精益物流改善(流线)

拉动式
① ② ③
补充 减少库存
后工序既客户
• 1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 • 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
• 成品交给后道工序
为什么会产生导致生产周期冗长的停滞现象
• 生产批量大 • 流程复杂 • 按售出的情况进行生产的概念薄弱 • 物流水平低
小批量多频次搬运
工序
1小时 1小时1批
（模具更换水平高）
生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时
最后生产的产品2小时后就能使用
2小时后就能对后道工序销售情况的变化作出反应
建立自働化： • 发现不合格品， 生产线就停止。 • 防止误操作系 统
JIT
由于前道工序看不见后道工序的售出情 况，所以才出现无视售出情况的现象
推进式系统
日计划 日计划 日计划
工序
工序 滞留在制品
工序
销售
滞留在制品 仓库
• 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况
看板 看板 看板 看板
最后工序
拉动式（后补充式）系统
总周期6天
• 微观流程（公司内部工序组合的紊乱） --大型迷宫-库存
a b c d e f g h i j k l m n o p
工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留
无法把握需交货的产品什么时候才能加工好
使用廉价设备实现整流化
• 解决迷宫式的杂乱现象
库存
a b c d e f g h i j k l m n o p
精益物流改善(流线)
祝建章
中国正在加速成为世界制造中心
时代呼唤
精益物流(JIT)
物流正在发生巨大的变化
• 当今物流（LOGISTICS）新体制所倡 导的关键之所在， 即SCM（SUPPLY CHAIN MANAGEMENT，供应链管理）， ECR（EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE，高效率应对消费者）， QR（QUICK RESPONSE，快速反应） 等
Baidu Nhomakorabea
成形
品番 品名
９０１５３－１１０２０ 502N FR ﾊﾞﾝﾊﾟｰ 収容数 １ 組立 ３１２
511
色 ３Ｐ１
不同的衡量尺度将决定准时化（JIT）的水平
• 目前到处都在实施准时化生产
• 但衡量准时化(JIT)水平的尺度不同
准时化生产
准时化生产
物流是经济领域隐藏在最后，最大的金山！
• 当今大多数产品的制造成本已不足总成本的10％， 产品的加工时间只占总时间的5％，储存、搬运、 运输、销售、包装等作业占了95％的时间。
第二步： ——依据标准作业方式进行改善
①生产节拍——按售出的速度制造产品 ②持有标准工序间手持量，可以进行循环作业
发现异常 解决异常并加以改善 成为能暴露异常的工具
何谓“自働化”
• 完工后停线 • 发生异常时马上能明白并停线
不出不良品 使道道工序讲质 量成为可能
人不做机器的看守人
可以将人与机器的工作内容加以分离
用更少的人就能胜任
可生产优质产品
更廉价，更优质的产品
何谓异常管理？
1）何谓异常管理？
确定基准，标准
2）是否能发现异常？ —— 光电显示板 目视管理 ——生产管理板
3）需要多长时间才能发现异常？
工
加工
序
Ｂ C
A Ｂ
A Ｂ
A
C C Ｂ Ｂ A A
C
C
工
序
Ｂ C
从工序一并 提取零部件
非均衡化
均衡化生产
运输车每两小时 提取另部件
A A Ｂ C A Ｂ C
Ｂ
A C
Ｂ
A
C
工
序
Ｂ
发货地 货店内的 少量库存
高频率配货
零部件加工的后道工序是十分重要的客户 = 很难改变客户定货量的变动
• 对策： 1）和客户仔细洽谈 2）利用改善 3）消化客户定货量的变动 →缩小货箱收容数
A.多次均衡引取
改善物流体制
Ⅰ.缩短更换模具时间
B.缩短生产周期
通用化,不换模
Ⅱ.削减工序
C.提高生产线的可靠性
Ⅰ.减少次品 Ⅱ.提高设备可动率 ①提高维修,保全能力 · 自检防误装置(自働化) 不损坏设备 · 即使坏了也能立即修好 · 防止再发生 ②稳定出勤率 ③简化工序(流程改善:对流程,工序进行改善, 使任何人都能操作) · 标准作业→改善
