导艺术)


关 系 行 为
参与
说服

授权

任务行为
命令

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成 熟 度
M4
成熟
M3
M2
M1
不成熟
领 导 的 生 命 周 期 理 论
比较成熟 初步成熟
(3)目标—途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯(Robert J. House)等人提出的, 是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展 出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属 达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力
执 行 •通过具体详细的计划监 •动员人们克服改革中的包括自身政
结果 •具有一定程度的预见,并 •改革取得较大的进展
建立良好秩序 •取得各利益相关者所期 望的成果(如用户的交货 期,股东的分红等) •具备了进一步改革的潜力,诸如开发 出了用户期望的新产品,改善了有利 于增强竞争力的人际关系等
领导理论
指导人们
•同协作者进行言语沟通,为他 们指明方向和路线 •帮助人们更好地理解目标和 战略,以及目标实现后的效益 •指引人们根据需要组建工作 组和建立伙伴关系
管理与领导的区别
活动 内容 管 理 领 导
控制和解决问题
督进程和结果
鼓动和激励
治思想和官僚主义作风等方面的种 种障碍 •在改革条件初具的情况下,鼓动人们 克服人力与资源不足的困难,努力实 现改革
来衡量的。当组织根据成员的需要,设置某些报酬
以激励组织成员时,组织成员就对获得这些报酬寄 予期望,并作出努力。但这种期望的实现必须有赖 于作出工作成绩,因此只有当员工确切地知道如何 达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达

《现代管理学》第七章考点手册

《现代管理学》第七章考点手册

《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述(二级考点,一般为单选、判断)1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。

领导者通过示范、说服、命令等途径,动员组织成员以实现组织目标。

领导者的含义包括以下内容:第一,领导者存在于群体之中,一个人不能形成领导。

第二,领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。

第三,领导者的任务是激励和调动下属的积极性。

2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系,都会感受到领导的存在和重要。

3.领导的作用: (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程,权力是领导的核心。

美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为:奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。

通常认为领导者的权力来源于以下方面:(1)法定性权力。

法定权通常与职位联系在一起,得到下属的认可。

(2)奖赏性权力。

奖赏包括物质和精神奖赏两方面。

(3)惩罚性权力。

惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。

(4)感召性权力。

感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。

(5)专长性权力。

专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。

5.领导者的影响力。

(1)强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。

所以强制性影响力也被称为职权,是根据职务依法确定的,具有不可抗拒性。

领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。

强制性影响力的产生因素有三个方面,即传统因素、职位因素和资历因素。

(2)非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。

这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。

领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。

非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多,一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。

管理学第七章部门划分与组织结构的类型

管理学第七章部门划分与组织结构的类型
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第四节 委员会管理
成功运用委员会的要点:
1 权限和范围要明确 2 规模要适当 3 选择委员 4 选择议题 5 主席的重要性 6 决议案的审校
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第四节 委员会管理
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第五节 影响组织结构选择的因素
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据 所面临的内外部环境和所追求的目标,决定一种最适合自 己的方案。
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第二节 组织结构的类型
机械式与有机式结构
• 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类,一类称为 机械式组织结构,其中包括职能制结构、事业部制结构 等;另一类称为有机式结构,其中包括直线制结构、矩 阵制结构等。
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第四节 委员会管理
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理 职能的一组人。在现代社会的各种组织中, 委员会
• 正在作为一种集体管理的主要形式而被广 泛地采用,在管理中,尤其是在决策方面 扮演着愈来愈重要的角色。
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第四节 委员会管理
一定条件下的有效的组织结构,取决于一组 相应的情景变量或情景因素。这些因素主 要包括:
– 技术 – 环境 – 规模 – 组织的生命周期 – 战略
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3
现在您浏览到是三页,共二十六页。
第一节 部门划分
部门划分的方法
1. 按照职能划分 2. 按照产品划分 3. 按照地域划分 4. 按照顾客划分 5. 根据过程或设备划分 6. 按照时间划分 7. 按照人数划分

