核心能力评价标准
国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度
国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度所谓评价结果运用的基本标度，是指国有企业领导者核心能力评价结果运用时的度量标准。
就是根据综合评价结果，按“特别胜任"、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”等五个档次，确定结果运用的参照依据。
一、“特别胜任”运用标度“特别胜任”是核心能力综合评价的最高档次，反映领导者的核心能力已达到很高水平。
得到这一档次评价结果的领导者,实践中一般都是优秀经营管理人才。
这样的领导者，综合素质好,工作能力强,业绩很突出，职工认同度高.其评价结果运用的参照标度应该是：1．重点培养综合评价结果为“特别胜任"者，按照前述的综合评价标准，其综合得分应在90（含90）分以上。
一般来说，这些领导者不仅有思路，有魄力，善经营,会管理，勇于开拓创新，而且具备战略眼光，高瞻远瞩，适应潮流，审时度势,灵活应变，善于抓住各种稍纵即逝的发展机会,善于协调方方面面关系,善于发动群众和感召群众,自身形象好，具备了很强的核心能力，这些领导者要列为上一级领导岗位的重点后备人选进行培养。
主管部门须制定具体的培养计划，有针对性地实施培养措施，如派送到知名培训机构进修深造，实行轮岗、兼职或交流锻炼。
中小企业领导者可交流到大型企业任职,进行强化培养.2．及时重用综合评价为“特别胜任"者，如果12项能力要素综合得分均在“较强”及以上档次，同时，政治判断力、形势把握力、决策力、驾驭力、创造力、应变力和自省力等7项主要能力要素分值特别高，说明领导者核心能力发展比较均衡和全面,属于比较成熟、近期可起用的领导者人选。
主管部门对这类领导者要及时果断地提拔任用，暂时没有空缺位置,可采取组织措施解决。
二、“胜任”运用标度领导者管理实践表明，绝大部分领导者评价结果都在“胜任"这一档次,这是企业领导者队伍的主流。
大部分领导者基本素质比较好，工作能力比较强，业绩比较突出，自身形象良好，但不属于特别拔尖者，其评价结果运用的参照标度是: 1．留任现职综合评价结果为“胜任”者，一般情况下，均可认定其核心能力已达到较高水平，能够较好地履行岗位职责，承担起相应的领导责任,原则上应继续留任现职。
后备干部核心能力定性评价标准
较弱
政治敏锐性不够强，政治立场有时不够坚定，在大是大非问题上态度不够鲜明；对国有企业改革发展方针政策及上级决策理解不够准确，难以坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势把握不够准确，对同行业经济技术发展状况了解不够；对企业生产经营形势变化不够敏感，有效应对市场竞争的对策办法较少；领会上级指示精神不够到位，大局观念不够强。
各类资源运营不够充分，内外部资源配置不尽合理；指挥调度不够得力，工作效率不够高；对上级决策部署和企业发展战略执行不够有力。
弱
不能严格执行上级指示，办事拖沓，执行；团结共事能力不强，相容性较差；不敢承担责任，对重要事项不能妥善正确处理，决策失误多。
缺乏工作思路，抓不住关键和要点，不能够协调处理改革发展稳定之间的关系，不善于驾驭市场；缺乏应对复杂局花的能力。
固执己见，不敢掌握否定，不愿纠正存在的问题；对于工作失职失误掩饰推诿，不愿承担责任。
不善于运用国家政策，企业改革发展措施不切合实际；不善于运用国内外法律法规保护企业合法权益；不认真研究宏观政策变化规避经营风险。
弱
政治敏锐感不强，政治立场不坚定，在大是大非问题上观点模糊；对国有企业改革发展政策及上级决策了解不够，不能坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势和同行业经济技术发展状况认识不清；对企业生产经营形势变化熟视无睹，应对市场竞争的对策办法少；领会上级指示精神不准确，本位主义严重，缺乏大局观念。
组织能力差，各类资源配置利用不合理；指挥能力差，工作节奏慢，效率低；执行能力差，上级决策部署无法落实到位。
表2-3持续创新力定性评价标准
国有企业领导者核心能力评价标准构建
国有企业领导者核心能力评价标准构建一、核心能力评价标准的特性核心能力评价标准具有鲜明的时代性。
不同时期的不同社会需要决定了不同的评价标准。
，战争年代，指挥员智勇双全、善于作战、能打胜仗就是核心能力评价标准。
计划经济时代，对企业厂长的要求，偏重于政治型和生产任务型的结合。
在当前市场经济条件下，核心能力评价标准则发生了具有转折意义的变化，这种变化是社会发展需要决定的，是不以人的意志为转移的。
核心能力评价标准具有严格的统一性，统一是标准的内在要求和特性所在。
社会主体对客体进行评价时，都要经历从不规范到规范、从分散到统一的实践过程，逐步选择一个到几个评价标准，经社会实践逐渐认同、发展和丰富，形成为社会评价标准体系。
