预算管理培训资料
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预算管理培训资料
优点
能够及时反映企业业务的变化情况，使预算更加贴近实际，提高 预算的指导性和可操作性。
缺点
编制工作量大，需要不断调整和更新预算，对管理要求较高。
弹性预算法
定义
弹性预算法是根据不同的业务量水平编制多套预 算，以应对企业业务量的变化。
优点
能够适应不同的业务量水平，提高预算的灵活性 和适应性。
缺点
编制工作量大，需要充分考虑各种业务量水平的 变化情况，对管理要求较高。
预算调整随意性问题
原因
预算制定时缺乏科学论证和合理规划 ；管理层对预算调整的审批不严格。
对策
明确预算调整的条件和程序，确保预 算调整的必要性和合理性；加强管理 层对预算调整的审批和监管。
预算考核不力问题
原因
考核指标体系不完善；考核过程不公正、不透明；缺乏激励 机制。
对策
建立完善的考核指标体系，确保考核标准的公正性和客观性 ；加强考核过程的监督和管理，确保考核结果的准确性和公 正性；将考核结果与员工激励相结合，提高员工参与预算管 理的积极性。
预算管理未来发展与
06
趋势
大数据与预算管理
大数据技术为预算管理提供了更 全面的数据支持，包括财务、业 务、市场等各方面的数据，有助 于提高预算的准确性和可靠性。
大数据分析能够帮助企业发现潜 在的风险和机会，为预算决策提
供更有价值的信息。
大数据技术的应用能够实现预算 管理的实时监控和动态调整，提 高预算管理的灵活性和适应性。
调整与纠偏
针对预算执行过程中出现 的偏差，及时采取措施进 行调整和纠偏，确保预算 目标的实现。
预算分析与调整
定期分析
定期对各部门的预算执行 情况进行分析，包括收入、 成本、费用等方面的分析。
能够及时反映企业业务的变化情况，使预算更加贴近实际，提高 预算的指导性和可操作性。
缺点
编制工作量大，需要不断调整和更新预算，对管理要求较高。
弹性预算法
定义
弹性预算法是根据不同的业务量水平编制多套预 算，以应对企业业务量的变化。
优点
能够适应不同的业务量水平，提高预算的灵活性 和适应性。
缺点
编制工作量大，需要充分考虑各种业务量水平的 变化情况，对管理要求较高。
预算调整随意性问题
原因
预算制定时缺乏科学论证和合理规划 ；管理层对预算调整的审批不严格。
对策
明确预算调整的条件和程序，确保预 算调整的必要性和合理性；加强管理 层对预算调整的审批和监管。
预算考核不力问题
原因
考核指标体系不完善；考核过程不公正、不透明；缺乏激励 机制。
对策
建立完善的考核指标体系，确保考核标准的公正性和客观性 ；加强考核过程的监督和管理，确保考核结果的准确性和公 正性；将考核结果与员工激励相结合，提高员工参与预算管 理的积极性。
预算管理未来发展与
06
趋势
大数据与预算管理
大数据技术为预算管理提供了更 全面的数据支持，包括财务、业 务、市场等各方面的数据，有助 于提高预算的准确性和可靠性。
大数据分析能够帮助企业发现潜 在的风险和机会，为预算决策提
供更有价值的信息。
大数据技术的应用能够实现预算 管理的实时监控和动态调整，提 高预算管理的灵活性和适应性。
调整与纠偏
针对预算执行过程中出现 的偏差，及时采取措施进 行调整和纠偏，确保预算 目标的实现。
预算分析与调整
定期分析
定期对各部门的预算执行 情况进行分析，包括收入、 成本、费用等方面的分析。
全面预算管理培训材料(ppt3)-2024鲜版
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方法，通过对企业各项经济活动的全面预测、 计划、执行、控制和评价，实现资源的优化配置和企业目标的达成。
目的
确保企业战略目标的实现，提高资源利用效率，降低经营风险，增强企业竞争 力。
2024/3/27
4
全面预算管理的重要性
有利于企业战略目标的实现
通过预算编制和执行过程中的监控和 调整，确保企业各项经济活动与企业 战略目标保持一致。
培训与推广
组织全面的系统操作培训，提高用户对系统 的认知和使用熟练度。
2024/3/27
技术支持
提供稳定、高效的技术支持服务，确保系统 运行的稳定性和安全性。
持续优化
定期收集用户反馈和需求，对系统进行持续 优化和升级，提升用户体验和满意度。
22
CHAPTER 06
企业实践案例分享
2024/3/27
2024/3/27
14
CHAPTER 04
预算考核与激励
2024/3/27
15
预算考核指标体系设计
01
02
03
财务指标
包括收入、成本、利润等， 反映企业经济效益。
2024/3/27
非财务指标
包括客户满意度、市场份 额、内部流程优化等，反 映企业经营绩效。
定制化指标
根据企业特点和行业特性， 设计具有针对性的考核指 标。
2024/3/27
对预算执行情况进行定期分析，针对出现的问题提出调整措施，确保预算目标的顺 利实现。
12
预算外支出审批流程
