主生产计划过程及粗能力计划
第六章 主生产计划
对应于主生产计划草案的预计库存量
周
123456
产品A 280 210 140 70 0 125
产品B 265 430 595 555 460 340
产品C
0 -50 -100 55 210 160
预计库存量 545 590 635 680 670 625
D、主生产计划与物料需求计划
❖ 主生产计划驱动物料需求计划，公司生产的最终 产品有原材料和零部件构成，这些原材料和零部 件必须及时地以正确数量供给，以支持主生产计 划。物料需求计划根据主生产计划的需要，安排 这些原材料和零部件的生产和采购。
周 产品A 预测 123456 70 70 70 70 70 80 40 40 40 40 95 120 50 50 50 50 50 50 160 160 160 160 215 250
把对产品族的 预测分解到产 品族中的每一 项产品
❖ 根据以上数据，主生产计划员就可以制定MPS：
❖3 、 切 实 可 行 ， 根 据 企 业 的 能力确定要做的事情
7
3、与MPS关系密切的几个概念
❖ A、销售预测：销售预测描述需求信息，是生产规划和 MPS的原始输入信息，主生产计划描述供应信息
❖ B、最终装配计划：依据客户订单的特殊需求建立的关 于最终产品的计划，它与MPS有相同的情况也有不同的 情况，面向订单库存生产时二者相同，面订单装配时 二者不同，MPS描述最终产品的构成组件，最终装配计 划描述产品的最终结构。
▪ 主生产计划是市场部和生产部门之间的契约，它是一个 双方认可的计划。
2、主生产计划（MPS）的特点
经营规划 销售与运营规划
主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
❖1 、 承 上 启 下 、 从 宏 观 计 划 向微观计划过渡。
主生产计划计算公式
主生产计划计算公式
主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是一个短期的计划，通常用于安排在将来几个月内的生产计划。
它是一个以产品数量和日期为基础的生产计划，包括所有的最终产品和关键的中间产品。
主生产计划的计算公式并不是一个简单的数学公式，而是一个复杂的过程，涉及到多种因素和计算步骤。
这个过程通常包括以下几个步骤：
1. 预测和需求分析：首先，企业需要收集和整理关于客户需求、市场趋势和历史销售数据等信息。
通过这些数据，企业可以对未来的市场需求进行预测。
2. 资源分析：然后，企业需要评估其自身的生产能力、物料供应、设备状况和人力资源等，以便了解其在满足未来市场需求方面的限制和能力。
3. 粗能力计划：根据需求分析和资源分析的结果，企业可以制定粗能力计划，确定在各个时期内所需的生产能力和资源需求。
4. 主生产计划：基于粗能力计划和预测的需求，企业可以制定主生产计划，确定各个时期内的产品种类、数量和生产日期。
5. 物料需求计划：最后，根据主生产计划，企业可以进一步制定物料需求计划，确定各个时期内的物料需求种类、数量和供应日期。
通过上述步骤，企业可以计算出主生产计划，从而合理安排生产和采购活动，以满足市场需求并实现盈利目标。
MPS(主生产计划)的基本原理和基本流程
※制订主生产计划的基本思路
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配 件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛 需求量。需求的信息来源主要：当前库存、 期望的安全库存、已存在的客户订单、其他 实际需求、预测其他各项综合需求等。某个 时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同 以及预测之关系和。“关系和”指的是如何 把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。 这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息， 而是具有指导意义的生产信息了。
※MPS的基本原理
2，主生产进度计划作为物料需求计划MRP 的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生 产作业计划或物料采购计划，当生产或采购 不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作 业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭 环反馈系统。
※MPS的基本原理
3，通过以上流程可以看出，MPS说明企业 计划生产什么、什么时候生产、生产多少。 MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正 是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起 点。
MPS的基本原理和基本流程
☆刘汉辉
※MPS的基本原理
1，MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS 的实质是保证销售规划和生产规划对规定的 需求（需求什么，需求多少和什么时候需求） 与所使用的资源取得一致。 MPS考虑了经 营规划和销售规划，使生产规划同它们相协 调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这 就能为车间制定一个合适的“主生产进度计 划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直 到负荷平衡。
※MPS的基本原理