管理学 第七章 组织设计

管理学 第七章  组织设计

准,在企业中加以推广,这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张,关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级,但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会,它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合,现代组织中存在的一个重要事实 是,人际关系中相互依存度大为提高。因此,重视行为分 析,建立一种和谐的组织气氛,是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点:主张窄小的幅度(通常不超过6人)以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点:管理幅度应随权变因素而调整,并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 (1)分权的概念:决策指挥权在组织层级系统中较低层次

评为管理七级-概述说明以及解释

评为管理七级-概述说明以及解释

评为管理七级-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以如下编写:引言部分主要介绍本文将要讨论的主题——评为管理七级。

管理七级是企业中一种重要的管理评定级别,代表着对管理者的能力和素质有着较高的要求。

通过评定管理七级,企业可以更好地评估和选拔管理人才,提升管理水平,推动企业持续发展。

本文将围绕管理七级的含义、评定标准以及重要性展开具体探讨,以帮助读者更深入地了解和认识管理七级的意义和价值。

同时,文章也将就个人成长与管理七级的关系进行深入分析,并展望未来在管理七级评定方面的发展趋势。

愿本文能为读者提供有益的启示和思考,促进个人和企业的进步和发展。

1.2文章结构文章结构部分的内容如下:文章结构部分主要介绍了整篇文章的组织架构和重点内容安排。

本文分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分,将会概述管理七级的含义以及文章的结构和目的。

在正文部分,将会详细讨论管理七级的含义、评定标准和重要性。

最后,在结论部分将对评为管理七级的意义进行总结,探讨个人成长与管理七级的关系,同时展望未来的发展方向。

整个文章结构清晰明确,为读者提供了清晰的思路和阅读方向。

1.3 目的评为管理七级的目的在于提高个人在管理领域的能力和水平,进一步培养和锻炼管理技能,使个人能够更好地应对和解决各种管理挑战。

同时,评为管理七级也是对个人管理能力的一种认可和肯定,可以为个人的职业发展和晋升提供更广阔的空间和机会。

通过评定标准的参考和培训学习,个人可以更清晰地了解自己在管理领域的优势和劣势,进而有针对性地进行提升和改进。

评为管理七级不仅是一种荣誉和成就,更是对个人管理水平的一种持续追求和提高,可以帮助个人不断突破自我,实现更高水平的管理目标。

2.正文2.1 管理七级的含义管理七级是指在管理方面具备较高水平和专业能力的称号。

在组织中,管理七级通常是针对那些在管理岗位上展现出出色表现、具有卓越领导能力和丰富管理经验的人员所颁发的一个荣誉称号。

管理学第七章领导理论.ppt

管理学第七章领导理论.ppt

弱 强弱
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菲德勒认为:从领导者的角度看,( )是 最重要的.
A 、职位权力
B、任务结构
C、工作效率
D、上下级关系
2020-6-2
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2、领导生命周期理论
是由科曼于1966年提出,后由赫西和布兰 查德进一步发展、有用而易于理解的又一 种领导权变理论的模型。
认为:有效的领导取决于下属的成熟度以 及由此而确定的领导风格。
2020-6-2
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(三)领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别
2、领导者与管理者的区别
2020-6-2
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11
1、管理工作与领导工作的区别
•对 象 •变 动 •涉及的范围
人、财、物、信息 小(规范化)

人 大(因人而导)

2020-6-2
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2、领导者与管理者的区别
下属的成熟度:工作成熟度--工作能力 心理成熟度--工作意愿
2020-6-2
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高 高关系 高关系
低工作 高工作
关 系
(三) (二)

参与式 说服式
为 低关系
高工作
低工作
低关系
(四)
(一)
授权式
命令式

工作行为

成熟
成熟度
不成熟
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(三)领导者素质
政治素质 业务素质 能力素质
身体素质 心理素质
2020-6-2
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1、政治素质 (1)正确的世界观、价值观与人生观; (2)现代化的管理思想; (3)强烈的事业心、高度的责任感、正直

管理学_第七章_领导理论

管理学_第七章_领导理论


另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。

假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员,谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
(一)领导的含义及实质
(二)领导的作用
(三)领导与管理的区别
(一)领导的含义及实质
1、领导的含义: 名词,指领导人或领导者;动词,指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念:组织赋予一个人职位和权力,以 率领其下属实现组织目标。 现代观念:认为是一种影响力,是对人们施 加影响,从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。