严格控制预算外支出，对于确 需发生的预算外支出，需按照 规定的审批流程进行审批。
2024/3/27
预算外支出审批流程应包括申 请、审核、批准等环节，确保 支出的合理性和必要性。
全面预算管理是一种系统性的管理方法，通过对企业各项经济活动的全面预测、 计划、执行、控制和评价，实现资源的优化配置和企业目标的达成。
目的
确保企业战略目标的实现，提高资源利用效率，降低经营风险，增强企业竞争 力。
2024/3/27
4
全面预算管理的重要性
有利于企业战略目标的实现
通过预算编制和执行过程中的监控和 调整，确保企业各项经济活动与企业 战略目标保持一致。
培训与推广
组织全面的系统操作培训，提高用户对系统 的认知和使用熟练度。
2024/3/27
技术支持
提供稳定、高效的技术支持服务，确保系统 运行的稳定性和安全性。
持续优化
定期收集用户反馈和需求，对系统进行持续 优化和升级，提升用户体验和满意度。
22
CHAPTER 06
企业实践案例分享
2024/3/27
2024/3/27
14
CHAPTER 04
预算考核与激励
2024/3/27
15
预算考核指标体系设计
01
02
03
财务指标
包括收入、成本、利润等， 反映企业经济效益。
2024/3/27
非财务指标
包括客户满意度、市场份 额、内部流程优化等，反 映企业经营绩效。
定制化指标
根据企业特点和行业特性， 设计具有针对性的考核指 标。
2024/3/27
对预算执行情况进行定期分析，针对出现的问题提出调整措施，确保预算目标的顺 利实现。
12
预算外支出审批流程
严格控制预算外支出，对于确 需发生的预算外支出，需按照 规定的审批流程进行审批。
2024/3/27
预算外支出审批流程应包括申 请、审核、批准等环节，确保 支出的合理性和必要性。
预算管理培训资料
资产负债预算
表格：资产负债预算
期间费用预算：
表格：销售费用预算 表格：开发费用预算 表格：管理费用预算 表格：财务费用预算
融资计划
表格：融资计划表
资本支出预算
表格：固定资产支出预算 表格：投资支出预算
20
4. 预算的执行与控制
4.1 年度预算应当分解到月份
项目
全年合计 一月
期初可动用现金余额（ RO ）
提出
要求
就必须构建适当的组织、推
出相应的管理制度，形成高
效的管理流程。
12
预算管理组织机构体系
预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的 变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员 由有关职能部门负责人组成。 预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨 论决定。 公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算计划，报公司预算科，同时监控 预算执行的全过程。 下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确 保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财 务部审批。
费用差异
25
4.6 对预算偏差的处理
通常存在的问题：
在分析了预算差异的原因后，没有落 实到何部门、何人、何时、何事的具 体行动方案来纠正差异，保证预算目 标的实现。
潜在的影响：
预算执行过程中出现的问题没有及时 落实解决。
改造的原则： 将季度预算执行分析报告的频率提高到月 度，并在月中层干部会议上公布和讨论。 分析了预算差异的原因后，制定落实到何 部门、何人、何时、何事的具体行动方案 来纠正差异，并在下月审查执行的结果。
表格：资产负债预算
期间费用预算：
表格：销售费用预算 表格：开发费用预算 表格：管理费用预算 表格：财务费用预算
融资计划
表格：融资计划表
资本支出预算
表格：固定资产支出预算 表格：投资支出预算
20
4. 预算的执行与控制
4.1 年度预算应当分解到月份
项目
全年合计 一月
期初可动用现金余额（ RO ）
提出
要求
就必须构建适当的组织、推
出相应的管理制度，形成高
效的管理流程。
12
预算管理组织机构体系
预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的 变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员 由有关职能部门负责人组成。 预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨 论决定。 公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算计划，报公司预算科，同时监控 预算执行的全过程。 下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确 保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财 务部审批。