4，主生产计划编制过程包括：编制MPS项 目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS， 这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、 编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主 生产计划、下达主生产计划等。
第8讲：主生产计划(II)--粗能力计划
1
粗能力计划
1）什么是粗能力计划 2）能力清单 3）粗能力计划的计算
5
对MPS进行有效的管理是ERP系统中最富挑战性的 工作之一。
在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。 在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查主生产计划的可行性。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
偏置时间 2 3 1 2 2
18
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
考虑到两个产品在工作中心10上的偏置时间， 我们必须考虑
假定从产品A和产品B的主生产计划得知，
产品A在第4时区的主生产计划量是50件， 产品B在第3时区的主生产计划量是20件，在第4时 区的主生产计划量是25件。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
8
1）什么是粗能力计划
粗能力计划将产品或最终项目的主生产计划转换成关 键工作中心的能力需求。
忽略某些基本信息，以便简化并加快处理过程。 使用有代表性的工艺路线，面向关键工作中心，是一个近似的能 力计划。 按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。 以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。
6
在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。
生产规划是面对“产品族”的，资源计划以综合的方式检查 是否有足够的能力来保证生产规划的执行。
主生产计划编制及粗能力计划
主生产计划编制及粗能力计划一、引言主生产计划编制及粗能力计划是制造企业组织生产活动的重要环节。
通过合理编制主生产计划，企业能够确保生产资源的合理调配和生产计划的顺利实施，从而提高生产效率和产品质量。
本文将从以下几个方面介绍主生产计划的编制过程和粗能力计划的制定方法。
二、主生产计划编制过程主生产计划编制是根据市场需求和企业生产能力制定生产计划的过程。
具体步骤如下：2.1 确定生产计划期间首先，企业需要确定主生产计划的编制周期，通常以月为单位。
根据产品的生命周期、市场需求和产能情况等因素，可以确定单个生产计划期间的长度。
2.2 预测市场需求根据市场需求预测的数据，可以确定主生产计划期间内的销售量。
市场需求的预测可以采用多种方法，如历史数据分析、市场调研等。
2.3 考虑产能限制考虑到企业的生产能力，需要确定主生产计划期间内的生产能力。
生产能力包括设备、人力资源、原材料等方面的限制。
通过与实际产能进行对比，可以确定主生产计划期间内的生产能力上限。
2.4 制定生产计划根据市场需求和生产能力，制定主生产计划。
在制定生产计划时，需要考虑到产品的生产周期、库存管理、生产调度等因素，以及与供应链的协调。
三、粗能力计划的制定方法粗能力计划是制造企业根据主生产计划确定的生产能力需求，对生产资源进行初步规划和安排的过程。
以下是粗能力计划的制定方法：3.1 分析生产需求根据主生产计划中确定的生产需求，分析和量化所需的生产资源，包括设备、人力资源、原材料等。
3.2 评估现有资源评估现有的生产资源，包括设备的数量和性能、人力资源的数量和技术水平、原材料的供应情况等。
通过与生产需求进行对比，可以确定现有资源是否满足生产需求。
3.3 确定扩充或优化计划如果现有资源不足以满足生产需求，企业需要制定扩充或优化计划。
扩充计划可以包括购置新设备、增加人力资源等；优化计划可以包括提高设备利用率、优化生产流程等。
3.4 制定实施计划制定具体的实施计划，包括资源采购计划、设备调整计划、人力资源培训计划等。
ERP生产供应链管理实践教程05粗能力计划
K/3粗能力计划所需数据基础
粗能力需求计划只考虑MPS物料，和主生产计划计算的物 料范围一致。 在物料基础资料中定义。计划策略设置为”主生产计划 MPS“
K/3粗能力计划所需数据基础
只计算关键工作中心的能力和负荷。主要根据MPS物料在 关键工作中心的生产情况计算能力和负荷。 一般我们把生产加工的瓶颈工作中心定义为关键工作中心。 根据约束理论，瓶颈工序的生产能力往往决定了系统的整 体产能。
K/3粗能力计划所需数据基础
MPS物料拥有完整的BOM结构。 （包含下级BOM，BOM单已审 核，已使用）
车前轮（MPS，0） 组装)
前轮轴承 (MRP,1）组装） 电镀车圈 (MRP,1,电镀）
…
MPS物料和下级加工物料需要有工艺 路线。工艺路线中的准备时间，运行 时间，以及加工批量等数据是生产产 品所需能力的数据来源，也是粗能力 计算负荷数据的来源。
当然计算的时候还需要MPS的结果（MPS计划订 单）
粗能力计划计算流程图
K3系统采用的是分时 间周期资源清单法 工作中心 资源清单 BOM数据 工艺路线 多工厂日历
粗能力清单生成
粗能力清单 正查/反查
粗能力计算 粗能力查询
否
可行 是
MPS计划订单
MPS计划调 整
MPS计划确认
目 录
一、粗能力计划的概念 二、粗能力清单生成 三、粗能力计算
是否关键 工作中心 的参数在 工作中心 资料中设 置。
K/3粗能力计划所需数据基础
