工厂管理 之 案例分析
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用标准的规格快速交货。 特殊规格交期与客户谈是怎样 就怎样，时间长、价格也贵。
新手太多，品质难为？
新手如何变熟手？要多久？ 质量是谁的责任？ 源流检查、自主检查、顺次检查 品管职司何事？
新手太多，品质难为？
是质中 质量国 量做的 做不产 不好品 稳，不 定而是 。
国定谁 际，能 高谁将 端就质 市能量 场进做 。军稳
业务接单“照样本做”？
业务既要懂产品技术，还要 懂生产技术。
客户不代表市场，必须了解 终端市场。
规格确认表 确保账款回收 没有说“不景气”的权
利
业务接单“照样本做”？
驻外业务员的日报表
每天平均拜访(面访)客户 的家数、电访家数
每次拜访平均成交率50% 每批成交金额
业务接单“照样本做”？
新手太多，品质难为？
不合格产品 不得出货
案例研讨
不出货损失更大， 以前也出过
生管与品管经常为出货争执不休。品 管坚持不合格产品不得出货，生管则 认为不出货损失更大，何况以前也出 过，坚持如起出货。您的看法如何？
新手太多，品质难为？
案例研讨
品质是计分， 不是有缺点 就不合格
品质缺点分四类， 因类而异
合理化改善
3、合理化四步骤
1.消化：了解目的，熟悉方法 2. 融化：调适于企业体制及文化 3. 活化：PDCA循环不已 4. 同化：形成经营理念，达成全员共识
合理化改善
4、PDCA循环不已
P 计划
1优.正势常计计划划、异常计划、A 改正
D 执
再执行
行
2.人人有责，各自负责
3.异常比率控制在不影 响正常工作的范围内
4.落实与贯彻
C 检查
持續改善：Plan-Do-Check-Action
Optimal conditions
P
D
C A
improvement
C
实例解析
业务接单 “照样本做”？
业务不懂技术？ 市场变化大，预测无法推 “以客为尊”改与不改的困扰 “照样本做”最保险？ 不景气目标无法达成？
类别 严重缺点 主要缺点
次要缺点 轻微缺点
定义
有生命、身体 伤害的
10个功能中 1~2个不能用
95%的功能能 使用
外观缺点，不 影响功能使用
计分 扣50分 扣10~20分
扣3~5分 据情而定
处理意见
任何人都不能出 货
客户同意才能出 货
客户接受，条件 出货
若评分不合格， 由公司高层决定
电线走火，维修无罪？
追账技巧
说服客户(老板)三件事
具体事实；明确数据；效益分析
是否所有客户要求都要满足？
站在专业立场了解客户的需求
设计无误，使用不当？
设计与制图 设计无法标准化？ 如何才是合理设计？ 有效管理ECN(规格变更单)
设计无误，使用不当？
设计技术人员构成图例
设计无误，使用不当？
合理的设计：既符 合市场需求，又符 合企业发展阶段的 需求
绿色—清洁 鹅黄色—润滑 红色三角形—检查点
仓库永远不够大
平面与空间 进、销、存的物料管理 免检上线 零库存的检讨
仓库永远不够大
免检上线 抽样检验5级法
保险丝与马达烧掉 维修工时难以估算? TPM(全员生产维护) 全员
生产管理 全面预知管理
电线走火，维修无罪？
你
是
机器损坏不会发生
几 流
—— 一流
机 机器坏了，修好后找到原
修 因不再发生 —— 二流
师 ？
机器坏了，马上修好 —— 三流
电线走火，维修无罪？
机 器
100%
不 故 障 的 办 法
订单生产难以计划
统计
工作 在前
改“订单生产”为“计划
生1产.将”固定用户/固定数量
/固定规格用计划生产
2.减少产品规格
3.取消某些订货，改订 货为配货
订单生产难以计划
计划生产要点
1.大量Baidu Nhomakorabea划、模块化、生产配送
2.接单快速客制化、组装出货
快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证 养猪户与川味 酒楼的故事
每一道标准都要经 过以上四道检查
新手太多，品质难为？
质量100%合格的三道检查+二道配套措施
三1.自道主标检准查： 2.顺次检查 3.源流检查
作业者自己检 查自己的工作； 包括检查的内 容、方法、频 率、标准、工 具以及发现问 题的反馈等； 可以消除80%的 不良。