费用差异
25
4.6 对预算偏差的处理
通常存在的问题：
在分析了预算差异的原因后，没有落 实到何部门、何人、何时、何事的具 体行动方案来纠正差异，保证预算目 标的实现。
潜在的影响：
预算执行过程中出现的问题没有及时 落实解决。
改造的原则： 将季度预算执行分析报告的频率提高到月 度，并在月中层干部会议上公布和讨论。 分析了预算差异的原因后，制定落实到何 部门、何人、何时、何事的具体行动方案 来纠正差异，并在下月审查执行的结果。
企业预算管理培训课件85张
评价与考核企业预算——对预算执行差异的分析，对业 绩评估，对责任考核，兑现奖惩。
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
❖预算决策机构
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
预算管理培训资料
预算考核的指标
财务指标
如收入、利润、成本等，用于 评估企业的经营成果和经济效
益。
非财务指标
如客户满意度、员工满意度、 市场占有率等，用于评估企业 的综合表现。
成长性指标
如研发投入、新产品开发等， 用于评估企业的未来发展潜力 。
风险控制指标
如财务风险、市场风险等，用 于评估企业的风险控制能力。
预算考核的实施
总结词
企业C通过建立科学的预算考核体系，实现 了预算管理的闭环控制，提高了企业的预算 管理水平。
详细描述
企业C在预算管理中注重目标设定和绩效考 核的结合，将预算目标层层分解到各部门和 个人，并制定相应的考核指标和奖惩措施。 通过定期对预算执行情况进行评估和考核， 企业C能够及时发现和解决预算管理中的问 题，确保预算目标的实现。同时，企业C还 建立了预算考核结果的反馈机制，将考核结 果与员工的晋升、薪酬等挂钩，激发员工参 与预算管理的积极性和主动性。
制定考核标准
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理 的考核标准。
实施考核
按照考核标准对各部门或个人的预算执行情 况进行考核。
收集数据
收集相关的财务、业务、市场等数据，为考 核提供依据。
结果反馈
将考核结果反馈给相关部门或个人，并针对 问题进行改进和优化。
05
预算管理案例
企业A的预算管理实践
总结词
企业A通过实施全面预算管理，实现了资源的合理配置和有效利用，提高了企业的经营 效率和盈利能力。
02 03
详细描述
预算考核不公可能损害员工的工作积极性和创造力，降低 整体绩效水平。同时，它还可能破坏企业或组织的内部信 任和合作关系。
对策
为了解决预算考核不公问题，应建立科学、公正的考核体 系，明确考核标准和程序。同时，应加强考核者的培训和 管理，确保考核过程客观、公正。此外，还应鼓励员工参 与考核过程，提高考核的透明度和可信度。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训课件
预算优化的方法
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
某公司全面预算管理培训
根据企业战略目标和部门职责，制定可量化的绩 效考核指标。
定期进行绩效考核
按照设定的时间节点，对各部门和员工的预算执 行情况进行考核。
3
强化奖惩机制
根据绩效考核结果，实施相应的奖励和惩罚措施 ，激发员工的积极性。
持续优化全面预算管理体系
定期评估预算管理体系
对全面预算管理体系进行定期评估，发现存在的问题和不 足。
某公司预算调整与优化案例
总结词：灵活调整
详细描述：某公司在预算执行过程中，根据市场变化和内部需求，及时调整和优化预算方案。通过定期评估、及时调整预算 目标、优化资源配置等措施，确保了预算方案的科学性和可行性。
某公司预算绩效考核案例
总结词：科学考核
详细描述：某公司通过建立预算绩效考核体系，将预算执行 情况与员工绩效挂钩，激发了员工的工作积极性和创造力。 通过制定合理的考核标准、实施公正的考核程序、及时反馈 考核结果等措施，提高了公司的整体绩效水平。
模板更新与完善
根据实际使用情况和反馈，及时 更新和完善预算模板，提高模板
的实用性和准确性。
预算数据采集与处理
数据采集方法
确定预算数据的采集方法 ，如手工录入、系统导出 等，确保数据的准确性和 完整性。
数据处理流程
建立预算数据处理流程， 包括数据清洗、核对、分 类、汇总等环节，确保数 据处理的质量和效率。
加强预算执行的过程控制
实时监控预算执行情况
建立预算执行监控系统，定期生成预算执行报告，及时发现偏差 。
及时调整预算
针对市场变化和内部运营调整，灵活调整预算，确保预算与实际情 况相符。
强化预算执行的考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，提高员工对预算执行的重视程 度。