得不到充分发挥,在激烈的竞争中难以取胜)。
(三)领导权变理论(情景理论)
基本观点:认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式,只有结合具体情景,因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式,才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映:
• •
有效领导 = F(领导者,被领导者,环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型:菲德勒模型、领导生命周期理论。

领导者不一定是管理者,但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是:管理者如何成为领导者。

二、几种典型的领导理论

管理学重点(邢以群)

管理学重点(邢以群)

管理学重点(邢以群)管理学重点[⽼师归纳]《管理学考试重点》第⼀章管理及其产⽣⼀、什么是管理:管理是指组织为了达到个⼈⽆法实现的⽬标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。

⼆、管理的基本特征是1.管理的⽬的是为了实现预期⽬标。

2.管理的本质是协调。

3.协调必定产⽣在社会组织中;4.协调的中⼼是⼈。

5.协调的法是多样的。

三、管理的职能:计划、组织、领导、控制四、⼀个有效的管理者需要扮演哪些⾓⾊?根据亨利.明茨伯格的研究,管理者扮演着⼗种⾓⾊,这些⾓⾊可以归⼊三⼤类:1.⼈际⾓⾊,包括代表⼈⾓⾊、领导⼈⾓⾊和联络者⾓⾊2.信息⾓⾊,包括监督者⾓⾊、传播者⾓⾊和发⾔⼈⾓⾊3.决策⾓⾊,包括企业家⾓⾊、⼲扰应对者⾓⾊、资源分配者⾓⾊和谈判者⾓⾊。

五、⼀个有效的管理者需要具备哪些技能?根据罗伯特.卡茨的研究,管理者需要具备三⼤类的技能:技术技能,是执⾏⼀项特定任务必需的能⼒;⼈际技能,是指与⼈共事、激励或指导组织中各类员⼯或群体的能⼒,或者说是理解、改变、领导、控制其他个⼈或群体⾏为的能⼒;概念技能,是⼀种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能⼒,或者说是分析判断⼀种状况并能识别其因果关系的能⼒。

[最难培养,最重要】六、管理者必须具有哪些相应的素质?⼀个⼈的素质包括品德、知识⽔平和能⼒三⼤⾯。

作为⼀个好的管理者,⾸先要求在品德⾯:有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质。

其次在知识⾯要求有:政治法律⾯的知识、经济学和管理学知识、⼈⽂社会⾯的知识、科学技术⾯的知识。

再次在实际能⼒⾯要求具备技术技能、⼈际技能和概念技能。

七、管理学的研究容:1.对管理中⼈的研究;2.对管理资源的研究;3.管理的⾏为和职能;4.管理的组织和制度;5.管理中的若⼲关系;6.管理的⽂化和价值;7.对管理的评价第⼆章管理与环境⼀、管理环境:存在于⼀个组织部和外部的影响组织业绩的各种⼒量和条件因素的总和称为管理环境。

⼆、任务环境因素:对于⼤多数企业⽽⾔,任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对⼿、政府管理部门和社会特殊利益代表组织,这些因素对组织具有直接和具体的影响。

《管理学》第七章习题与详解

《管理学》第七章习题与详解

《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?答:根据美国学者波特的研究,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,如图7-1所示。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位,从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。

(1)现有企业间的竞争。

现有企业间的竞争状态取决于如下因素:①现有竞争者的力量和数量;②产业增长速度;③固定或库存成本;④产品特色或转移购买成本;⑤生产能力增加状况;⑥竞争对手类型;⑦战略利益相关性;⑧退出成本。

图7-1 驱动行业竞争的五种力量(2)潜在入侵者。

某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。

影响行业进入障碍的因素主要有:①规模经济;②产品差别化;③转移购买成本;④资本需求;⑤在位优势;⑥政府政策。

(3)替代品生产商。

主要包括两个内容:判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

(4)买方的讨价还价能力。

其影响因素主要有:①买方是否大批量或集中购买;②买方这一业务在其购买额中的份额大小;③产品或服务是否具有价格合理的替代品;④买方面临的购买转移成本的大小;⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入;⑥买方是否有“后向一体化”的策略;⑦买方行业获利状况;⑧买方对产品是否具有充分信息。