下工序接到上 工序产品时的 检查；坚持做 到不收 、不做、 不交不良品； 可以挡下来15% 的不良。
新手太多，品质难为？
质量稳定的方法：
三道标准：
1.作业方法的标准
80%的不稳定问题就解决了。
2.作业条件的标准
(包括温度 压力 速度 时间等)
可以消除15%的品质不稳定。
3.原始设计标准
(包公括差最、早材设质计等的) 标准、规格、 5%的品质是由设计导致的。
四道检查：
1.有没有标准。 2.有没有照标准做。 3.做的结果有没有符合标准。 4.有没有定期更新标准。
检查找到不良 的源头；包括 如设计不良、 材料不良、模 具不良等；可 以消除5%的不 良。
配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查
配套措施二：制程检查 由作业者的主管检查
新手太多，品质难为？ ISO推行过程中的“四不”
不作假 不合理的改善 不增加负担 不应付检查
ISO推行应是现行作 业中的举手之劳
工厂管理
之案例分析
主讲：
合理化改善
1.合理化定义
变每个人不同的意见为大家都同意的过程
合理化：不断将不合理调试为合理
的努力过程(保留优良的，改革不合适
的)
台塑王永庆：管理不分日 本式、美国式、中国式，
唯有合理一途。
合理化改善
2.合理化三要素
(1)抓异常的重点管理 (2)追根究底，止于至善 (3)自我回馈，自动自发
是呀，张氏独门秘诀不是 一再强调地嘛：根据企业 发展的不同的阶段运用不 同的方法、策略，比如： 先选好卖的，再卖好用的
客户又改要求了
不怕，我们有ECN(规格变 更单)，别忘了它牵涉到：
客户、销售、技术、供应…
订单生产难以计划
保险一点的前置时间 不均衡的产能负荷 质量、成本、交期与稳定的订单 生产计划与管制的权威
多种少量，效率低落？
何谓多种？何谓少量？ 多种少量与多样化 一万与万一 标准规格与特殊规格
多种少量，效率低落？
产品的类、种、样
为何总在为“万一”发生的事而忙碌不 已？
多种少量，效率低落？
不要与客户的采购谈，而应直 接与客户的技术人员谈。
— 你需要那么多的规格嘛？ — 一般不需要。
新手太多，品质难为？
新手如何变熟手？要多久？ 质量是谁的责任？ 源流检查、自主检查、顺次检查 品管职司何事？
新手太多，品质难为？
是质中 质量国 量做的 做不产 不好品 稳，不 定而是 。
国定谁 际，能 高谁将 端就质 市能量 场进做 。军稳
业务接单“照样本做”？
业务既要懂产品技术，还要 懂生产技术。
客户不代表市场，必须了解 终端市场。
规格确认表 确保账款回收 没有说“不景气”的权
利
业务接单“照样本做”？
驻外业务员的日报表
每天平均拜访(面访)客户 的家数、电访家数
每次拜访平均成交率50% 每批成交金额
业务接单“照样本做”？
新手太多，品质难为？
不合格产品 不得出货
案例研讨
不出货损失更大， 以前也出过
生管与品管经常为出货争执不休。品 管坚持不合格产品不得出货，生管则 认为不出货损失更大，何况以前也出 过，坚持如起出货。您的看法如何？
新手太多，品质难为？
案例研讨
品质是计分， 不是有缺点 就不合格
品质缺点分四类， 因类而异
合理化改善
3、合理化四步骤
1.消化：了解目的，熟悉方法 2. 融化：调适于企业体制及文化 3. 活化：PDCA循环不已 4. 同化：形成经营理念，达成全员共识
合理化改善
4、PDCA循环不已
P 计划
1优.正势常计计划划、异常计划、A 改正
D 执
再执行
行
2.人人有责，各自负责
3.异常比率控制在不影 响正常工作的范围内
4.落实与贯彻
C 检查
持續改善：Plan-Do-Check-Action
Optimal conditions
P
D
C A
improvement
C
实例解析
业务接单 “照样本做”？
业务不懂技术？ 市场变化大，预测无法推 “以客为尊”改与不改的困扰 “照样本做”最保险？ 不景气目标无法达成？
类别 严重缺点 主要缺点
次要缺点 轻微缺点
定义
有生命、身体 伤害的
10个功能中 1~2个不能用
95%的功能能 使用
外观缺点，不 影响功能使用
