主生产计划过程及粗能力计划

路漫漫其悠远
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6.1.4 主生产计划的调整平衡过程
整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：
◆第1时区：需求时区 ◆第2时区：计划时区 ◆第3时区：预测时区 ◆需求时界（简称为DTF）：需求时区与计划 时区的分界线
◆计划时界（简称为PTF）：计划时区与预测时 区的分界线
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•主生产计划时区、时界关系图1 （对单件产品而言）
销售与运作规划报告由以下三部分组成
销售规划包括：
计划需求和实际订货信息——提供早期的预警机制
按承诺的发货日期列出的客户订单信息
生产规划部分包括：
计划生产率
过去时区，计划生产率与实际生产率的比较
提供有关的信息评估和管理关于产品族的库存
和未交付的客户订单
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6.1 主生产计划
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•核心计算环节
•核心计算环
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节结束否？
•计算可供销售量
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6.1.4 主生产计划的调整平衡过程
•为了减少调整计划所付出的代价，引入时区 和时界的概念： ➢时区又称时间区间，是指某一计划的产 品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。 ➢在ERP系统中，系统根据物料主要属性 表中的提前期自动计算设定时界，也可以 自定义时界
•预测时区
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•需求时界
•计划时界
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6.1.4 主生产计划的平衡调整过程
需求时界会警告计划维护人员，先于该时段的计划产 品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再变 动； 计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需 求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对 其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员 自行操作完成；
主生产计划过程及粗能 力计划
路漫漫其悠远 2020/4/14
ERP的计划层次
经营规划——宏观 销售和运作规划——宏观 主生产计划——过渡 物料需求计划——具体 能力需求计划——具体
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经营规划
企业的战略规划，确定企业的经营目 标和策略，内容包括：
产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
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•计划总跨度
•预测时区
•累计提前期（采购和加工） •总装提前期
•计划时区
•需求时区
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•计划时界
•需求时界
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•主生产计划时区、时界关系图2 （对整个生产而言）
•1 2
34 5 6
•计划总跨度
•累计提前期
•总装提前期
•需求时区
•计划时区
7 8 9 10
什么是主生产计划 编制主生产计划的目的 主生产计划的逻辑模型 主生产计划的计算过程 主生产计划的平衡调整 主生产计划的编制步骤 主生产计划的编制原则
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6.1.1 什么是主生产计划
Master Production Schedule——MPS
预先建立的一份计划，由主生产计划员负 责维护。
主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据 ，它反映出企业打算生产什么，什么时候 生产以及生产多少。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未
完成订单、可用物料的数量、现有能力、 管理方针和目标等等。
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6.1.1 什么是主生产计划
容易混淆的概念
销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的 是需求信息，而主生产计划描述供应信息
生产规划：生产规划按产品族规定生产率，主 生产计划由生产规划转化而来，它是按最终产 品或产品的组件来进行描述的
由计算机自动生成的计划方案：通过计算机可
以提供调整主生产计划的信息，但是任何时候
，制定和调整主生产计划的责任在人，而不在
计算机
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为什么要制定主生产计划？
为什么要先有主生产计划，再根据主 生产计划来制定物料需求计划？
直接根据生产规划、销售预测和客户 订单来制定物料需求计划不行吗？
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为什么要制定主生产计划？
首先，生产规划是按产品族来计划生产率的， 必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于 产品的生产率信息才能据以运行MRP。
如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运 行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上 与预测和客户订单需求完全匹配。而预测和客 户订单是不稳定、不均衡的。
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客户需求
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稳定的主生产计划
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6.1.3 主生产计划的逻辑模型
•MPS之可 行性判定
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•开始 •销售规划 •主生产计划制定方案 •主生产计划的计算 •粗能力计划
•关键工作中心 能力平衡否？
•可行的主生产计划生成
•开始 •录入产品预测量、订单量
•录入计划接收量 •计算毛需求
管理企业中所有其它计划，包括主生 产计划和的它的所有支持计划
平衡来自于销售和市场的需求与工厂 的生产能力
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销售和运作规划
输入：输入来自市场、生产、工程、 财务等部门，是企业高层管理人员对 ERP系统的主要输入
批准：每月应有一次由主管上述部门 的副总经理主持的生产规划会议批准 生产规划
加上主生产计划层次，通过人工干预，均衡安 排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及 客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个时 刻上均与需求相匹配。
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6.1.2 编制主生产计划的目的
按公司的目标控制MRP系统的所有其他计 划
接收反馈信息 作为编制粗能力计划的依据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统的敏感性
展望期：12－24个月，滚动 计划审查频度：月
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销售和运作规划
➢ 销售和运作规划的制定过程 对每个产品族制定销售规划 对每个产品族制定生产规划
➢ 计算机可以通过某些规则对这些规划进行评 估并给出建议，但作决定的责任在人，制定 和执行是高层管理的责任
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销售和运作规划
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经营规划
是企业的总目标，是各计划层次的依据
在企业高层领导的主持下会同销售、市 场、技术、生产、物料、财务等各部门 负责人，共同制定
执行过程中有新的情况，下层计划只有 反馈信息的义务，而无变更经营规划的 权利
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销售和运作规划
目标：
连接企业的经营和战略计划过程与详 细计划和执行过程
在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可
对其进行修改，维护人员若要对主生产计划进行修改，