核心能力评价标准体系的确定也要遵循这一规律，体现时代要求，凝聚实践结晶，提炼形成一组规范的核心能力评价标准指标，从而实现对企业领导者评价选拔的规范和统一，这也是核心能力评价标准现实意义和指导意义的重要体现。
核心能力评价标准具有相对的稳定性。
核心能力标准具有时代性，但在特定阶段或时期内会表现出相对持久的稳定性。
首先，对人才的评价标准继承了人类文明史上对人才评价的真理性要素。
比如，强调学习力、自省力，从“学而时习之，不亦悦乎”、“吾日三省吾身”、“慎独”中都可以找到佐证。
其次，某一社会在一定时期内的价值取向具有相对稳定性，因此，人才评价标准相应也就具有相对稳定性。
再者，能力的提高是个渐进的实践过程，只有标准稳定，才能为领导者树立攀登的目标，指明努力的方向，从而促进领导者队伍能力的提升。
核心能力评价标准具有层次性。
核心能力标准是由一组特定组合、彼此密切联系的评价指标要素组成的，这些要素一般按最理想化的状态设计，也就是以最强、最全面、最符合岗位职责要求为模式设定的。
但是，能力评价的客体不可能都达到最强最优的标准，所以，核心能力评价标准的确定，必须以核心能力标准为基础，将其细分、层次化，在同一类型、性质的评价中，设定不同的档次。
八类岗位人员的关键能力素质评价
八类岗位人员旳核心能力素质评价招聘人才时，不能仅局限于对技能、知识和经验旳考察，还要从应聘者旳求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
这些具有内隐性旳能力素质，从表面上是很难判断和辨认旳，需要借助一定旳工具。
下面就八类岗位人员应具有旳某些核心能力素质及评价原则进行了归纳总结，并就其中部分能力素质提供了某些实用旳工具（详见附件《能力素质评价工具包》），以帮您客观判断和辨认。
一、八类岗位人员应具有旳核心能力素质（一）共性素质：沟通能力、执行力、责任心、学习能力、积极性、诚信、团队意识（二）领导者共性素质：分析能力、纵观全局能力、决策能力、领导能力（三）非共性素质：（除以上共性素质外，其他应具有旳素质）1、销售人员◆抗压能力◆应变能力◆谈判能力◆人际交往能力◆影响力◆成就导向◆自信心◆服务意识多数公司比较关注旳能力素质是：抗压能力、影响力、自信心，及上面提到旳共性素质。
2、市场人员◆谈判能力◆创新能力◆应变能力◆人际交往能力◆分析能力◆影响力◆计划和组织能力◆成就导向◆自信心多数公司比较关注旳能力素质是：人际交往能力、应变能力、计划和组织能力，及上面提到旳共性素质。
3、采购人员◆谈判能力◆应变能力◆解决问题能力◆创新能力◆成本意识多数公司比较关注旳能力素质是：谈判能力、人际交往能力、成本意识，及上面提到旳共性素质。
4、生产管理人员◆关注细节◆解决问题能力◆分析能力◆计划与组织能力◆创新能力◆安全意识◆成本意识多数公司比较关注旳能力素质是：计划与组织能力、关注细节、成本意识，及上面提到旳共性素质。
5、研发人员◆关注细节◆创新能力◆分析能力◆解决问题能力◆坚韧性◆细心严谨多数公司比较关注旳能力素质是：分析能力、创新能力、坚韧性，及上面提到旳共性素质。
6、客服人员◆应变能力◆关注细节◆解决问题能力◆倾听◆影响力◆服务意识◆坚韧性多数公司比较关注旳能力素质是：服务意识、解决问题能力、坚韧性，及上面提到旳共性素质。
亲和能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
亲和能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
亲和能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。
是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式的和不完全的信息时及时地作一些事情。
不当的亲和能力
可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。
不具备亲和能力
疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知道他／她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。
企业核心能力的判断标准
企业核心能力的判断标准
1、企业核心能力的判断标准包括企业的市场活动能力、管理能力、生产能力、技术能力、服务能力、创新能力和组织能力；
2、市场活动能力指企业能够挖掘市场潜力，形成营销策略和推广渠道，从而提升市场占有率的能力；
3、管理能力指企业能够根据市场发展的变化，建立完善有效的管理制度，正确有效引导企业发展的能力；
4、生产能力指企业能够按照市场需求，制定出优质稳定高效的生产运营流程，实现质量控制和费用控制的能力；
5、技术能力指企业能够挖掘、学习、研发出新技术，为企业的发展提供动力的能力；