A
（换型1次/1小时）
组装工序 的2小时份 组装工序 的2小时份 组装工序 的2日份
冲压工序
B
组装工序
（换型1次/1日）
A
冲压工序
B
组装工序
组装工序 的2日份
生产的同期化
• 各零部件，各工序以同一个节拍（即最终产品的销 售速度）来生产。
轴承厂的实例
一个内轮的 成本为3万元
内轮加工线
外轮加工线
整体的生产效率比个体的生产效率更为重要
前 工 序
后 工 序
看板的种类
• 引取看板 • 生产指示看板
生产指 示看板
引取看 板
前 工 序
后 工 序
• 生产指示看板例 工程内かんばん
前工程 後工程
品番
９０１５３－１１０２０ 502N FR ﾊﾞﾝﾊﾟｰ 収容数 １
成形
511
品名
組立
221
色 ３Ｐ１
• 引取看板例
工程間引き取りかんばん
前工程 後工程
C C C Ｂ Ｂ Ｂ A A A
均衡化
加工工序 生产节拍3分钟 A B C
总装工序（一条生产线1分钟生产节拍）
C Ｂ A C Ｂ A C Ｂ A
2）零部件加工的均衡化生产
A
A
A
Ｂ
C
Ｂ
C
Ｂ
C C Ｂ A C Ｂ A
加工
总装厂
• 高频率运输系统，短生产周期十分必要
• 运输车每两小时提取零部件
A A Ｂ C A Ｂ C
从相反方向观察物流
• 如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
看板方式
• “看板”是实现准时化物流的手 段。 • 它以一张卡片的形式，实现了准 时化生产所必须的信息传递。
• 赛艇
同期化
同时实现“准时化生产”及廉价的物 流
尽量作到频率 高，而且以一 定周期循环 缩短滞留时间 （尽量缩短运 输周期） 前提条件 “均衡化生产”十分必 要 实现效装载率
按售出的情况进行生产
均衡生产是精益物流方式的基础
• 各种零件要与其销售的速度相同。
量的均衡化
数 量 最大值 最小值 波动大 波动小
精益物流的着眼点
JIT将产品的生产总时间表示为:
产品生产总时间= 加工时间 + 整理，运送时间+等待时间+检验时间
增值时间
非增值时间
生产周期将决定“准时化”的水平
• 经营活动:对企业而言的生产周期
策划 设计 同时同步 开发系统
筹集设备
投资 生产计划 生产 物流 销售 精益生产 方式 资金回收
对生产现场而言的周期
切莫按设备和人的能力进行生产!
为什么要小批量多频次
• 生产批量大会导致生产周期变长 工序
1小时
10天1批
（模具更换水平低）
生产周期=加工时间1小时+批量周期10天
最后生产的产品将在10天零1小时后才能使用
10天后才能对后道工序销售情况的变化作出反应
缩短换型时间
• 均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批 量多品种的生产。 • 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时， 在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3 分钟。
生产计划
生产
资金回收
周期
物流 销售
生产周期长有什么坏处？
1）生产形式或需求预测
• 冗长的生产周期 导致企业必须对长期需求作出预测 预测精度低 • 对定货内容估计不足 生产部门对预测不信任，导致过量生产。
生产周期长有什么坏处？
2）生产现场
• 依据生产计划表进行生产 （只有计划被拖延时才认为存在问题） • 大批量生产及生产时间不均衡
A Ｂ A Ｂ C D C D
总装工厂
最终工序可以按计划进行生产，但一定要是建立在预测销 售情况基础上的计划，不允许按制造方的意愿进行生产。
第一步： ——创造一个后道工序提取的世界
• 按被引取的顺序及数量，生产被引取的产品
A A
仓库
Ｂ Ｂ A
后道工序
①可以使用仓库，但是一定要创建一个“拉动式”的 世界 ②决定搬运方法（谁，什么时候，在什么样的情况下） ③不要堆积工件（防止不良品）
3）必须建立一个能消化不均衡的体制
普通方式 • 客户方面定货量的变动 • 生产线可靠性低
普通方式只能用库存来应付
生产线
为应付不均衡及异常情况的库存
在消化不均衡上下工夫
生产线
生产线 最小库存
出货地
A C Ｂ D Ｂ
以消化不均衡为目的的库存
小结
