如何管理知识员工

专业价值 有些在专业上很突出的专家，转型做管理者后，原来的专业知识就会慢慢荒废。这时就需要补充 新的专业技能，努力拓宽自己的专业领域，从而增加自己的专业价值，形成职业的横向发展。因此就 要处理好企业发展的需要和自身发展的关系，员工如果要迎合企业发展的需要，就会是一种被迫的行 为；而选择自我发展，则是以自己的兴趣爱好为基础。此时对于知识员工的管理，就应当注意其专业 价值的变化。 企业在使用知识员工时，对于其价值的判断，应采取求同存异的方法，也就是在知识员工的管理 过程中，要强调和企业共同的方面，这样就能取得比较好的管理效果。
图5 SMART 原则图
SMART 原则主要包括五方面内容： 第一，有针对性（Specific）。给知识员工制定目标时一定要具体、明确，每个人都清楚自己的 工作职责和范围。 第二，可量度（Measurable）。制定的目标要能够量化，利于检查工作的进展和完成的速度，可 以让知识员工有针对性地改进自己，提高工作效率。 第三，基于行动计划（Action-Oriented）。行动计划就是达成目标的具体细节和步骤，例如，在 产品销售的目标制定后，就要展开详细的行动计划，主要包括所选择的区域、每个区域要达成的子目 标、客户的细分、销售计划、预期成果等。基于行动计划对于达成目标大有裨益，如果制定出详尽可 行的行动计划，每个环节都将能进行评估，这有助于尽快实现目标。 第四，现实的（Realistic）。在很多情况下，管理者也不能确定目标是否能够实现，而目标的制 定往往也是与业务人员不断地沟通和协商确定的。例如，老板要给销售部经理下达今年的任务，其开 始可能会给一个很高的目标，而销售部的经理就会同老板协商，尽量将目标定在自己力所能及的范围 内，直至最终双方都满意为止。这样的目标确定方式也不尽合理，作为管理者，最好能根据掌握的准 确数据，去分析业务的发展趋势，再据此制定可行的目标，可能更具有现实性。 第五，明确时间与资源情况（Time & Resources Contained）。目标的确定应当以企业所拥有的 现有资源为基础，不能只是根据企业发展战略和整个市场的发展来确定。要明确自身所拥有的时间及 其它资源的情况。
如何管理知识员工
一、管理与被管理的博弈
1.管理者的期望与知识员工的内在需求
在企业的管理中，管理者和知识员工都有各自的期望和需求，如图1所示：
图1 管理者的期望与知识员工的内在需求
管理者的期望 如果把知识员工比作奶牛，管理者往往有这样的期望：希望把奶牛牵回来，将奶牛的奶全部挤出； 同时希望在挤奶的这段时间奶牛还能不断地产奶。 在这种心理的驱动下，企业的管理者对于知识员工的期望包括： 第一，最大限度地使用才智，实现卓越绩效。管理者总是希望自己支付工资期间，员工的回报越 多越好。但是管理者并不清楚员工存有多少“奶”，其就会通过不停的“挤奶”，来最大限度地实现 企业的绩效。 第二，人力资本结构化。管理者都希望知识员工能尽量地将其技巧、经验、能力和知识传承下来， 与其他的员工一起分享。 第三，创新不断推动企业发展。管理者希望知识员工用自身的知识为企业创新，推动业务发展， 以达到这些员工从未达到的高度。 第四，能够被安排到业务发展需要的岗位。知识员工要能适应企业的发展需要，随时做好到最需 要的岗位上去的准备。 第五，长期与企业同甘共苦。很多知识员工在潜意识里认为自己愿意与企业共苦，但是怀疑企业 是否能和自己同甘。其实管理者都期望员工能够与企业长期同甘共苦。 第六，能够不断的自我学习。管理者都希望员工在做好本职工作的同时，能够不断给自己充电， 提高自己，以适应企业不断发展的需要。
加强企业与知识员工之间的心理契约 第一，坚持以人为本。在这个知识经济的时代，要想使员工忠诚于企业，就要坚持以人为本，即 因人而异，尊重员工的想法和需求，真正关注员工所关心的内容。 第二，建立共同的愿景。通过确立组织的崇高目标，在员工思维和情感里潜移默化地形成一个愿 景，塑造起团队精神。在组织中，这种愿景和目标对员工有很强的推动作用，就是企业的灵魂，为企 业的发展指引方向、提供动力。 第三，营造信任的团队氛围。这是员工和企业建立起牢固的心理契约的基础。任何不信任的苗头 都会造成员工与企业以及管理者之间的隔阂，这种不信任的氛围将是侵蚀员工和企业间心理契约根基 的罪魁祸首。 第四，及时有效的反馈。任何心理契约的建立过程，都是一个双向沟通和交流的过程，管理者应 当把对员工工作和做事风格的看法，及时反馈给员工，以便知识员工的及时改进或调整，通过这种不
在上面的案例中，部门经理的考核做法很明显不恰当。事实上，在这个考核过程中，经理在平时 就应当注意发现问题并同员工及时沟通，这样才能防微杜渐，从而在最终的考核中取得好的效果，也 有利于促进员工的改进和同企业间心理契约的建立。
二、知识员工的绩效管理
