格力供应链管理PPT课件
供应链管理课件.完整版ppt资料
Wal-Mart Store
Customer Wants Detergent and Goes to Wal-Mart
Plastic Producer
Tenneco Packaging
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
Chemical Manufacturer
简单的网状结构：
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
2、供给链管理的特征
• 供给链主要具有以下特征： • 〔1〕 复杂性。 • 〔2〕 动态性。 • 〔3〕 面向用户需求。 • (4) 交叉性。
3、供给链管理的内容
• 〔1〕 供给链管理的目的 • 供给链管理的最根本的目的就是增强企
• 实施：主要关注运作效率，包括如客户订单 执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送 等应用系统，其最终目标是综合利用这些系 统，以提高货物和效劳在供给链中的流动效 率。
• 执行评估：是指对供给链运行情况的跟踪， 以便于制定更开放的政策，更有效地反响变
〔5〕供给链管理的两种模式
• “推式〞的供给链管理，管理的出发点是 从原材料推到产成品、市场，一直推至 客户端；
(e.g., oil company)
Paper Manufacturer
Timber Industry
更具体的定义：
• 供给链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将 供给商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网络链 结构模式。
《供应链管理概述》PPT课件
绿色采购与绿色生产实践
绿色采购
绿色采购是指企业在采购过程中，优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，以减 少对环境的负面影响。实施绿色采购需要建立完善的采购标准和评估体系，确保所 采购的产品和服务符合环保要求。
绿色生产
绿色生产是指在生产过程中，采用环保、节能、低耗的技术和设备，减少资源消耗 和废弃物排放，提高资源利用效率。实现绿色生产需要企业在生产工艺、设备选型、 废弃物处理等方面进行全面考虑和持续改进。
05
信息技术在供应链管理中的应用
信息技术在供应链中的作用
01
实现供应链可视化
通过信息技术，企业可以实时了 解供应链各环节的状态和进度， 提高决策效率和准确性。
02
促进供应链协同
03
优化资源配置
信息技术可实现供应链各环节之 间的信息共享和协同工作，提高 整体运营效率。
借助信息技术，企业可更合理地 配置资源，降低库存成本和运营 成本。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求等。其中，复 杂性体现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节 点企业需要动态的更新；交叉性体现在节点企业可以是 这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构；面向用户需求体现在供应链 的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的。
运输成本控制
通过合理选择运输方式和 优化运输网络，降低运输 成本，提高物流效率。
配送中心选址与布局
配送中心选址
综合考虑交通状况、地理位置、客户需求等因素，选择最佳的配送 中心位置。
配送中心布局
根据货物特性和业务流程，合理规划配送中心的内部布局，包括收 货区、存储区、拣货区、发货区等。
格力供应链管理
信息流管理
信息共享
01
格力通过建立信息共享平台，实现供应链各环节的信息实时传
递和共享，提高供应链的协同性和响应速度。
信息分析
02
格力对供应链信息进行分析和挖掘，发现潜在的风险和机会，
为供应链的持续改进提供数据支持。
信息安全管理
03
格力重视信息安全管理，采取有效的技术和管理措施，确保供
应链信息的安全性和保密性。
202X-01-02
格力供应链管理
汇报人：
目录
• 格力供应链管理概述 • 格力供应链管理模式 • 格力供应链管理优化策略 • 格力供应链管理实践案例 • 格力供应链管理的挑战与未来发展
01
格力供应链管理概述
格力简介
格力电器是一家总部位于中国珠海的 大型综合性企业，业务涵盖空调、冰 箱、洗衣机、智能家居等多个领域。
。
A 市场需求变化快速
消费者需求多样化，且变化快速， 对供应链的响应速度和灵活性提出
更高要求。
B
C
D
技术更新换代快
新兴技术如物联网、大数据、人工智能等 快速发展，如何将这些技术整合到供应链 管理中是一大挑战。
全球化布局的复杂性
在全球范围内进行采购、生产、销售，需 要处理各种文化、法律、贸易政策等方面 的差异。
供应商评估
格力采用了一Байду номын сангаас完善的供应商评估体系，定期对供应商进行评估和审计。对于表现不佳的供应商，格力会及时调 整合作策略或终止合作。
库存管理优化案例
库存优化
格力通过实施先进的库存管理技术，如实时库存监控和需求 预测，有效降低了库存成本。同时，格力还采用联合库存管 理策略，与供应商共同管理库存，减少了库存积压和浪费。
格力公司供应链物流管理
格力公司供应链物流管理格力公司供应链物流管理一、格力公司(GREE)公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
二、格力公司的物流模式格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。
2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。
同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的工业及物流地产开发商——美国普洛斯公司合作建设国际物流园，格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短1年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局。
格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。
格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是那一种，均遵循一个模式，即订单模式。
首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配。
格力供应链管理17页PPT
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