计分 扣50分 扣10~20分
扣3~5分 据情而定
处理意见
任何人都不能出 货
客户同意才能出 货
客户接受，条件 出货
若评分不合格， 由公司高层决定
电线走火，维修无罪？
追账技巧
说服客户(老板)三件事
具体事实；明确数据；效益分析
是否所有客户要求都要满足？
站在专业立场了解客户的需求
设计无误，使用不当？
设计与制图 设计无法标准化？ 如何才是合理设计？ 有效管理ECN(规格变更单)
设计无误，使用不当？
设计技术人员构成图例
设计无误，使用不当？
合理的设计：既符 合市场需求，又符 合企业发展阶段的 需求
绿色—清洁 鹅黄色—润滑 红色三角形—检查点
仓库永远不够大
平面与空间 进、销、存的物料管理 免检上线 零库存的检讨
仓库永远不够大
免检上线 抽样检验5级法
保险丝与马达烧掉 维修工时难以估算? TPM(全员生产维护) 全员
生产管理 全面预知管理
电线走火，维修无罪？
你
是
机器损坏不会发生
几 流
—— 一流
机 机器坏了，修好后找到原
修 因不再发生 —— 二流
师 ？
机器坏了，马上修好 —— 三流
电线走火，维修无罪？
机 器
100%
不 故 障 的 办 法
订单生产难以计划
统计
工作 在前
改“订单生产”为“计划
生1产.将”固定用户/固定数量
/固定规格用计划生产
2.减少产品规格
3.取消某些订货，改订 货为配货
订单生产难以计划
计划生产要点
1.大量Baidu Nhomakorabea划、模块化、生产配送
2.接单快速客制化、组装出货
快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证 养猪户与川味 酒楼的故事
每一道标准都要经 过以上四道检查
新手太多，品质难为？
质量100%合格的三道检查+二道配套措施
三1.自道主标检准查： 2.顺次检查 3.源流检查
作业者自己检 查自己的工作； 包括检查的内 容、方法、频 率、标准、工 具以及发现问 题的反馈等； 可以消除80%的 不良。
下工序接到上 工序产品时的 检查；坚持做 到不收 、不做、 不交不良品； 可以挡下来15% 的不良。
新手太多，品质难为？
质量稳定的方法：
三道标准：
1.作业方法的标准
80%的不稳定问题就解决了。
2.作业条件的标准
(包括温度 压力 速度 时间等)
可以消除15%的品质不稳定。
3.原始设计标准
(包公括差最、早材设质计等的) 标准、规格、 5%的品质是由设计导致的。
四道检查：
1.有没有标准。 2.有没有照标准做。 3.做的结果有没有符合标准。 4.有没有定期更新标准。
检查找到不良 的源头；包括 如设计不良、 材料不良、模 具不良等；可 以消除5%的不 良。
配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查
配套措施二：制程检查 由作业者的主管检查
新手太多，品质难为？ ISO推行过程中的“四不”
不作假 不合理的改善 不增加负担 不应付检查
ISO推行应是现行作 业中的举手之劳
工厂管理
之案例分析
主讲：
合理化改善
1.合理化定义
变每个人不同的意见为大家都同意的过程
合理化：不断将不合理调试为合理
的努力过程(保留优良的，改革不合适
的)
台塑王永庆：管理不分日 本式、美国式、中国式，
唯有合理一途。
合理化改善
2.合理化三要素
(1)抓异常的重点管理 (2)追根究底，止于至善 (3)自我回馈，自动自发
是呀，张氏独门秘诀不是 一再强调地嘛：根据企业 发展的不同的阶段运用不 同的方法、策略，比如： 先选好卖的，再卖好用的
客户又改要求了
不怕，我们有ECN(规格变 更单)，别忘了它牵涉到：
客户、销售、技术、供应…
订单生产难以计划
保险一点的前置时间 不均衡的产能负荷 质量、成本、交期与稳定的订单 生产计划与管制的权威
多种少量，效率低落？
何谓多种？何谓少量？ 多种少量与多样化 一万与万一 标准规格与特殊规格
多种少量，效率低落？
产品的类、种、样
为何总在为“万一”发生的事而忙碌不 已？
多种少量，效率低落？
不要与客户的采购谈，而应直 接与客户的技术人员谈。
— 你需要那么多的规格嘛？ — 一般不需要。