资源清单：建立了关键中心时候，还需要建立资源清单， 将资源分配到指定的工作中心上，不同的资源可以被分配 给同一工作中心 资源清单是能力计算的最小单位，能力 需求计划只考虑资源类型为人和设备的
ERP技术与管理课件：主生产计划与粗能力计划
7.2 主生产计划常用基本概念
• （2）零件废品系数。零件废品系数就是对于一定数量的订单，预计入库存 时有一定百分比的减少。零件废品系数是对订单数量而不是对毛需求的调 整。
➢ 例：产品A需求的零件废品系数为2％，组装废品系数为5％，A需求为100 时，订单应为102，A项目10➢2的10订8=单(1数0对2×玻10璃5管%)的毛需求量应为？
量规则。
7.2 主生产计划常用基本概念
（1）最大批量法。每次的计划批量不得大于预先设定的某个最大批量。 （2）最小批量法。每次的计划批量不得小于预先设定的某个最小批量。 （3）倍数批量法。每次的计划批量必须是预先设定的某个批量基数的整数倍
倍数批量法
7.2 主生产计划常用基本概念
• （4）直接批量法。直接将计算的“净需求”量作为“计划产出”量。
• （3）材料利用率。材料利用率就是有效产出与总输入的比率。 ➢ 例：某装配件的材料利用率是95％，为了得到100件的产品就要有多少个装配
件才能保证？ ➢ 100/95％=105.3
7. 主生产计划与粗能力计划
CONTENTS PAGE
7.1 主生产计划的定义和作用 7.2 主生产计划常用基本概念 7.3 主生产计划计算方法 7.4 粗能力计划（RCCP）
7.2 主生产计划常用基本概念
（6）固定周期法（Fixed Time）。每次加工或订货间隔周期相同，但加工或 订货的数量不一定相同。固定周期法用于每次加工或订货间隔周期相同，但加 工或订货的数量不一定相同，或用于内部加工自制品生产计划，便于控制。订 货间隔的周期可以根据经验选定。
固定周期法
7.2 主生产计划常用基本概念
主生产计划与粗能力计划
7. 主生产计划与粗能力计划
第3讲-主生产计划与粗能力需求计划
是否考虑需求时界和计划时界
当需求来源为销售订单和产品预测时，在需求时界内以销售订单为需求 来源，在需求时界外到计划时界内以销售订单与产品预测单中数据大的 单据作为需求来源，在计划时界外以产品预测量作为需求来源。
➢ 通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生成计划量和预 测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与 需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。
➢ 是生产部门的工具，指出将要生成什么，使生产活动符合不断变 化的市场需求；也是销售部门的工具，指出将要为用户生产什么， 起着平衡供需，沟通内外的作用。
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
毛需求量计算
已投入的计划 计划接收量的计算
现可用库存量、安全库存 量
净需求量的计算
NO 净需求大于0 YES
计划产出量的计算
提前期、成品率
计划投入量的计算 NO
完成 YES
结束
主生产计划的计算流程
举例：
物料编码：A009 物料名称： VCD333 型号规格： XS – 1
销售订单和产品预测冲销
销售订单和产品预测最大值
需求考虑未审核的销售订单
选中此参数，把处于计划状态的销售订单作为需求来源。
需求考虑未审核的产品预测
选中此参数，把处于计划状态的产品预测单作为需求来源。
计算参数
【考虑损耗率】：
损耗在实际生产中是难于避免的，因此材料的生产或者采 购需求一定会大于标准用量的需求。为了避免日后生产时 材料库存的不足而导致交期的延误，在BOM 定义准确之 后，一般应该考虑这个参数。
什么是粗能力计划,粗能力计划的定义
什么是粗能力计划，粗能力计划的定义粗能力计划的定义对主生产计划进行有效的管理是ERP系统中最富挑战性的和最困难的工作之一。
主生产计划员的明确的目标是生成一份可执行的主生产计划。
这就意味着要有足够的能力来保证在主生产计划的执行。
在战略层面，当生成了生产规划之后，要通过资源计划来检查它的可行性。
生产规划是面对产品族的，资源计划以综合的表述方式检查了是否有足够的能力来保证生产规划的执行。
在战术层面，也要检查主生产计划的可行性，这就是粗能力计划（RoughCutCapacityPlanning，RCCP）的作用。
粗能力计划的处理过程和资源计划的处理过程很相似，但是要更详细。
因为主生产计划是面对具体产品或最终项目的。
粗能力计划的处理过程要将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。
粗能力计划要忽略某些基本信息，以便简化并加快处理过程。
粗能力计划使用某些有代表性的工艺路线，面向关键工作中心，是一个近似的能力计划。
通常，企业要根据与粗能力计划相关的主要资源的情况来批准主生产计划。
粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来，按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。
以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。
粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出。
输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。
粗能力计划为评估主生产计划提供了一个粗略的方法。
如果一份主生产计划所产生的能力需求是不现实的，或一项变化对资源或关键设备的能力产生重大超量需求，则都能从粗能力计划中清楚地反映出来。
为了有效地解决粗能力计划反映出的问题，需要提供一种方法来识别能力需求的来源。