6、服务能力指企业能够实施高效率、高质量、低成本的服务，满足客户的需求的能力；
7、创新能力指企业能够结合自身的实际，进行创新性的改革，使企业走在市场的前沿的能力；
8、组织能力指企业能够采取正确有效的组织管理模式，凝聚企业内部各方力量，构建自身竞争优势的能力。
总之，企业核心能力是指企业在各项经营活动中形成并保持竞争优势的市场活动能力、管理能力、生产能力、技术能力、服务能力、创新能力和组织能力。
这些能力在测评企业核心能力时，可以根据企业目标定位、现状比较分析等方法进行评价和确定。
企业核心能力的评价指标
企业核心能力的评价指标企业核心能力是指企业在特定领域内所拥有的独特而有效的能力，它能使企业在竞争中获得优势并实现长期的持续发展。
评价企业核心能力的指标有很多，下面将从市场竞争、战略执行、创新能力和组织效能等方面来进行分析。
1.市场竞争能力：市场竞争能力是企业核心竞争力的重要体现。
评价企业市场竞争能力的指标包括市场份额、市场地位、品牌影响力等。
市场份额是衡量企业在市场中所占比例的指标，较高的市场份额反映出企业在市场中具有较强的竞争能力。
市场地位则是综合考量企业在市场中的影响力、竞争地位和市场占有率等多个指标来进行评估，可以从竞争对手来比较来评价企业的市场地位。
品牌影响力则是衡量企业在市场中所拥有的品牌认知度和品牌美誉度，可以从消费者满意度、品牌忠诚度、品牌知名度等多个方面综合评估。
2.战略执行能力：战略执行能力是企业实施战略、推进发展的核心能力。
评价企业战略执行能力的指标包括战略目标的完成度、绩效评估体系、组织对战略的支持程度等。
战略目标的完成度反映了企业实施战略的能力和效果，企业能否按照战略目标进行有针对性的部署和行动决定了企业的战略执行能力。
绩效评估体系则是评估企业战略执行的关键指标，通过对企业的绩效进行定量和定性的评估，能够有效地衡量企业的战略实施情况。
组织对战略的支持程度则是衡量企业对战略的认同程度和对战略的执行力度，只有组织内部对战略的支持和执行力度足够，才能顺利实施战略并取得良好的效果。
3.创新能力：创新能力是评价企业核心能力的重要指标之一，它体现了企业在产品、技术、流程等方面在市场中的创造力和竞争力。
评价企业创新能力的指标包括研发投入、创新产出和创新成果转化等。
研发投入是企业在技术研发和创新方面所投入的资源，高研发投入通常意味着企业具有较强的创新能力。
创新产出是企业在产品研发、技术创新和流程改进等方面的成果，包括新产品的推出、技术突破、业务模式的创新等，具有创新产出的企业能够在市场中保持竞争优势。
职业核心能力测评标准
职业核心能力培训测评标准（试行本）——与人交流能力单元（试行）1. 定义与人交流能力是从所有职业活动的工作能力中抽象出来，具有普遍适应性和可迁移性的一种核心能力，它是指在与人交往活动中，通过交谈讨论，当众讲演、阅读并获取信息，以及书面表达等方式，来表达观点、获取和分享信息资源的能力，是日常生活以及从事各种职业必备的社会和方法能力。
2. 特征本标准所规定的与人交流能力以汉语为媒体，在听、说、读、写技能的基础上，通过对语言文字的运用，以促进与人合作和完成工作任务为目的。
与人交流能力的运用以职业工作环境和团队组织为条件，适用于所有工作岗位和人员。
3. 等级划分3.1 与人交流能力标准设3 个等级：初级、中级和高级。
3.2 与人交流能力3 个等级的基本要求分别是：3.2.1 初级：具备进入就业或工作岗位最基本的与人交流的能力，在常规条件下能运用这些能力适应既定工作的需要；3.2.2 中级：在初级的基础上继续扩展他们与人交流的基本能力。
在更广泛的工作范围内，灵活运用这些能力以适应工作岗位各方面的需要。
3 3.2.3 高级：在工作岗位上表现出更强的组织和管理能力，通过运用与人交流能力适应更复杂的工作需要。
3.3 本标准体系根据与人交流能力的形式，分为4 个技能要素：交谈讨论、当众发言、阅读和书面表达。
各要素的等级设置为：交谈讨论：初级、中级、高级；当众发言（演讲）：中级、高级；阅读：初级、中级、高级；书面表达：初级、中级、高级。
4. 适用对象开展素质教育的中、高等院校在校学生、参加就业前、转岗或再就业培训的人员，以及为提高综合素质开展培训的各类在职人员。
5. 申报测评的要求5.1 希望提高与人交流能力的人员，具备一定的学历、经过培训或自学后，均可自愿报名参加测评；5.2 根据循序渐进的原则，参加测评人员应从与人交流能力初级开始提出申报；确实具备条件者也可直接申报较高等级的能力测评。
5.3 测评和培训可分别按技能要素进行，申请参加测评的人员，可根据工作或个人的需要选择不同的技能要素；5.4 通过某一等级与人交流能力某一要素测评的合格者可获得该等级相应要素的能力证书。
核心能力评价标准
1. 产生想要理解别人的意愿. 能够在不同文化背景下，捕捉和理解别人没有直接表露, 或只是部分表达出来的想法和情绪的能力；2. 关注他人的能力. 理解他人的深度和透彻程度. 也包括对文化差异的敏感性；3. 能够有效通过对不同文化理解，采用合理的行为方式，进行沟通合作。