定期进行绩效考核
按照设定的时间节点，对各部门和员工的预算执 行情况进行考核。
3
强化奖惩机制
根据绩效考核结果，实施相应的奖励和惩罚措施 ，激发员工的积极性。
持续优化全面预算管理体系
定期评估预算管理体系
对全面预算管理体系进行定期评估，发现存在的问题和不 足。
某公司预算调整与优化案例
总结词：灵活调整
详细描述：某公司在预算执行过程中，根据市场变化和内部需求，及时调整和优化预算方案。通过定期评估、及时调整预算 目标、优化资源配置等措施，确保了预算方案的科学性和可行性。
某公司预算绩效考核案例
总结词：科学考核
详细描述：某公司通过建立预算绩效考核体系，将预算执行 情况与员工绩效挂钩，激发了员工的工作积极性和创造力。 通过制定合理的考核标准、实施公正的考核程序、及时反馈 考核结果等措施，提高了公司的整体绩效水平。
模板更新与完善
根据实际使用情况和反馈，及时 更新和完善预算模板，提高模板
的实用性和准确性。
预算数据采集与处理
数据采集方法
确定预算数据的采集方法 ，如手工录入、系统导出 等，确保数据的准确性和 完整性。
数据处理流程
建立预算数据处理流程， 包括数据清洗、核对、分 类、汇总等环节，确保数 据处理的质量和效率。
加强预算执行的过程控制
实时监控预算执行情况
建立预算执行监控系统，定期生成预算执行报告，及时发现偏差 。
及时调整预算
针对市场变化和内部运营调整，灵活调整预算，确保预算与实际情 况相符。
强化预算执行的考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，提高员工对预算执行的重视程 度。
优质实用课件精选全面预算管理培训讲义
P28
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
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全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
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250000 250000
1000000 600000 400000
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900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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预算管理培训资料
定期更新和调整预算，保持预算与实际业务发展的同步性。
预算执行与调整流程
1. 下达预算指标
将预算编制结果下达给各部门和员工，明确责任和任务。
2. 执行与控制
各部门和员工按照预算指标执行工作，并进行实时监控和控 制。
预算执行与调整流程
3. 信息反馈与报告
定期收集和整理预算执行信息，形成 预算执行报告。
对于预算执行过程中的重大事项，如 预算调整、超支等，应及时向管理层 报告，确保问题得到及时解决。
定期分析报告
定期对预算执行情况进行汇总分析， 形成预算执行报告，为管理层提供决 策依据。
预算考核评价指标体系设计
财务指标
包括预算完成率、预算调整率、 资金使用效率等，用于评价预算
执行的财务效果。
业务指标
通过预算执行过程中的成 本控制，降低企业成本， 提高盈利能力。
通过预算分析和预测，及 时发现潜在风险，采取相 应措施进行防范。
预算编制原则与方法
战略导向
预算编制应与企业战略目标保持 一致，确保企业长期发展。
全面覆盖
预算编制应涵盖企业所有经营领 域和环节，实现全面管理。
预算编制原则与方法
合理预测
预算编制应基于历史数据和市场趋势进行合理预测，确保预算的科学性和可行 性。
04 控制成本
05 风险防范
预算管理是企业对未来一 定时期内经营、投资、财 务等活动的规划、预测和 决策，通过预算的编制、 执行、控制、考评等一系 列管理活动，实现资源优 化配置，提高企业经济效 益。
通过预算编制，明确企业 未来一定时期内的经营目 标和计划，为各部门和员 工提供明确的工作方向。
通过预算分配资源，确保 企业各项经营活动得到合 理保障，实现资源的高效 利用。
预算执行与调整流程
1. 下达预算指标
将预算编制结果下达给各部门和员工，明确责任和任务。
2. 执行与控制
各部门和员工按照预算指标执行工作，并进行实时监控和控 制。
预算执行与调整流程
3. 信息反馈与报告
定期收集和整理预算执行信息，形成 预算执行报告。
对于预算执行过程中的重大事项，如 预算调整、超支等，应及时向管理层 报告，确保问题得到及时解决。
定期分析报告
定期对预算执行情况进行汇总分析， 形成预算执行报告，为管理层提供决 策依据。