最简单的方法是提供一个报告或屏幕显示，表明在每个时区引起粗能力计划需求的具体的主生产计划订单。
如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产计划之前，必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主生产计划。
企业的三种主要的计划概述
批量的确定方法：
直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适于物料 价值高的产品
固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不同，适 于订货费高的产品
固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订货的数 量不一定相同。适于内部加工自制品生产。
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。
粗能力计划制定的注意事项
（1）粗能力计划应是灵活机动的。
客户需求和市场预测的多变性
（2）粗能力计划粗中有细。 （3）应容易理解且较为直观。 （4）RCCP表明的能力需求短缺需要在生产实施前解
决。
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因
3. 为什么要界定时区和时界？
用于说明计划需求项目的计算依据、变动 限制条件、难易程度和付出的代价。
5.3 主生产计划理论
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期
时区1
时区2
时区3
某时刻
-主生产计划(MPS)流程
流程索引
文档控制更改记录
查阅
目录
主生产计划(MPS)作业流程 (3)
业务描述 (3)
适用范围 (3)
控制目标 (3)
控制点 (3)
涉及部门及岗位 (4)
特定政策 (4)
业务流程图 (5)
流程说明 (5)
产品配置、关键预配置参数 (6)
主生产计划(MPS)作业流程
业务描述
主生产计划属于企业中长期计划，在企业常见于月度计划或季度计划，企业的主生产计划员通常以销售合同或预测为主要依据编制最终成品(品种、数量、进度)的主生产计划，主生产计划是否现实可行，需通过关键工作中心的资源粗能力计划检查，只有切实可行的主生产计划，才能有效地作为MRP与CRP运算的主要依据。
所以主生产计划是产销协调的依据，是制造、委外和采购三种活动的细部计划的根源，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
适用范围
生产计划部门、生管与物控部门(PMC)；
控制目标
通过主生产计划的运算，软件根据系统设置的条件，代替生产计划人员安排计划时间段内的月度或季度最终成品生产计划。
控制点
涉及部门及岗位
特定政策
运行次数取决于公司长期计划周期。
一般为按月运行。
业务流程图
流程说明
产品配置、关键预配置参数1．产品配置。
MPS主生产计划
MPS/RCCP
三、什么是时段、时区、和时界？
时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内 的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量， 便 于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次 的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。 时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。 各时区与时界的意义： 时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工 的时间跨度。 时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2， 时区3：超过时区2的为时区3 需求时界：（dtf）时区1与时区2的分界点为需求时界。 计划时界： （ptf）时区2与时区3的分界点为计划时界。 计划确订时界：（fptf）也即计划时界，实际提前期。
MPS/RCCP
四、批量规则？
批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则 分静态批量规则与动态批量规则；
批量规则：
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。
粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关 键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。
主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡： 1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。 2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。MPBiblioteka ：主生产计划 RCCP：粗能力计划
第3讲-主生产计划与粗能力需求计划(32)
（10）计划产出量：当需求不能满足时，系统根据设臵的批量规则 计算得到的供应数量称为计划产出量。 （11）计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格 率等计算出的投入数量称为计划投入量。 （12）可供销售量（available to promise ,即ATP）：在某一个 时段内，物料的产出数量可能会大于订单与合同的数量，这个差 值就是可供销售量