(5)供应商的讨价还价能力。

其影响因素主要有:①要素供应方行业的集中化程度;②要素替代品行业的发展状况;③本行业是否是供方集团的主要客户;④要素是否为该企业的主要投入资源;⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低;⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

2.影响行业进入障碍的因素有哪些?答:潜在竞争者进入行业,变成显在的竞争者,由于它的新的业务能力和充裕的资源,将导致行业竞争更加激烈,其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升,从而导致行业利润率下降。

管理学原理(林志扬版)复习要点

管理学原理(林志扬版)复习要点

管理学原理(林志扬)目录第一章管理与管理者 (1)第二章组织与组织目标 (3)第三章组织环境 (4)第四章组织与环境的关系 (6)第五章早期的管理思想和管理实践 (8)第六章古典管理理论 (8)第七章人际关系学说 (10)第八章现代管理理论 (13)第九章管理的计划职能 (16)第十章管理的组织职能 (21)第十一章管理的领导职能 (27)第十二章管理的控制职能 (31)第一章管理与管理者第一节管理一、管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。

二、管理的特性1、管理的必要性:➢资源的稀缺决定了管理的必要性,管理过程本质上是对组织拥有的资源合理配置和有效利用的过程。

因为人类社会、某个具体社会及每个社会组织能投诉生产过程的资源都是有限的,必须通过有效的管理来提高资源利用率,以可用的资源尽可能多的实现某种想要完成的任务或目标。

➢基于社会及其组织分工协作、共同劳动的需要。

2、管理的重要性:组织内部协调个体努力必不可少的因素;对组织目标的实现非常重要。

3、管理的普遍性与特殊性4、管理的系统性与权变性三、管理活动与业务活动1、管理活动:协调他人活动的活动。

主体是管理者;具有普遍性、全局性;目的是协调业务活动、提高业务活动的成效。

2、业务活动:由管理活动协调的他人活动称为具有组织特点的业务活动。

主体是业务活动者;具有特殊性、局部性;目的是实现组织目标。

四、管理成效与组织成效1、管理成效:指管理活动的效果。

2、组织成效:指组织目标实现的程度。

3、二者并不存在简单的线性关系。

即高管理成效不一定高组织成效;低管理成效也不一定低组织成效。

因为管理活动对组织目标的实现起间接作用,且组织目标的实现还受到其他因素的影响。

如管理者人格、环境与非环境因素等。

4、管理者的双重人格:组织人格和个人人格。

5、管理万能论:认为管理者对组织的成败起决定作用,组织的最高管理者是组织的中流砥柱,能够克服障碍去实现组织目标。

管理学知识--第七章

管理学知识--第七章

第七章组织概述一、单项选择1.提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物(B )。

A、韦伯B、巴纳德C、厄威克D、古利克2.企业组织结构的本质是(A )。

A、职工的分工合作关系B、实现企业目标C、职工的权责利关系D、一项管理职能3.组织结构设计的出发点和依据是(D)。

A、权责利关系B、一项管理职能C、分工合作关系D、实现企业目标4.企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是(C)。

A、结构等级B、非正式组织C、企业结构D、正式组织5.采取多种经营,向几个领域扩张的发展战略,这样的企业多采用( D )的模式。

A、集权B、授权C、均权D、分权6.社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素,它们包括:(D)。

A、共同的目标,相互的协调,信息的交流B、共同的目标,合作的意愿,信息的交流C、共同的目标,合作的意愿,情感的沟通D、相互的协调,合作的意愿,情感的沟通二、判断1.为了达到某些特定目标,在分工合作基础上构成的人的集合,就是管理学意义上的组织。

譬如某企业、某协会等。

×在分工合作基础上构成的人的集合,就是一般意义上的组织2.各级职务和岗位应当按等级来组织,每个下级应当接受上级的控制和监督。

这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一—职权等级。

√3.从企业组织结构的定义中可以看出,组织结构的本质是责权利关系的划分。

×组织结构的本质是职工的分工合作关系4.企业中存在着正式组织和非正式组织。

在正式组织中,其成员之间存在着必然的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。

×在正式组织中,其成员之间保持着形式上的协作关系5.非正式组织是在共同的工作中,由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的,具有生产协作关系的团体。