预算考核评价指标体系设计
财务指标
包括预算完成率、预算调整率、 资金使用效率等，用于评价预算
执行的财务效果。
业务指标
通过预算执行过程中的成 本控制，降低企业成本， 提高盈利能力。
通过预算分析和预测，及 时发现潜在风险，采取相 应措施进行防范。
预算编制原则与方法
战略导向
预算编制应与企业战略目标保持 一致，确保企业长期发展。
全面覆盖
预算编制应涵盖企业所有经营领 域和环节，实现全面管理。
预算编制原则与方法
合理预测
预算编制应基于历史数据和市场趋势进行合理预测，确保预算的科学性和可行 性。
04 控制成本
05 风险防范
预算管理是企业对未来一 定时期内经营、投资、财 务等活动的规划、预测和 决策，通过预算的编制、 执行、控制、考评等一系 列管理活动，实现资源优 化配置，提高企业经济效 益。
通过预算编制，明确企业 未来一定时期内的经营目 标和计划，为各部门和员 工提供明确的工作方向。
通过预算分配资源，确保 企业各项经营活动得到合 理保障，实现资源的高效 利用。
预算管理培训资料
适用于定期预算以外的指标预算的编制。 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预 算工作。
适用于预算期稳定的预算指标编制。
合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。
适用于预算期变化大的预算指标的编制， 运用加权平均方法计算期望值。 也适合长期预算的编制。
第三部分 全面预算执行、控制与调整
一、预算事前控制、现场控制、事后控制的关系
适用于影响因素简单和以前年度基本合理 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但
的预算指标编制。
应详细说明增减变动原因。
适用于以前年度可能存在不合理或潜力比 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。 较大的预算指标编制。
适用于固定资产、部门费用、咨询费、保 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。 险费、广告费等预算的编制。
二、预算执行、控制流程图
确定预算目标
编制预算
目标和预算 差异是否大
否 进入预算执行程序
预算执行中
调整预算 是
采取控制行动
记录实际发生 的数据
对比实际与预算
根据实际数据 预计未来发生数
对比预计与预算
是 差异是否大
大 否
不需要进一步行动
第四部分 全面预算风险
二、企业预算管理存在的十二个问题
1. 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突； 4. 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变； 8. 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
预算管理培训资料
实现企业战略目标：通过全面预算管理，企业可以更好地实现战略目标。
全面预算管理的作用与意义
加强内部控制
全面预算管理可以加强企业的内部控 制，降低经营风险。
提高员工参与度
全面预算管理需要全员参与，可以提 高员工的参与度和责任感。
全面预算管理的实施与优化
实施步骤
制定战略目标：明确企业的长期和短期战略目标 。
预算管理培训资料
汇报人：文小库 2023-12-11
目录
• 预算管理概述 • 预算编制方法 • 预算管理流程 • 全面预算管理 • 预算管理案例分析
01
预算管理概述
定义与重要性
定义
预算管理是指企业通过制定和实 施财务预算，对企业的财务状况 进行管理和控制的过程。
重要性
预算管理能够帮助企业实现财务 管理目标，提高财务状况的可预 测性和可控性，降低财务风险， 提高企业的竞争力。
审核批准
对调整申请进行审核，根据实际情况 进行审批，并按照审批意见进行调整 。
预算控制
目标控制
明确预算控制的目标和标准，将实际执行情况与目标进行对比和分析，发现问 题及时采取措施进行干预。
实时监控
通过建立实时监控系统，对预算执行情况进行实时跟踪和监控，确保预算的有 效执行和控制。
04
全面预算管理
完善组织架构：建立健全的预算管理组织架构，明确职责和权
03
限。
全面预算管理的实施与优化
强化数据分析
加强数据分析，为预算制定和调整提供科学依据。
引入先进工具
运用先进的预算管理软件等工具，提高管理效率和质 量。
05
预算管理案例分析
案例一：某企业的预算管理实践
背景介绍
该企业是一家拥有多年历史的制造企业，为了提高企业的竞争力 和盈利能力，开始实施预算管理。
全面预算管理的作用与意义
加强内部控制
全面预算管理可以加强企业的内部控 制，降低经营风险。
提高员工参与度
全面预算管理需要全员参与，可以提 高员工的参与度和责任感。
全面预算管理的实施与优化
实施步骤