时区1：也称为需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的 需求时界（Demand Time Fence , 简称DTF）：时区1与时区2的分界点为需求时界。 时间跨度 计划时界（Planning Time Fence , 简称PTF）：时区2与时区3的分界点为计划时界。 时区2：也称为计划时区，在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 计划确认时界（Firm Planning Time Fence , 简称FPTF）：计划时界也称为计划确认时界。 时区3：也称为预测时区，超过时区2以外的时间跨度为时区3。
〘考虑现有库存〙：
选中此参数，指定仓库的即时库存作为库存可用量参与MPS 计算，同时选中该参数后，后面的库存明细即可再次选择。 单选此参数的计算公式为： 净需求数量=（毛需求-现有库存）
主生产计划的对象
①
为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和 部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备 件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目 为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标 准定型产品或按订货要求设计的产品
②
③
为订单而装配（ATO）的公司：表现为模块化产品 结构，是一系列规格的变型产品，可将主生产计划 设立在基本组件级（如发动机、车身等的生产计划）
ERP中的5个计划层次
ERP中的5个计划层次!ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。
在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次。
物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划（MasterPlanning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。
要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题：①生产什么生产多少何时需要②需要多少能力资源③有无矛盾如何协调换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。
上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。
全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPII计划管理最最基本的要求。
1.经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率;②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）;③长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;④员工培训及职工队伍建设。
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路漫漫其悠远
•
销售和运作规划
➢ 销售和运作规划的制定过程 对每个产品族制定销售规划 对每个产品族制定生产规划
➢ 计算机可以通过某些规则对这些规划进行评 估并给出建议，但作决定的责任在人，制定 和执行是高层管理的责任
路漫漫其悠远
•
销售和运作规划
•核心计算环节
•核心计算环
•
节结束否？
•计算可供销售量
•
6.1.4 主生产计划的调整平衡过程
•为了减少调整计划所付出的代价，引入时区 和时界的概念： ➢时区又称时间区间，是指某一计划的产 品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。 ➢在ERP系统中，系统根据物料主要属性 表中的提前期自动计算设定时界，也可以 自定义时界
路漫漫其悠远
•
6.1.4 主生产计划的调整平衡过程
整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：
◆第1时区：需求时区 ◆第2时区：计划时区 ◆第3时区：预测时区 ◆需求时界（简称为DTF）：需求时区与计划 时区的分界线
◆计划时界（简称为PTF）：计划时区与预测时 区的分界线
路漫漫其悠远
•
•主生产计划时区、时界关系图1 （对单件产品而言）
路漫漫其悠远
•
经营规划
是企业的总目标，是各计划层次的依据
在企业高层领导的主持下会同销售、市 场、技术、生产、物料、财务等各部门 负责人，共同制定
执行过程中有新的情况，下层计划只有 反馈信息的义务，而无变更经营规划的 权利
路漫漫其悠远
•
销售和运作规划
目标：
连接企业的经营和战略计划过程与详 细计划和执行过程
在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可
对其进行修改，维护人员若要对主生产计划进行修改，
直接根据生产规划、销售预测和客户 订单来制定物料需求计划不行吗？
路漫漫其悠远
•
为什么要制定主生产计划？
首先，生产规划是按产品族来计划生产率的， 必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于 产品的生产率信息才能据以运行MRP。