×具有共同情感的团体6.电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体,所以,他们是一个组织。

不是,没有分工合作三、名词解释1.正式组织:一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。

00054管理学原理 讲义 第七章

00054管理学原理  讲义  第七章

第七章组织学习目标:通过对本章的学习,掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念;理解部门设计、层级设计及职权设计的方法;掌握集权、分权、授权的内容,熟悉组织结构的类型。

第一节组织概述一、组织及其特征(一)组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。

从管理学的角度看,组织有以下含义:(1)作为静态的组织,是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构,使人能在这种结构里进行有效的协同工作。

(2)作为动态的组织,是指把分散的人或事物进行安排,使之具有整体性、连续性和比例性,形成一个协调系统。

(二)组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织,而仅是一个人群。

目标是组织的愿望,只有确立了目标后组织才能确定方向,才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。

2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。

其中人是组织最大的资源,是组织创造力的源泉。

拥有资源是组织运行和发展所必需的,同时,组织通过管理活动的配置整合,能够促进资源增值,为组织及其成员带来利益。

3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系,从而形成一定的结构体系,这个结构体系可简称为权责结构,表现为层次清晰,任务有明确的承担者,并且权力和责任是对等的。

二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型:(1)按照组织规模大小,可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。

不同规模的组织所拥有的资源不同。

这种划分具有普遍性,是对组织现象表面的认识。

(2)按照组织的性质,可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。

(3)按照组织目标的不同,可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。

营利性组织是指以获利为主要目标的组织,如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。

非营利性组织指除公共组织外,一切不以营利为主要目标的组织,如各类社团、宗教组织、慈善机构等。

公共组织是负责处理国家公共事务的组织,如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。

管理学基础第七章 组织结构设计与运行

管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近,同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小,其管理幅度大。下属工作 越相似,管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确,下属容易理解,则主 管对下属指导所需时间就少,管理幅度就大。计划越完 善,管理幅度越大。
(二)工作能力
①如果主管有较强的工作能力,可迅速把握问题 的关键,及时对下属提出相应的指导,管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响,与组织 规模成正比,与管理幅度成反比。
组织规模越大,管理的成员越多,管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系,使组织呈现两 种基本形态:扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4