职等关键词能力要求·不排斥与不同文化背景的同事或客户交往，并能顺利理解他人意接纳/理解思技术员行政、文员/能贯彻执行灵活的文化政策，及时适应根据不同文化差异下产生及·灵活执行/ 时适应的新要求，有效开展工作处理跨文化任能够同时处理不同文化背景要求下的一种或两种工作任务·务倾听和结合不同文化下的新观点、新思路，当面临文化差异时不·倾听新观点/ 行政管理层/专业人员沉着应对显得惊惶失措适调整方式/ 应用相应的行为和思维方式，来学习和适应新的工作要求·应新环境及快速反应/·面对不同任务认知差异能够快速反应，并及时做出有效改变时改变高级专业人管理层/·勇于改变勇于接受工作环境、工作对象、工作内容的跨地域、跨文化改变员·默积极学习/积极学习各种不同文化，产生不同地域、国家的同事间默契协作的工作氛围契协作·尽管遇到跨文化差异上的约束和挫折，还能够建立有效的业务流克服差异程，处理多种业务·对跨文化问题能够快速、高效处理多种要求、任务和压力高效处理部门决策层·弹性认知/愉充满弹性的、乐观的理解不同的认知差异，愉快地面对文化碰撞产生的挫折快面对示快速学习/·在不同文化知识学习和交流上，起到相应的示范作用范作用·解具有机智的、艺术的、柔性的、高效的应对不同文化背景下产生/机智应对的冲突和改变，从容应对跨文化整合挑战决冲突·建立跨文化认知的导向和推进文化融合，建立TCL多媒体的积极推进融合企业决策层向上的文化·多元化为多元化的员工队伍设置战略层面的发展方向·建立充满具灵活性和互相尊敬的跨文化认知氛围互相尊重评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样客户服务能力定义：真正了解客户的需要,倾听客户之声,为客户提供细致、周到的服务，提升服务客户的能力，以客户的成功衡量我们的成功。
全国职业核心能力认证测试(解决问题)等级标准
全国职业核心能力认证测试解决问题能力等级标准1．初级标准：有基本的问题意识，能用常见的工具和方法分析简单问题并找出导致现状的原因，提出一个以上解决问题的方案，通过支持他人或听从他人的建议，尝试用一个解决问题的办法，按程序逐步检查问题是否得到解决，描述解决结果和提出修正意见。
能适应一般工作性对解决问题能力的要求。
初级过程测评要求：1.能确认问题的状况和影响，检查是否知道何为正常情况，能正确地收集和处理与问题相关的信息；2.在他人的帮助下，认识资源和条件，做出工作计划，并决定解决问题的最佳方式；3.能简单通过测试、观察、测量或询问等方法进行检查，说明跟踪事态发展的结果，采取措施修正和反馈。
初级笔试要求：1.能简单了解问题的类型、分析问题的方法，简单掌握信息收集和处理的方法与技巧；2.能理解解决问题的决策程序和方法、创新思维技巧和方法、判断推理的知识与技巧；3.能够对解决问题案例进行简单分析，做出较为合理的判断并提出评估与修正方案。
2．中级标准：有良好的问题意识，能用常见的工具和方法分析较复杂的问题并找出导致现状的原因，提出两个以上解决问题的方案，能使用一些不熟悉的资源，至少用一个办法来解决问题，按程序逐步检查问题是否得到解决，清楚地描述解决结果和提出修正意见。
能适应较复杂的工作对解决问题能力的要求。
中级过程测评要求：1.能清晰明确问题的状况和影响，明确理解何为正常情况，能正确地收集和处理与问题相关的信息；2.能正确认识资源和条件，做出工作计划，并合理地决定解决问题的最佳方式；3.能基本通过测试、观察、测量或询问等方法进行检查，合理说明跟踪事态发展的结果，采取措施修正和反馈。
中级笔试要求：1.能清晰理解问题，掌握分析问题的方法，能清晰理解信息收集和处理的方法与技巧；2.能灵活运用解决问题的决策程序和方法、创新思维技巧和方法、判断推理的知识与技巧；3.能够对解决问题案例进行合理而较复杂的分析，做出较为合理的判断并提出合适的评估与修正方案。
企业核心能力的判断标准
企业核心能力的判断标准1.市场需求：企业核心能力应与市场需求相匹配，能够满足顾客在产品、服务、品质等方面的需求。
通过市场调研和顾客反馈等方式，了解市场需求的变化和发展趋势，进一步修正和完善企业核心能力。
2.品牌影响力：企业核心能力体现在品牌的建设和影响力上。
企业核心能力应该能够帮助企业塑造独特的品牌形象，区别于其他竞争对手，增强品牌认知度、美誉度和忠诚度，从而提高企业在市场中的竞争力。
3.技术创新能力：技术创新是企业核心能力的重要组成部分。
企业应该具备不断创新的能力，能够准确把握国内外的技术发展动态和趋势，不断引进、消化、吸收和创新先进技术，以提高产品的技术含量和附加值，满足市场的多样化需求。
4.组织和管理能力：企业核心能力体现在对企业内部资源和人才的合理配置和管理上。
企业应具备灵活高效的组织和管理体系，能够快速响应市场的需求变化，有效调配和利用企业的各类资源，提高运营效率和管理水平。
5.供应链管理能力：企业核心能力还应表现在供应链的管理上。