绩效考核是管理知识员工一个非常好的工具。绩效管理的目的是让知识员工能够不断改进，与公 司的目标相一致。为了能够取得好的考核成绩，知识员工会不断地自我发展、面谈的作用 在绩效考核管理中，考核和管理是有区别的。在考核的时间点上，更多的是要听员工说，通过倾 听让员工建立改进计划，这才是绩效管理的真正核心。作为一个好的管理者，可以通过倾听员工的心 声后，利用一定的技巧，促使员工自发的改进。 值得一提的是，在日常的考核管理中，当管理者要去评价员工时，如果直接指出错误，员工可能 会很快改正，但不会持久。而如果通过启发的方式，让员工自己去寻找正确的答案，这时员工的变化 可能很慢，但是比较持久，这是值得管理者学习的。
图2 知识员工的价值特点
由图2可知，知识员工价值的变化包括： 时效价值
知识员工的价值具有时效性，随着时间的推移，价值会缩水，以前所学的知识需要不断的更新。 产品价值
知识员工的价值具有内隐性，工作的结果称之为产品，这种内隐性就是由产品的价值来体现。 知识员工愿意通过实验学习新的技能，不断进行产品的创新；作为企业，需要的是知识员工带来 的业绩和产品，希望知识员工运用自身内化的技能生产出有价值的产品。但是这两者是有距离的，并 不是知识员工的尝试都能转变为产品，当长时间不出结果时，企业可能就会失去耐心，从而引发管理 矛盾，这种产品价值差距产生的矛盾应当引起管理者的注意。
知识员工的内在需求 知识员工也会有自己的内在需求。 第一，实现力所能及的绩效，同时能够得到激励和回报，希望付出和回报相平等。 第二，愿意有限分享经验，不会将自己的所学和盘托出。 第三，愿意尝试和创新，但是并不必然导致企业希望的结果。 第四，有职业发展的需求，希望能够配合公司的安排，更多的是为了体现自己的职业忠诚。 第五，希望自己的价值能够得到正确的评估，具有竞争力。
2.绩效面谈
面谈的技巧 考核面谈中最核心的技巧是要学会倾听。在中国的汉语中，简化的汉字“听”，分拆后是“口” 和“斤”，其象形的意义就是论嘴，以说作为听，注重行动。而在繁体字中，经过分拆后，可以解释 为：用耳朵听，与此同时，放倒的“目”字表示要十分小心地用眼睛看，然后用心来体会，这才是听 的真谛。具体如图6所示：
面谈的步骤
图7 考核面谈步骤图
如图7所示，绩效考核面谈主要有六个步骤： 第一，陈述目的； 第二，描述问题； 第三，积极聆听； 第四，同意问题； 第五，解决方案，即让员工自己去发现解决方案； 第六，员工总结，即由员工进行总结，提出下一步的行动方案。
面谈结果处理 在与员工考核面谈后，要对面谈结果作跟进处理。具体如图8所示：
第六，愿意发展能力并使自身价值的增长，尽量争取公司的投资。
可见，管理者的期望和知识员工的内在需求是有一定差别的，有些地方的差别比较大。这体现在 有时公司与员工能够融为一体共同前进，而有时也会产生问题和矛盾，因此，这就需要完善对知识员 工的管理。
2.知识员工价值的变化
要管理好知识员工，就要了解其特点，这主要体现在价值的变化上。
图8 面谈结果处理图
面谈结果处理包括以下方面： 第一，如果员工的工作绩效很高，职业发展的意愿也很强烈，就应当在适当的时候提职。 第二，如果员工工作绩效很高，而职业发展意愿比较弱，此时就要维持。常见的情况是，对于抱 有享受生活、不希望承担很大责任的员工，其会将自己的本职工作做得很好，取得老板的信任即可， 不去奢望追求更高的职位。此时，如果给这种员工提职可能会适得其反。 第三，如果员工的工作绩效一般，但是职业发展意愿很强烈，此时就应当进行培训，提高员工的 技能。例如在企业中，新招聘的毕业生马上工作并不能取得好的效果，培训后再上岗可能更为合适。 第四，如果员工既不爱工作，又不愿意好好工作，对于这样的职员只能是转换部门或者辞退。
断的沟通，促进心理契约的建立和巩固。
【案例】 防微杜渐
某外企对员工的绩效考核是一年一次，部门经理在平时进行360度地收集资料，对要考核 的员工进行详细的记录，等到年终考核时再去详细询问相关人员，随后综合收集资料，总结 出详细的条目。
年末，部门经理找员工恳谈，将其缺点和一年来工作中的问题列举出来，希望其能逐个 改正。然而，员工对于经理所列举的问题都提出了相反的理由，证明自己的清白。最终，经 理收集的资料没有任何作用，所谓的考核也就不了了之了，员工与企业间心理契约的建立也 并没有达到预期效果。
3.知识员工的心理契约
在知识员工的管理过程中，心理契约的作用不可低估。从组织的角度考虑，其可称为组织承诺； 从员工的角度考虑，就是员工和组织之间的心理契约。
心理契约的定义 心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。 在企业中，知识员工和组织间心理契约的建立是一个渐进的过程，在这个过程中，员工逐步加大 自己的付出，在得到管理者的肯定和注意后，才会努力付出，同时期待老板的进一步回馈。正是在这 个反复的过程中，员工和企业间逐渐建立了心理契约。 在行为金融和行为决策学科中有心理账户的概念，员工期待管理者肯定和激励的心理，就是其信 用心理账户。当管理者不断地从正面激励和表扬员工时，相当于给这个账户“存钱”；而当管理者用
和章程将会极大限制员工的灵活性，但也不能就此废除这些规章，所以这也就要求了管理者应当灵活 使用规矩，通过建立有效的工作目标，让员工发挥自己的能动性，进而创造出更好的绩效。