5

6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同,要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
(一)因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化,重新设计或调整
组织的机构与结构,这时要考虑现有组织中现有成员 的特点,组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”, 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计,也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高,必须有利于人 的发展,考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力,可以在很多问题 上自己去解决,减少向上级请示的时间,则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强,则管理幅度可以大 些。
(三)工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作,助手处理次要的 问题,可以较少主管的工作量,管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强,管理幅度可以增加。
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授权给谁 • 有句老话说得好:“如果你有件工作必 须做,把它交给最忙的那个人准没有错” 罗伯特.卢比
(二)授权的原则
重要原则 明责原则
适度原则
不可越级授权
(三)授权的流程
任务的分配 授予职权 责任的明确 追踪与控制
评估绩效
(四)授权的注意事项
授权不等于授责
需要保留适当的检查与指导
授权后也可以收回
阻碍信息交流
降低组织的适应性
(二)分权的概念
分权,指决策权在组织系统中较低层 次上一定程度的分散。 分权的意义: 有利于组织决策的合理化
有助于培养组织管理专家
分权的标志 (1)所涉及决策的数目和类型 (2)整个决策过程的集中程度 (3)下属决策受控制的程度
分权的实现途径 两个途径: Ⅰ、改变组织设计中对管理权限的制度分 配(就是组织中职权关系的一种再设计,是 在组织变革中实现的); Ⅱ、促成主管人员在工作中充分授权(就 是在组织运行中,通过各层领导者的权力委 让行为,系统地将决策权授予给中下层管理 者,使他们切切实实地得到组织制度所规定 的权力)。
2、参谋职权的类别 (1)、建议权 参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助, 其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳,也可能 被置之不理。 (2)、强制协商权 此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高, 也即有关在做出决策之前必须先询问和听取参谋 人员的意见。 (3)、共同决定权 这是参谋人员的权限提高到了足以影响直线 人员自主决定权的程度。在命令采取行动时还需 得到参谋人员的同意和许可。
第七章 组织权力
第一节
职权与权力
一、职权
职权,是指组织中处于某一职位上通 过职位而做出影响他人行为和决策的能力。 职权与组织内的一定职位相关,而与 担任该职位的管理者的个人特性无关。
“职权”是组织设计中赋予某一管理职位的作 出决策、发布命令和希望命令得到执行而 进行奖惩的权力。权力与组织内的一定职 位相关,而与占据这个职位的人无关,所 以它通常亦称为制度权或法定权力。
二、权力
(一)权力的概念
权力,是指一个人影响决策的能力。 与职权相比,权力的概念更为宽泛。
(二)权力的来源
合法权力
强制权力 奖赏力
专家权力
感召权力
责任与权力 • 权力:支配资源的能力 • 责任:对后果应承受的义务 • 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负 多大的责任就应有多大的权力 • 权力大于责任:滥用权力,交学费 • 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
评 论
• 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要 职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那 样高效合理的管理体制(组织结构),让每个员 工按照游戏规则自我管理
• 管理体制要兼顾公司利益和个人利益,并且要让 个人利益与公司整体利益统一起来。
• 责任、权利和利益相对等。
集权与分权: 职权在整个组织中的分布可以是集中化 的,也可以是分散化的。 所谓“分权”,即职权的分散化,也就是决策 权在很大程度上分散到处于较低管理层次的 职位上。 所谓“集权”,即职权的集中化,也就是指决 策权在很大程度上向处于较高管理层次的职 位集中的组织状态和组织过程。 在现实中,既不存在绝对的分权,也不存 在绝对的集权。
授权的六个层次
• 告诉我一切有关的情况,我将自行制定决策; • 让我了解包含正反意见的各种可行途径,并建 议其中的一个途径供我取舍 • 让我了解你希望怎么做,在我同意之前不要采 取行动 • 让我了解你希望怎么做,除非我表示不同意, 否则可照你的意思去做 • 你可采取行动,但事后应让我知道你的所作所 为 • 你可采取行动,而不需要与我进行联系
(4)、职能职权 这是对直线主管人员行使决策和指挥 权限的最高程度的限制。
组织运行中,直线主管与参谋人员的
矛盾主要表现在两个方面: 一是尽管维持了命令的统一性,但参 谋的作用不能充分发挥; 二是参谋作用发挥不当,破坏了指挥
的统一性。
(二)正确发挥参谋的作用
正确理解职权关系
直线人员向参谋人员提供必要的条件
(三)引导非正式组织发挥积极作用
第一,引导非正式组织成员之间取长补短。
第二,引导他们开展批评与自我批评。
第三,及时了解职工对组织工作的意见。 第四,可以有意识地把有些组织无力顾及的群 众工作交给他们去做。 第五,通过正确的组织文化来影响非正式组织 的行为规范。
讨论: 讨论: 谈谈如何发挥非正式组织的积 极作用。
授权的必要性
• • • • 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性 可弥补授权者自身才能的不足。
• 法约尔指出:管理所处的时代背景已经发生 了很大的变化,没有一个领导人有足够的知 识,精力,时间来解决一个大企业,大公司 面临的所有问题,授权式的管理成为必需