企业需要建立高效的供应链，确保原材料和其他资源的稳定供应，提高生产和交付效率，降低成本，以获得与其他竞争对手的差异化竞争优势。
6.客户服务能力：客户服务是企业核心能力的重要体现。
企业应提供高质量的客户服务，建立稳定的客户关系，满足客户的个性化需求，提供及时、准确和满意的服务，从而增强客户忠诚度和口碑，扩大市场份额。
7.成本控制能力：企业核心能力还应体现在成本控制上。
企业需降低成本、提高效益，保持竞争力。
通过不断创新和优化生产和业务流程，提高资源利用率，降低企业经营成本，提高企业盈利能力。
综上所述，判断企业核心能力的标准主要包括与市场需求匹配、品牌影响力、技术创新能力、组织和管理能力、供应链管理能力、客户服务能力以及成本控制能力等方面。
企业应通过持续的研发和创新、有效的市场调研和顾客反馈机制、优质的客户服务和高效的供应链管理等手段，不断提升企业的核心能力，保持竞争优势，实现可持续发展。
企业核心能力的四大判断标准
企业核心能力的四大判断标准企业得以生存我们说这家企业具备生存能力。
在企业的能力中，有一种很特殊的能力-核心能力。
而生存能力和企业核心能力有一定的关联性也存在一定的区别，下面就一起看看什么是企业核心能力？企业核心能力的判断标准有哪些。
什么是企业核心能力核心能力也就是我们常说的核心竟争力。
20世纪90年代以后，市场逐渐从卖方市场向买方市场转变，产品需求的差异性日趋明显，企业竞争日益激烈。
企业要想在竞争中保持优势地位，必须打造支撑其持绩性竟争优势的能力，这就是核心能力。
核心能力是保证企业拥有持续性竟争优势的能力。
企业核心能力的判断标准(1) 有价值的核心能力是能够给企业带来竞争优势的能力，显然它是能够给企业带来价值的。
(2) 独特的。
核心能力是某个企业通过一定时间的积累打造出来的，这种特定的能力往往具有唯一性，不被他人拥有。
例如，京东集团通过若干年建立起来的物流配送体系，在短时间内，其他电商企业较难拥有。
(3) 难以模仿复制的因为核心能力是某个企业通过一定时间的积累打造出来的，其他企业不可能在短时间内模仿和复制。
它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。
这种难以模伤的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
(4) 不可替代的因为核心能力是某个企业通过一定时间的积累打造出来的，积累是核心能力形成的标志之一。
因此，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用，不能轻而易举地用其他能力替代。
企业核心竞争力由核心能力支撑起来的、具有竞争优势的能力就是核心竟争力。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的，并且是竞争对手难以模仿的具有竞争优势的能力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，是企业各个层面有机运行的结晶。
当前，知识竞争力日益成为构成企业核心竞争力的基础，核心竞争力将在很大程度上依赖知识和创新，关键还在于人才。
核心力量等级评价标准
核心力量等级评价标准那什么是核心力量呀？简单来说，就是咱们身体中间那部分的力量，就像肚子、腰周围的力量。
比如说，你在体育课上做仰卧起坐的时候，用到的就是核心力量。
要是你的核心力量强，那做仰卧起坐就很轻松。
像我的好朋友小明，他的核心力量就很不错。
有一次体育课测试仰卧起坐，他像个小弹簧一样，一躺一起，特别快，一分钟做了好多个呢。
这就是核心力量强的表现。
那核心力量的等级评价标准是怎么回事呢？咱们可以把它想象成游戏里的等级。
最开始的等级呢，就是能做一些简单的动作。
比如说，咱们可以稳稳地坐在椅子上，不会东倒西歪的。
这就像是刚入门的等级。
就像咱们刚上一年级的时候，坐得端端正正的，这其实就是在锻炼咱们最基础的核心力量啦。
还有啊，当我们走路的时候，能够走得稳稳当当的，不会轻易摔倒，这也是这个等级的表现。
再往上一个等级呢，就是可以做一些稍微有点难度的动作啦。
像单脚站立，你看，这就需要咱们肚子和腰那里使点劲儿，才能保持平衡。
我记得有一次课间，我们玩单脚站立的游戏。
有的同学站了没一会儿就晃来晃去，最后摔倒了。
但是有的同学就能站好久，这就是因为他们的核心力量达到了这个等级。
这个等级的同学，在爬楼梯的时候也会比较轻松，不会爬几层就气喘吁吁的，因为核心力量在帮忙呢。
更高的等级就是可以做一些像平板支撑这样的动作啦。
平板支撑可不容易呢，要把整个身体撑起来，就像一块板子一样平。
我的姐姐就能坚持好久的平板支撑。
她跟我说，在做平板支撑的时候，感觉肚子那里紧紧的，那就是核心力量在发挥作用。
这个等级的同学，在跑步的时候，身体会很稳，不会左右摇晃，而且跑起来也更有劲儿。
就像咱们学校运动会上那些跑步很快的同学，他们的核心力量肯定都很不错。