制定战略目标：明确企业的长期和短期战略目标 。
预算管理培训资料
汇报人：文小库 2023-12-11
目录
• 预算管理概述 • 预算编制方法 • 预算管理流程 • 全面预算管理 • 预算管理案例分析
01
预算管理概述
定义与重要性
定义
预算管理是指企业通过制定和实 施财务预算，对企业的财务状况 进行管理和控制的过程。
重要性
预算管理能够帮助企业实现财务 管理目标，提高财务状况的可预 测性和可控性，降低财务风险， 提高企业的竞争力。
审核批准
对调整申请进行审核，根据实际情况 进行审批，并按照审批意见进行调整 。
预算控制
目标控制
明确预算控制的目标和标准，将实际执行情况与目标进行对比和分析，发现问 题及时采取措施进行干预。
实时监控
通过建立实时监控系统，对预算执行情况进行实时跟踪和监控，确保预算的有 效执行和控制。
04
全面预算管理
完善组织架构：建立健全的预算管理组织架构，明确职责和权
03
限。
全面预算管理的实施与优化
强化数据分析
加强数据分析，为预算制定和调整提供科学依据。
引入先进工具
运用先进的预算管理软件等工具，提高管理效率和质 量。
05
预算管理案例分析
案例一：某企业的预算管理实践
背景介绍
该企业是一家拥有多年历史的制造企业，为了提高企业的竞争力 和盈利能力，开始实施预算管理。
企业全面预算管理培训
通过作业成本法，企业可以更好地识别和消除不增值作业，优化业务流程，降低成 本和提高效益。
价值链分析与预算管理
价值链分析是一种战略分析工 具，它通过对企业内外部价值 链的分析，识别出企业的竞争 优势和劣势。
在预算管理中应用价值链分析， 可以帮助企业从战略角度出发， 制定更加科学和合理的预算方 案。
通过价值链分析与预算管理相 结合，企业可以更好地优化资 源配置，提高企业的整体竞争 力和盈利能力。
案例四：某金融企业的资本预算管理体系建设
总结词
该金融企业通过构建科学的资本预算管理体系，实现 了资本运作的高效性和安全性。
详细描述
该金融企业根据自身业务特点和风险承受能力，制定 了一套完整的资本预算管理体系。该体系包括资本需 求预测、资本配置、风险评估和监控等方面。同时， 该企业还建立了严格的投资决策程序和风险控制机制 ，确保资本运作的安全性和收益性。此外，该企业还 注重人才培养和团队建设，提高团队的专业素质和执 行力。
06
企业全面预算管理发展与展望
企业全面预算管理面临的挑战与机遇
挑战
全球经济不确定性、市场竞争加剧、技术快 速迭代、法规和政策变化等。
机遇
数字化转型、可持续发展、新兴市场开拓、 创新商业模式等。
企业全面预算管理创新与实践趋势
数字化转型
利用大数据、云计算、 人工智能等技术提升预 算管理效率和准确性。
特点
全面预算管理具有全面性、战略性、系统性、科学性和综合性等特点，能够有 效地提高企业的管理水平和经营效益。
全面预算管理的重要性
战略落地
通过全面预算管理，企业可以 将战略目标分解为具体的预算 指标，确保战略的有效实施。
资源优化
全面预算管理能够优化企业内 部资源的配置，提高资源利用 效率，降低成本。
价值链分析与预算管理
价值链分析是一种战略分析工 具，它通过对企业内外部价值 链的分析，识别出企业的竞争 优势和劣势。
在预算管理中应用价值链分析， 可以帮助企业从战略角度出发， 制定更加科学和合理的预算方 案。
通过价值链分析与预算管理相 结合，企业可以更好地优化资 源配置，提高企业的整体竞争 力和盈利能力。
案例四：某金融企业的资本预算管理体系建设
总结词
该金融企业通过构建科学的资本预算管理体系，实现 了资本运作的高效性和安全性。
详细描述
该金融企业根据自身业务特点和风险承受能力，制定 了一套完整的资本预算管理体系。该体系包括资本需 求预测、资本配置、风险评估和监控等方面。同时， 该企业还建立了严格的投资决策程序和风险控制机制 ，确保资本运作的安全性和收益性。此外，该企业还 注重人才培养和团队建设，提高团队的专业素质和执 行力。
06
企业全面预算管理发展与展望
企业全面预算管理面临的挑战与机遇
挑战
全球经济不确定性、市场竞争加剧、技术快 速迭代、法规和政策变化等。
机遇
数字化转型、可持续发展、新兴市场开拓、 创新商业模式等。
企业全面预算管理创新与实践趋势
数字化转型
利用大数据、云计算、 人工智能等技术提升预 算管理效率和准确性。
特点
全面预算管理具有全面性、战略性、系统性、科学性和综合性等特点，能够有 效地提高企业的管理水平和经营效益。
全面预算管理的重要性
战略落地
通过全面预算管理，企业可以 将战略目标分解为具体的预算 指标，确保战略的有效实施。
资源优化
全面预算管理能够优化企业内 部资源的配置，提高资源利用 效率，降低成本。
预算管理培训资料