拉动式（后补充式）生产系统的意义
B.按售出的顺序,售出的数量, 一个一个地生产售出的产品 A.将生产出的产品放 在生产现场
销售
过量生产是因为：
按售出情况从事生产的概念较薄弱
• 由于生产的速度比售出的速度快，所以导致 生产过剩，出现停滞现象。
生产节拍(T.T) = 每天所需产品数量 (例如) 每天平均作业时间: 每天所需数量: 生产节拍(T.T) = 每天平均作业时间
8小时 460分钟 460件/天 460分钟 460件/天 = 1分钟/件
按定货顺序逐件生产的好处
1）不会发生滞留
2）确保品质
由于是一个一个地生产，一个一个地使用，所以很容易确保 品质。
小结
1）井然有序的流程 2）一个一个地生产 3）按工序配置设备
3
4
工件的流程
2 3 4
2
减少库存的方法
B.缩短生产周期 减少库存 生产周期 生产线 A.多次均衡引取
C.提高生产线的可靠性
70
A
Ｂ
Ｂ
70 50
Ｂ
Ｂ
秒
60 50
60 50
60 50
60
各种类均衡生产
Ｃ
A
Ｂ
Ｃ
A
Ｂ
Ｃ
A
Ｂ
Ｃ
A
Ｂ
1）若后道工序将产品一并提取将如何？
非均衡化 加工工序 生产节拍1分钟 A B C 或者
总装工序（一条生产线1分钟生产节拍）
C C C Ｂ Ｂ Ｂ A A A
加工工序 生产节拍3分钟 A B C
总装工序（一条生产线1分钟生产节拍）
当今中国物流热中的危险误区
• 搞大物流不等于建自动化仓库，上计算机系统。
• 传统的物流体系是以“效率化”为支柱的，比如 说：注重提高保管效率，装载效率，作业效率等。 • 也就是说物流本身处在只是满足于生产，采购， 营销等活动结果所连带的派生需要的位置。
精益物流的思想出发点：
降低成本的最好办法就是不让成本发生
种类的均衡化
C
C
Ｂ
Ｂ
A
A
Ｃ
Ｂ
A
Ｃ
Ｂ
A
种类为什么也要均衡化
• 在集中生产A时A的零配件被集中需求，B，C的零配件及其设备就在闲 置。 • 由于不同产品所需工时不同，发生所需人数的增减。
70 70 70 70 60 50 50 50 50 60 60 60
秒
各种零件集中起来生产 Ｃ
70
Ｃ
Ｃ
Ｃ
70
A
A
A
后道工序的售出情况无法频繁地反馈给前道工序 导致过量生产
由于不清楚什么时候可以被送走，所以前后工序都需要 有仓库。 无论运输成本如何低廉，如果“准时化”水平低下就 不可能降低物流的总成本，也不可能实现高效物流。
什么是精益物流
打倒物流！
精益物流（JIT）
• JIT指的是，在必要的时间生产必要数量的 必要的产品。并且只将所需要的产品、只以 所需要的数量、只在正好需要的时间送到客 户手中。 • 近年来，JIT（JUST IN TIME）不仅作为一 种生产方式，更是作为一种物流模式在欧美 物流界得到推行。
流程复杂也会导致周期冗长
• 宏观流程
将中间工序交给外部厂家生产的弊端 内部生产
机械加工 热处理 磨削 电镀 小总承组装 总承
使用廉价的设备 在内部生产
机械加工 1天
外部生产
1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天
热处理
磨削 电镀
1天
1天 1天 1天 1天
小总承组装
总承
总周期11天
精益物流是如何实现的
减少在库
提高“准时化生产”的水 平 暴露问题 改善
A.将生产出的产品放 在生产现场
B.按售出的顺序,售出的数量, 一个一个地生产售出的产品
为了尽量接近上述状态，改善是十分必要的
强化体制，力争成为高利润企业
物流改善的推进方法
• 从“推进式”世界进入“拉动式” 世界 有必要改善厂内的物流
• 从企业经营的角度来 讲，最大的愿望并非 使经营效率化，最好 是不让这些活动发生。
何谓高效物流？
• 装载率100%的大批量运输真的效率高吗？ • 物流费用=运输费用（支付给运输公司的部分）？
+
工厂 库存及出货 运输
+
+
工厂
库存及分发
成本
成本 物流
成本
如果只考虑运输费用 大量运输势必减少运输频率
不发生物流的物流乃上之上策
• 零库存 • 零距离 • 零缺陷
零物流
JIT之真谛：只创造价值，没有浪费！
只创造价值，没有浪费！
• 零库存 • 零距离 • 零缺陷
整个供应链， 以同一生产节 拍（即最终产 品的销售速度） 来一个一个地 生产，供应。
整个供应链， 物流商流分离， 使前后工序距 离最近。生产 线采用高效设 备布局。