最高等级的核心力量呢，就是那些能做超级难动作的同学啦。
比如说，有些大哥哥大姐姐能在平衡木上做各种动作，还能稳稳当当的，这就需要超强的核心力量。
还有那些练体操的小朋友，他们在空中翻转的时候，靠的也是强大的核心力量来控制身体。
核心人才能力考核标准
准确理解企业战略，并将战略目标推行和落实到日常工作中的能力。
层级四：坚守战略，完善体系
层级三：贯彻落实，阶段分解
层级二：忙于应付，勉强交付
层级一：理解偏差，执行拖延
•坚守战略与运营定力，以战略为
•能够对战略进行分解和执行，但执行
•能在对企业战略正确分解的基础上，
•对企业战略的分解各项
•对外开放，与有直接关系的社会资源
•对主动联络寻求合作的外部资源认
整合
资源进行有效配置，形成企业的竞
资源，如政府、经销商、供应商、媒
保持日常联络，不主动寻求资源
识不足，总是错失好的合作伙伴及合
争优势
体、渠道等资源
•在有项目时对现有资源进行适当整
作时机
•主动整合各方资源，与社会各界
•围绕经营目标和战略定位确定发展
不足
•在运营策略实施过程中难以进行优
•按照市场需求变化及时调整运营
和竞争的策略，保持客户意识，竞争
•有投入产出意识，但在策划举措时容
先级判断，难分主次
策略,在竞争中发现并抓住机会， 实
中找效益
易分散精力，致使结果偏差
现效益最大化
决策
管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性。
导者与传授者，以专业驱动卓越业
•熟练掌握本业务领域专业知识， 触类
•对于专业领域的发展了解较少，主要
•本专业领域业绩表现欠佳， 需组织强
绩表现
旁通，专业领域业绩表现良好
依赖内部最佳实践的推广， 没有主动研
制安排提升计划
•总是有领域内的最佳实践成果供
•积极试点公司内最新技术、 管理成果
讨探索的学习意识
国有企业领导者核心能力定量评价标准
国有企业领导者核心能力定量评价标准定量标准是用分值形式来表述企业领导者核心能力强弱的一种评价方式，是评价人员对评价对象评分的参照标庋，它首先将核心能力设定为一定的分数值（一般采用百分制），再将这一分数值按照一定原则和权重比例，分配到各项评价指标及要素中，由参加评价人员依据评价对象的表现，对照核心能力标准和各项评价指标及要素的分值进行评分。
由于定量标准采用分值评定的办法，易于操作，因而是评价企业领导者最常用的形式。
建立定量评分标准，关键要解决好两个问题：一是标准编制，二是权重选择。
一、评分标度的编制对企业领导者的核心能力进行定量评价，首先要编制一套可操作的定量标准，这是做好定量评价工作的基础。
1．确立基本分值基本分值标准是采用分数形式对核心能力、核心能力指标和各项要素的基准作出的标度，它是编制企业领导者核心能力评价标准的总纲和基础。
基本分值标准是核心能力评价标准的基准值，在编制中应傲到权重适度、重点突出、针对性强。
权重适度。
在设置各项评价指标和要素的基本分值时，都必须考虑其权重问题，通过合理选择加权方法和确定权重基准、权重系数，保证评价标准科学、切合实际。
如果权重设置不恰当+，将使评价标准出现偏颇，评价结果也将随之失去客观性和真实性。
重点突出。
不同的岗位职务有着不同的核心能力要求，评价的着力点和侧重点也各有差异，不能用一个标准来评价企业的所有领导者。
因而，确定基本分值标准要根据不同的岗位职务，明确不同的重点，赋予不同的权重。
这里强调突出重点，并非要求〜一对应，每个岗位职务一套标准，那样将无法对比分析。
但从企业领导者考核的实践经验来看，至少应分正职、副职两套标准才比较切合实际。
针对性强。
核心能力的四大指标和十二项要素是对企业领导者能力素质的总体要求，具有一定的普遍性。
但不同的企业、不同的行业、不同的环境条件，对其能力指标和要素会有所区别。
在设置基分标准时，一定要针对企业和行业特点，把握好分值的分配。
核心人才能力考核标准
●满足于已有的成绩和状态，拒 绝为进步冒风险 ●明显抵制变革，为拒绝改变找 借口，不加评估的沿用现有的工 作程序和办法，业绩平平不见起 色
队伍建设、信息共享和解决冲突的能力。 层级二：平稳运作，战斗力弱 层级一：掌控无力，回避矛盾
●在人员配备和团队建设方面表 现一般，难以塑造一支强有力的 团队 ●能够保持良性的团队氛围，但 缺少有效措施促进团队成员的工 作热情 ●能够采取一定措施解决团队内 的冲突，但效果有时不明显
●对主动联络寻求合作的外部资 源认识不足，总是错失好的合作 伙伴及合作时机 ●遇到需要外部资源配合支持的 时候，才发现对外部资源疏于维 护，无可利用的资源
权威性。 层级二：掌握必备，浅尝辄止 层级一：知识陈旧，表现欠佳
●能够掌握必备的知识与技能， 有效解决工作问题，复杂问题通 过请教或学习可以解决 ●对于专业领域的发展了解较 少，主要依赖内部最佳实践的推 广，没有主动研讨探索的学习意 识
核心人才能力考核标准
维度 评分
定义
5分
4分
具有良好的职业道德，并愿意为组织承担职责与挑战的态度及行为。