预算管理培训资料引言概述：正文内容：一、预算管理的基本概念1.1预算管理的定义1.2预算管理的目标和作用1.3预算管理的原则和要素1.4预算管理与战略管理的关系1.5预算管理的重要性和必要性二、预算编制的步骤和方法2.1预算编制的前期准备工作2.1.1确定预算编制的责任人和编制周期2.1.2收集和整理相关信息2.1.3设定预算编制的目标和指标2.2预算编制的具体步骤2.2.1制定销售预算2.2.2制定生产预算2.2.3制定人力资源预算2.2.4制定费用预算2.2.5制定资金预算2.3预算编制的方法和技巧2.3.1自上而下和自下而上两种编制方法的比较2.3.2预算编制中的标准确定方法2.3.3预算编制中的灵活性和适应性要求2.3.4预算编制中的风险和不确定性处理三、预算执行和控制3.1预算执行的基本原则3.2预算执行的相关策略和技巧3.2.1预算执行的目标和考核指标3.2.2预算执行中的固定成本和可变成本控制3.2.3预算执行中的经营效益评估3.3预算执行中的问题和解决方法3.3.1预算执行中的偏差和异常情况处理3.3.2预算执行中的决策和调整流程3.3.3预算执行中的沟通和协调机制四、预算分析和评估4.1预算分析的基本概念和方法4.2预算分析中的利润能力评估4.3预算分析中的效益分析4.4预算分析中的风险评估4.5预算分析中的灵活性评估五、预算总结和改进5.1预算总结的作用和方法5.2预算改进的目标和策略5.3预算改进中的问题和解决办法5.4预算改进的评估指标和方法总结：。
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
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部门业务计划
评估和控制
战略改进
财政税收政策
价格政策
外 金融信贷政策
部 劳动工资政策
环 境
投资、技改政策 市场体系、形态 市场规模
竞争地位与协作发展
中长期规划
企业结构、产品结构
内 行业产品供求状况
部 条 件
产品配套、协作能力 行业管理体制 劳动力熟练程度 技术装备水平
设备开动能力
预算
第二部分 全面预算编制
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四、预算管理的目标
预算管理的目标：
预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价 等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳 步增加的目标。
目标确定原则： ➢市场原则 ➢股东期望原则 ➢充分挖潜资产盈利能力原则
预算目标的确定方法： ➢标杆法 ➢持续改进法 ➢创新性持续改进法
2008年全面预算管理培训
HYT－财务部 2020年8月5日
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目录
第一部分 全面预算介绍
➢预算、预算管理和全面预算的概念 ➢预算的原则及考虑因素 ➢预算的目标 ➢预算与战略的衔接
第二部分 全面预算编制
➢预算管理的机制 ➢全面预算体系 ➢预算模式 ➢预算编制流程及方法
第三部分 全面预算执行、控制与调整 第四部分 全面预算风险
四大预算目标： ➢财务目标 ➢业务目标 ➢市场目标 ➢创新目标
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五、预算管理的原则
➢全面性原则： 预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动；
➢成本效益原则： 预算管理效益优先，不断优化资源配置，以最小投入获取最大收益；
➢总额控制与分项管理原则： 各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许 调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏”；
➢预算编制的范围 ➢全面预算体系 ➢预算模式 ➢预算编制流程及方法
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一、预算编制的范围
预算编制的范围：
1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营 过程的价值链控制（投入产出控制）。
预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式
1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。
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二、全面预算管理体系
经营预算
*资本预算又称投资预算。
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三、预算管理的动因及特征