科学、合理的授权过程是由4个有机联系的环节构成: (1)、任务的分派 管理者在进行授权的时候,需要确定接受授权的人 即授权人所应承担的任务是什么。正是从实现组织目标 而执行相应任务的需要出发才产生了授权。 (2)、职权的授予 根据受权人开展工作、实现任务的需要,授予其采 取行动或者指挥他人行动的权力。 (3)、职责的明确 有效的授权必须做到使受权者 “有职就有权,有权就 有责,有责就有利”,并且授权前要遵循“因事择人, 施能授权”和“职以能授,爵以攻授”的原则正确地选 择受权者,做到职、责、权、利、能相互平衡。
第五节
委员会
一、委员会的介绍
委员会是将多人的经验和背景结合起
来,跨越职能界限处理一些问题的一种集
体工作的形式。
委员会可以有不同分类形式:
常设委员会与临时委员会
直线式委员会与参谋式的委员会
正式委员会和非正式的委员会
二、采用委员会的缘由
1.提高决策的正确性
2.防止个别人或部门权力过大
3.代表相关群体利益
影响集权与分权程度的主要因素 (1)经营环境条件和业务活动性质。 (2)组织的规模和空间分布广度。 (3)决策的重要性和管理者的素质。 (4)方针政策一致性的要求和现代控制手 段的使用情况。 (5)组织的历史和领导者个性的影响(现 实影响因素)。
一、集权与分权
(一)集权的概念
集权,是指组织中大部分的职权掌握在组织 等级制的最高层次或接近最高层次的管理人员的 手中。 过度集权的弊端: 不利于合理决策 不利于调动下属的积极性
讨论: 讨论:
谈谈职权与权力的区别。
第二节
集权与分权
故事案例
子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官 吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事, 可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业 旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他 每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方 治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这 么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进 行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来 完成任务。” 问:这个故事对你有什么启发?
四、发挥委员会的积极作用
1.明确委员会的职权
2.确定委员会的主题事项
3.确定适当的委员会规模 4.挑选合适的委员会成员
5.挑选合格的委员会主席
6.对委员会工作进行审核
讨论: 谈谈你身边的委员会,分析其优缺点。
1、直线职权、参谋职权及其相互关系 (1)、直线职权本质上是指挥和命令的关系, 直线人员拥有的是一种决策和行动的权力。 (2)、参谋职权是一种服务和协调的关系, 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权 力。
直线机构与参谋机构 直线机构:对组织目标的实现负有直接责任 的部门称为直线机构 参谋机构:辅助直线人员工作而设置的辅助 于组织基本目标实现的部门称为参谋机构 如:制造业企业中 直线机构:生产、销售 辅助机构:采购、人事和会计
直线人员倾听参谋人员意见
二、职能职权
职能职权,是指参谋人员或某部门的主管人 员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
职能职权是由直线管理者向自己辖属以外的
个人或职能部门授权,允许他们在一定的职能范
围内行使一定的职权。职能职权的设立主要是为
了发挥专家的核心作用,减轻直线主管的任务负 荷,提高管理工作的效率。
(4)、监控权的确认 授权者应该明白自己对授予下属完成任务 执行情况负有最终的责任,为此需要对受权者的 工作情况和权力使用情况进行监督检查,并根据 检查结果调整所授权力或者收回权力。(建立反 馈机制、加强监督控制)
执行与监督分离 • 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 • 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 • 制度不严,好人也会被影响坏 • 无数事实证明,自己监督自己是不够的 • 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不 是在执行人员的领导之下.
非正式组织主要基于以下原因而形成: 共同的利益指向 共同的价值观和兴趣爱好 类似的经历或背景
(二)非正式组织的影响
积极影响:
目标与正式组织组织一致,促进任务的完成。
扩大信息沟通,弥补正式交流渠道的不足。
保护成员个性,满足多层次需求。
通过非正式组织的关系,促进成员发展。
消极影响: 维持现状,阻碍变革 造成与正式角色冲突 束缚成员的个人发展
(三)集权与分权的平衡
集权和分权反映组织的纵向职权关系,表示
组织中决策权的集中与分散的程度。
任何组织为了保证共同目标的实现,必然要
求保持组织行动的统一性,因此,一定程度上的
集权对于任何组织来说都是必要的;但同时一个
组织为了充分发挥集体的力量,也要求在组织内 部进行分权,分权对于组织来说也是必要的。
评 论
• 一个聪明的领导人,应该学习子贱,要善 于授权,正确地利用部属的力量,发挥团 队协作精神。授权不仅能使激发下属的工 作积极性,也能使团队很快成熟起来,同 时,也能减轻管理者的负担。 • 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结 构。
故事案例
有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。 一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来, 他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐 败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击 扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后 拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均, 就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。 这个故事说明了什么道理?
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