企业营销策划ppt庄贵军
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失败业务经理的通病
开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户； 被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事； 安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前； 工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。
×
经销商是什么
经销商是敲门砖
在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以 让我们的产品低成本快速入市。
企业培训
企业营销策划ppt庄贵军
汇报：培训师 时间：202X
答：发过
答：宋朝的苏东坡，年轻的时候就小有名气， 于是，他在自己的书屋门前贴了一副对联： 识遍天下字 读尽人间书。他的父亲见了，想
把对联撕下来，但怕伤了儿子的尊准心，就 在对联前面各加两个字：发奋识遍天下字 立 志读尽人间书。苏东坡见了，明白了父亲...
开发一个新市场，没有成熟的销售网络， 注定了要承担较长时期的“预赔”过程。 企业销售人员对当地人文、地理、文化 了解不深，仅凭自身力量，能否快速成 功开发市场，让人心存恐惧疑虑，企业 的风险太大、成本太高。
03 经销商拥有资源
经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动力 资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟 当地相关部门有千丝万缕的联系，给予 经销商权会有比较好的品牌忠诚度，可 迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太 大风险或花费太多投资。
为什么要实施目标管理
” 先有目标 才有工作
如果渠道建设没有工作目标， 则渠道建设工作必然被忽视。
业务经理
最重要的三件事
PART 01
谨慎选择开发优质经销商， 为成功销售奠定坚实基础；
为自己和经销商设定目标， 即终端的数量、质量目标；
PART 02
PART 03
围绕目标对经销商进行 辅导和激励。
如何开发优质经销商
在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销 商发展获取双赢，鱼水情深。
经销商是销售
01 03
02 04
经销商是对手
我们的任务是协调和牵制经销商力量向有 利于企业的方向发展。
密集分销势在必行，经销商的核心竞争力 就是把产品快速搬运到众多终端。
经销商是搬运工
做好终端网络建设是必经之路
过渡页
第二部分
渠道建设
为什么要实施目标管理 如何开发优质经销商 如何设定渠道建设总目标 渠道建设目标分解 渠道建设目标落地
业务经理如何实现成功销售
开发/掌控优质经销商 是实现成功销售的基础
经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫 不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。
成功业务经理的特征
成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户； 成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源； 积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升； 工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。
实力认证
通过观察门店规模、库房规模、车 辆多少等来判断。
PART 02
管理能力
通过库房产品码放、进销存档案、 业务考评制度等来判断。
PART 04
PART 01
行销意识
通过谈市场形势、谈经营思路、谈 需要的支持来判断。
PART 03
市场能力
销量从哪里来
现代企业成功销售 的一个基本法则
谁掌握了终端(零售商) 谁就掌控了渠道 谁就是市场赢家
终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的“出水口”
销量从终端来；企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；决胜终端成为共识。
渠道发展趋势 业务操作模式
渠道运作 以终端市场建设为中心； 渠道支持 由片ຫໍສະໝຸດ Baidu化转向全方位化；
目录
1
渠道概述
2
渠道建设
3
渠道管理
4
渠道规划
过渡页
第一部分
渠道概述
渠道是什么 销量从哪里来 销量如何提升 如何实现成功销售
渠道是什么
渠道在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下：
渠道成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道， 企业就失去了生存发展的源泉和动力。 ① 产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道； ② 由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品
销售体系；
渠道又称销售渠道、分销渠道、销售网络
渠道有哪些类别
0级渠道 生产企业
按 中 间 商 层 级
消费者
1级渠道 生产企业
零售商 消费者
2级渠道 生产企业
经销商 零售商 消费者
3级渠道
生产企业 代理商 经销商 零售商 消费者
企业为什么要执行经销制
深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？
渠道格局 由单一化转向多元化。
销量如何提升
PART 01
增加有效终端数量
措施
PART 02
提高终端单店销量
业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终 01 端来，没有终端就没有钱途。
业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量 02 是重要的评判标准。
务必重视终端！务必常抓不懈！务必高效建设！
原因 在于
国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂， 渠道中间商不可回避、无法替代。
01 企业的人手不够
没有足够的能独立开发、管理市场的庞 大业务队伍，是企业执行经销制的首要 原因。每个县设置一名业务不现实，大 批销售精英不好招，即使招得到，也未 必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后 果不堪设想。
02 企业对市场不熟
业务工作的核心是什么
= x 销量
渠道
（产品 + 价格 + 促销 + ……）
做销售、做市场，就是 做渠道，这是业务工作 的核心和基础。
产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行， 都要服从于、服务于渠道目标的实现。
不以渠道建设为中心，舍本 逐末，其他工作做得再好也 是徒劳无功。
研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找 出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。
为什么要实施目标管理
目标 管理
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过 对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现 公司经营管理目标的一种管理方法。
01 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 02 目标使我们感觉到工作的意义和价值 03 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 04 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 05 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 06 目标是管理经销商的基本出发点
失败业务经理的通病
开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户； 被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事； 安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前； 工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。
×
经销商是什么
经销商是敲门砖
在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以 让我们的产品低成本快速入市。
企业培训
企业营销策划ppt庄贵军
汇报：培训师 时间：202X
答：发过
答：宋朝的苏东坡，年轻的时候就小有名气， 于是，他在自己的书屋门前贴了一副对联： 识遍天下字 读尽人间书。他的父亲见了，想
把对联撕下来，但怕伤了儿子的尊准心，就 在对联前面各加两个字：发奋识遍天下字 立 志读尽人间书。苏东坡见了，明白了父亲...