•预算管理的动因 1、管理的迫切需要； 2、企业资本经营机制运行的必然需要； 3、公司治理结构下的“游戏规则”之一； 4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。
•预算管理的特征 1、一定是涉未来的； 2、一定涉及行动； 3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）； 4、以价值性为主的对资源的协调整合； 5、是通过管理职能发挥作用的。
公司战略
战略目标
战略目标
战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
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七、公司战略与预算的关系
调研
战略形成
成文 执行 评估
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内部状况分析
外部环境分析
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
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一、预算和预算管理
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企 业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助 于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
——安达信《全球最佳实务数据库》
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的 经营目标。
——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的 指导意见》的通知（财企[2002]102号）
注：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保 最终实现公司的战略目标。
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二、全面预算管理
全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综 合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系 在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保 最终实现公司战略目标。
➢分级归口原则： 预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归 口管理相结合。
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六、预算与公司战略的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是 公司战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的 竞争优势，以达成既定的战略。
· 管理学家戴维 奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所
有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体 系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标 体系。
预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构 相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理 层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有 全局性。
成本预算费用预算 现金预算资产负债预算损益预算
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四、预算编制流程
总裁办 战略规划部门
业务预算
财务预算
资本预算*
一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆 盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
•全面的预算体系
业务计划
销售预算库存预算生产预算人力资源预算 投资与设备维修预算专项预算采购预算
财务预算
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