层级四：经营事业，责任在心 层级三：数据真实，勇于担当
德为先
●为公司整体或长远利益考虑， 自觉维护公司利益和形象，认同 公司价值观 ●秉承“荣誉、目标、进攻、责 任”的职业精神，具有强烈的责 任心、进取心与事业心
●制定竞争策略时，有意识搜集 有关政策、客户、行业、竞争对 手信息并加以分析，但有时市场 敏锐度及应对灵活性不足 ●有投入产出意识，但在策划举 措时容易分散精力，致使结果偏 差
●很少进行内外部经营环境分 析，制定竞争与经营策略没有明 确的效益目标，只是完成规定动 作 ●在运营策略实施过程中难以进 行优先级判断，难分主次
企业核心能力的判断标准( )
企业核心能力的判断标准在谈论企业核心能力的判断标准之前，我们首先需要明确什么是企业核心能力。
企业核心能力是企业在长期发展过程中所形成的具有竞争优势的能力，它是企业生存和发展的根本所在，也是企业能否持续竞争的重要保障。
企业核心能力包括但不限于技术创新能力、市场开拓能力、品牌建设能力、人才培养能力等。
1. 客户价值创造能力企业核心能力的第一个判断标准是客户价值创造能力。
企业能否持续赢得客户青睐，主要取决于它是否能够不断地为客户创造价值。
这种价值不仅仅体现在产品或服务本身的质量和效用上，更重要的是企业是否能够理解客户的需求，为他们提供定制化的解决方案，从而帮助客户解决实际问题，提升其生活品质。
2. 创新能力企业核心能力的第二个判断标准是创新能力。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，以保持竞争优势。
创新不仅仅是产品和技术上的创新，还包括对市场需求的洞察和预判能力，以及对新机遇的把握能力。
3. 资源整合能力企业核心能力的第三个判断标准是资源整合能力。
企业需要整合内外部资源，构建具有核心竞争力的资源体系。
内部资源整合包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的整合；外部资源整合则包括合作伙伴关系、供应链管理、市场资源整合等方面。
4. 品牌影响力企业核心能力的第四个判断标准是品牌影响力。
一个企业若能够在市场上树立起良好的品牌形象，并且能够持续地提升品牌价值和影响力，那么它的核心能力就是比较稳固的。
品牌不仅仅是产品的象征，更是企业文化、企业理念、企业责任感等的综合体现。
5. 战略规划能力企业核心能力的第五个判断标准是战略规划能力。
企业需要具备未雨绸缪的能力，及时进行市场前瞻和规划，确立战略目标，制定战略计划，并且能够及时调整战略方向，以适应市场的变化和风险。
6. 人才队伍建设能力企业核心能力的第六个判断标准是人才队伍建设能力。
人才是企业的核心资源，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要有一支高素质的人才队伍，他们具有较强的执行力、协作能力和创新能力。
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· 在需要时，能提供资源协调跨部门工作
鼓励沟通
· 强调协调工作的重要性以鼓励人际沟通
评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150： 模范榜样
团队合作
定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，勇于承担责任，心态开放、能够求同存异，通过精诚协作，共同完成工作目标；在工作中面临抉择时，能体现整体至上、大局为重的价值取向。
清晰阐述/双向交流
· 清晰说明理由与事实。阐明自己的观点，以双向交流的方式获得相互理解
部门决策层
(16～18级)
合理运用/团队合力
· 了解并合理运用各个团队成员的优点与长体力行地树立团队合作的榜样
解决冲突
· 在需要时，能根据实际情况，以实现团队整体目标为前提，解决团队内部冲突
· 在传达或获取信息时能通过提问的方式来澄清彼此的理解
部门管理/高级专业人员
(12～15级)
商讨决策
· 能与团队成员共同商讨决策以获得成员对团队任务的主人翁精神
跨部门合作/主动沟通
· 积极参与跨部门合作项目/工作，主动与其他部门进行沟通，商讨解决跨部门问题
帮助团队
· 当需要时，能主动帮助其他团队成员
评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150： 模范榜样
创新拓展能力
定义：在工作中发现有待改进的内容，探索新领域、开发新方法，以实现不断改进；提高工作效率，增加自身工作的价值，加强TCL的竞争优势。
关键词：1. 捕捉 2. 挑战 3. 主动 4. 新标杆 5. 提升
3. 能主动用同理心态进行沟通交流，善于化解矛盾，有效处理对内对外的关系，并达成预期效果，取得“共识”和“双赢”。
职等
关键词
能力要求
行政/文员/助理/辅助人员
(1～7级)
主动沟通
· 工作中容易相处，能积极主动地进行沟通