开发一个新市场，没有成熟的销售网络， 注定了要承担较长时期的“预赔”过程。 企业销售人员对当地人文、地理、文化 了解不深，仅凭自身力量，能否快速成 功开发市场，让人心存恐惧疑虑，企业 的风险太大、成本太高。
03 经销商拥有资源
经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动力 资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟 当地相关部门有千丝万缕的联系，给予 经销商权会有比较好的品牌忠诚度，可 迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太 大风险或花费太多投资。
为什么要实施目标管理
” 先有目标 才有工作
如果渠道建设没有工作目标， 则渠道建设工作必然被忽视。
业务经理
最重要的三件事
PART 01
谨慎选择开发优质经销商， 为成功销售奠定坚实基础；
为自己和经销商设定目标， 即终端的数量、质量目标；
PART 02
PART 03
围绕目标对经销商进行 辅导和激励。
如何开发优质经销商
在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销 商发展获取双赢，鱼水情深。
经销商是销售
01 03
02 04
经销商是对手
我们的任务是协调和牵制经销商力量向有 利于企业的方向发展。
密集分销势在必行，经销商的核心竞争力 就是把产品快速搬运到众多终端。
经销商是搬运工
做好终端网络建设是必经之路
过渡页
第二部分
渠道建设
为什么要实施目标管理 如何开发优质经销商 如何设定渠道建设总目标 渠道建设目标分解 渠道建设目标落地
业务经理如何实现成功销售
开发/掌控优质经销商 是实现成功销售的基础
经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫 不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。
成功业务经理的特征
成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户； 成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源； 积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升； 工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。
实力认证
通过观察门店规模、库房规模、车 辆多少等来判断。
PART 02
管理能力
通过库房产品码放、进销存档案、 业务考评制度等来判断。
PART 04
PART 01
行销意识
通过谈市场形势、谈经营思路、谈 需要的支持来判断。
PART 03
市场能力
销量从哪里来
现代企业成功销售 的一个基本法则
谁掌握了终端(零售商) 谁就掌控了渠道 谁就是市场赢家
终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的“出水口”
销量从终端来；企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；决胜终端成为共识。
渠道发展趋势 业务操作模式
渠道运作 以终端市场建设为中心； 渠道支持 由片ຫໍສະໝຸດ Baidu化转向全方位化；
目录
1
渠道概述
2
渠道建设
3
渠道管理
4
渠道规划
过渡页
第一部分
渠道概述
渠道是什么 销量从哪里来 销量如何提升 如何实现成功销售
渠道是什么
渠道在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下：
渠道成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道， 企业就失去了生存发展的源泉和动力。 ① 产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道； ② 由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品
销售体系；
渠道又称销售渠道、分销渠道、销售网络
渠道有哪些类别
0级渠道 生产企业
按 中 间 商 层 级
消费者
1级渠道 生产企业
零售商 消费者
2级渠道 生产企业
经销商 零售商 消费者
3级渠道
生产企业 代理商 经销商 零售商 消费者
企业为什么要执行经销制
深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？
渠道格局 由单一化转向多元化。
销量如何提升
PART 01
增加有效终端数量
措施
PART 02
提高终端单店销量
业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终 01 端来，没有终端就没有钱途。
业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量 02 是重要的评判标准。
务必重视终端！务必常抓不懈！务必高效建设！
原因 在于
国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂， 渠道中间商不可回避、无法替代。
01 企业的人手不够
没有足够的能独立开发、管理市场的庞 大业务队伍，是企业执行经销制的首要 原因。每个县设置一名业务不现实，大 批销售精英不好招，即使招得到，也未 必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后 果不堪设想。
02 企业对市场不熟
业务工作的核心是什么
= x 销量
渠道
（产品 + 价格 + 促销 + ……）
做销售、做市场，就是 做渠道，这是业务工作 的核心和基础。
产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行， 都要服从于、服务于渠道目标的实现。
不以渠道建设为中心，舍本 逐末，其他工作做得再好也 是徒劳无功。
研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找 出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。
为什么要实施目标管理
目标 管理
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过 对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现 公司经营管理目标的一种管理方法。
01 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 02 目标使我们感觉到工作的意义和价值 03 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 04 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 05 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 06 目标是管理经销商的基本出发点