如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运 行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上 与预测和客户订单需求完全匹配。而预测和客 户订单是不稳定、不均衡的。
加上主生产计划层次，通过人工干预，均衡安 排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及 客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个时 刻上均与需求相匹配。
路漫漫其悠远
•
6.1.2 编制主生产计划的目的
按公司的目标控制MRP系统的所有其他计 划
接收反馈信息 作为编制粗能力计划的依据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统的敏感性
管理企业中所有其它计划，包括主生 产计划和的它的所有支持计划
平衡来自于销售和市场的需求与工厂 的生产能力
路漫漫其悠远
•
销售和运作规划
输入：输入来自市场、生产、工程、 财务等部门，是企业高层管理人员对 ERP系统的主要输入
批准：每月应有一次由主管上述部门 的副总经理主持的生产规划会议批准 生产规划
路漫漫其悠远
•
客户需求
路漫漫其悠远
•
稳定的主生产计划
路漫漫其悠远
•
6.1.3 主生产计划的逻辑模型
•MPS之可 行性判定
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•开始 •销售规划 •主生产计划制定方案 •主生产计划的计算 •粗能力计划
•关键工作中心 能力平衡否？
•可行的主生产计划生成
•开始 •录入产品预测量、订单量
•录入计划接收量 •计算毛需求
销售与运作规划报告由以下三部分组成
销售规划包括：
计划需求和实际订货信息——提供早期的预警机制
按承诺的发货日期列出的客户订单信息
生产规划部分包括：
计划生产率
过去时区，计划生产率与实际生产率的比较
提供有关的信息评估和管理关于产品族的库存
和未交付的
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主生产计划过程及粗能 力计划
路漫漫其悠远 2020/4/14
ERP的计划层次
经营规划——宏观 销售和运作规划——宏观 主生产计划——过渡 物料需求计划——具体 能力需求计划——具体
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经营规划
企业的战略规划，确定企业的经营目 标和策略，内容包括：
产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
•预测时区
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•需求时界
•计划时界
•
6.1.4 主生产计划的平衡调整过程
需求时界会警告计划维护人员，先于该时段的计划产 品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再变 动； 计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需 求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对 其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员 自行操作完成；
什么是主生产计划 编制主生产计划的目的 主生产计划的逻辑模型 主生产计划的计算过程 主生产计划的平衡调整 主生产计划的编制步骤 主生产计划的编制原则
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6.1.1 什么是主生产计划
Master Production Schedule——MPS
预先建立的一份计划，由主生产计划员负 责维护。
•1 2
3 4 5 6 7 8 9 10
•计划总跨度
•预测时区
•累计提前期（采购和加工） •总装提前期
•计划时区
•需求时区
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•计划时界
•需求时界
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•主生产计划时区、时界关系图2 （对整个生产而言）
•1 2
34 5 6
•计划总跨度
•累计提前期
•总装提前期
•需求时区
•计划时区
7 8 9 10
主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据 ，它反映出企业打算生产什么，什么时候 生产以及生产多少。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未
完成订单、可用物料的数量、现有能力、 管理方针和目标等等。
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6.1.1 什么是主生产计划
容易混淆的概念
销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的 是需求信息，而主生产计划描述供应信息
生产规划：生产规划按产品族规定生产率，主 生产计划由生产规划转化而来，它是按最终产 品或产品的组件来进行描述的
由计算机自动生成的计划方案：通过计算机可
以提供调整主生产计划的信息，但是任何时候
，制定和调整主生产计划的责任在人，而不在
计算机
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为什么要制定主生产计划？
为什么要先有主生产计划，再根据主 生产计划来制定物料需求计划？