仔细聆听/尊重/及时应答
· 通过仔细聆听表达对他人讲话的尊重，对问题作出及时、适当的应答
职等
关键词
能力要求
行政/文员/助理/辅助人员
(1～7级)
主动响应
· 积极主动地与同事建立良好的工作关系， 能根据部门以及团队利益的需要主动调整自己的目标
细心倾听
· 能细心倾听他人的意见和观点，并能了解其他员工的需要和观点
分享经验/提供帮助
· 愿意与别人分享工作中的成功经验，提供他人需要的信息并给予解释和帮助
调整沟通
· 针对沟通对象的不同，调整语言和表达方式
拓展人际网络
· 发展并保持广泛的人际关系网络以拓展信息资源
企业决策层
(19级及以上)
阐述价值观
· 能用简洁明了的方式，交流业务目标及TCL的价值观
一致目标
· 引导团队成员形成一致的工作目标和方向
激发团队
· 影响和激发团队成员对TCL远景目标的高度投入
· 能接受别人提出的新方法来改进日常工作
寻求改进/付诸行动
· 在完成日常工作与各项任务的过程中，寻求改进工作的方法，并在获得批准后将新方法付诸行动
尊重/参与/服从指派
· 尊重他人，热情地参与团队工作，服从团队的决定并完成团队指派的工作
行政管理/专业人员
(8～11级)
参与讨论/贡献建议
· 积极参与集体讨论，贡献自己的见解和建议
互通进展
· 作为团队成员，能与其他成员互通工作进展情况
提供帮助
· 当他人提出请求时，愿意提供帮助，使他人达到目标
提问/澄清理解
沟通协调能力
定义：运用信息传递、倾听等人际技能，进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定的目标。
关键词： 1、 准确 2、 及时 3、 有效 4、 平衡 5、 共识
关键/典型行为表现：
1. 在沟通协调中对内容、目的、方法十分明晰；
2. 对沟通协调对象情况比较清楚，能用适当的方式顺利沟通；
行政管理/专业人员
(8～11级)
传授技能
· 关注团队内其他员工工作，愿意帮助团队成员发现和解决问题，愿意进行技能传授，主动协助其改善绩效
主动协助
· 能了解与其他员工协力工作对达成企业目标的重要性，并主动提供力所能及的帮助
保持灵活
· 为了达成共同的目标，与其他员工工作时能保持灵活性
部门管理/高级专业人员
企业决策层
(19级及以上)
团队共识
· 树立积极的团队合作形象，营造“团队致胜”的企业氛围，能有效领导经营管理团队达成共识
提高影响力
· 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力
团队优先/主动担当
· 因为跨业务工作发生冲突时，能以企业利益为主导，主动承担自己的责任，调整行为方式，积极争取良好的协作关系，保障企业整体利益最大化
关键词： 1. 愿景 2. 尊重 3. 合作 4. 分享 5. 氛围
关键/典型行为表现：
1. 清晰掌握团队的目标愿景、团队成员状况、团队工作的实施步骤；
2. 善于与他人合作，能听取不同的声音和意见，彼此尊重；
3. 对多种意见能进行有机调和，共同交流和分享，以保证项目顺利推进；
4. 对团队氛围保持敏感，善于合理组织各类资源，进行有效引导和把控，营造良好组织氛围。
(12～15级)
肯定他人/主动配合
· 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作，主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合
及时反馈/发挥所长
· 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处，根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见
明确目标/团队协作
· 时刻明确团队目标，并建立以团队目标为核心的价值观，坚决执行以团队目标为要求的协作行为
关键/典型行为表现：
1. 对新事物、新观念、新环境有敏锐的感受和探索能力，
2. 能不断设立新的具有挑战性的目标，并付诸实践；
3. 有意识主动拓宽自身和成员的视野及思维方式，善于发现新的标杆；
4. 注重通过学习和实践，培养和提升创新观念和技能
职等
关键词
能力要求
行政/文员/助理/辅助人员
(1～7级)
接受改进
部门决策层
(16～18级)
充分授权/建设性建议
· 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工，帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长
赏罚分明
· 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施，根据员工的工作表现，做到赏罚分明
协同作战
· 能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事，并产生协同效应