格力供应链管理
41、学问是异常珍ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
供应链管理知识培训(PPT6)
监控与评估
对供应链管理过程进行实时监 控和评估，确保实现预期目标 。
03 供应链管理的主要技术
供应链计划技术
需求预测
通过历史数据和市场趋势 分析，对未来需求进行预 测，为供应链计划提供数 据支持。
库存管理
通过设定安全库存水平， 确保产品库存能够满足客 户需求，同时避免库存积 压和浪费。
产能规划
根据市场需求和生产能力 ，制定合理的生产计划， 确保产品按时交付。
供应链创新与发展
技术创新
采用先进的技术手段， 如物联网、大数据、人 工智能等，提高供应链 管理的智能化水平。
模式创新
探索新的供应链管理模 式，如共享经济、平台 化运营等，提高供应链 的灵活性和适应性。
绿色发展
注重供应链的绿色发展 ，采用环保材料和绿色 包装，降低对环境的影 响。
06 供应链管理的未来趋势
库存积压
通过实时监控库存水平，及时调整采购和生产计划，避免库存积压和 浪费。
供应链协同与优化
信息共享
建立供应链信息共享平台，实现各环节信息的实时传递和共享， 提高协同效率。
资源整合
对供应链中的资源进行整合，如采购、生产、运输等，实现资源的 高效利用。
流程优化
对供应链中的流程进行优化，如订单处理、库存管理、物流配送等 ，提高运作效率。
供应链执行技术
采购管理
通过供应商选择、采购谈判、合 同签订等手段，确保原材料和零
部件的供应稳定、价格合理。
生产管理
通过生产计划、生产调度、质量 控制等手段，确保产品按时、按
质、按量完成生产。
物流管理
通过运输、仓储、配送等手段， 确保产品从供应商到最终客户的
顺畅流动。
珠海格力公司PPT课件
珠海格力公司的可持续发展战略 涵盖了资源利用、能源消耗、环
境保护、社会责任等方面。
珠海格力公司注重技术创新和绿 色生产，以降低对环境的影响， 同时提高公司的竞争力和可持续
发展能力。
绿色环保举措
珠海格力公司采取了一系列绿色环保 举措，以降低对环境的影响。
珠海格力公司实施了废弃物回收和再 利用计划，将废弃物进行分类回收和 再利用，以减少对环境的污染。
渠道优势
珠海格力公司拥有完善的销售渠道 和售后服务网络，能够为消费者提 供优质的服务和保障。
03
珠海格力公司技术创新
技术研发
01
02
03
研发团队
珠海格力公司拥有专业的 研发团队，负责进行技术 研发和创新。
研发投入
公司每年投入大量的资金 用于研发，以确保在行业 中的技术领先地位。
研发合作
珠海格力公司与多个高校 和研究机构建立了紧密的 合作关系，共同进行技术 研发和成果转化。
提高市场份额
珠海格力公司计划通过市场拓展、渠道优化、品 牌推广等措施，提高市场份额，成为行业领导者 。
创新驱动发展
珠海格力公司注重技术创新和人才培养，通过创 新驱动发展，提高企业竞争力和可持续发展能力 。
挑战与机遇
01
市场竞争压力
随着市场竞争的加剧，珠海格力公司面临着来自国内外同行的压力和挑
战。
02
市场地位
全球领先
珠海格力公司在全球空调市场上 占据领先地位，其市场份额位居 全球前列。
中国市场领导者
珠海格力公司在中国市场上也是 领导者，其空调产品在中国市场 的占有率位居前列。
竞争优势
品牌影响力
珠海格力公司作为国内知名品牌 ，其品牌影响力较大，消费者对
格力公司管理系统供应链设计
中国石油大学（北京）物流与供应链管理课程设计设计说明书工商管理学院2014年4 月 22 日格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计引言我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631.34元，其中产成品库存总额为11,741,885,771.98元[1]。
本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究，找出格力产成品库存过高的主要原因，并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。
1 格力公司的发展历程1.1 格力电器概述珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力[2]。
1.2格力电器的历史发展1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。
发展阶段（抓质量）1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
第八章 供应链管理组织结构《供应链管理》PPT课件
8.1 供应链管理组织概述
8.1.3 传统供应链管理组织形式及其问题
4. 非专业型组织结构 在这种管理组织结构中，物流管理在 机构上是不存在的，只是在活动中存 在（如图8-4）所示。没有物流管理 专门机构的物流管组织，物流业务人 员分属于生产或销售部门，物流合理 化的计划、方案，以及企业物流体制 效率化的任务都是由生产、销售部门 的管理人员监管。这是物流管理组织 的最初形式。在这种形式下，只有生 产、销售等部门和物流以外的现场部 门协助合作，才能妥善地开展物流工 作。
8.2集成 供应链管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
3.流程型组织结构 流程型组织结构围绕着关键业务流程组织员工、评估指标和系统。这种模式，而是包含五个主要业务流 程——品牌开发、顾客开发、客户开发、供应商开发及供应链管理。这些业务流程调动公司的资源（营销、 生产和物流），加强客户服务工作。流程型组织模式需要具有不同专业和商业背景的人士共同合作，以创 造客户和股东价值为共同目标。
8.3虚拟供应链管理组织
8.3.1 虚拟组织的概念
1.虚拟组织的含义 虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、 机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目 标。 2.虚拟组织的产生背景 20世纪90年代来，人们根据自己的需要，对产品提出了多样化和个性化的要求。为此，企业需要有高度的柔性和 快速反应能力。 3.虚拟组织的特点 （1）合作型竞争。企业是建立在共同目标上的合作型竞争。 （2）动态性。企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 （3）组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。 （4）学习型组织。企业竞争的核心是学习型组织
供应链管理培训课件(PPT4)
合同条款、履行方式、违约责 任等
CHAPTER 03
物流网络与运输管理
物流网络设计优化方法
设施选址与布局优化
运用数学模型和算法，确定仓库、配 送中心等物流设施的选址和布局，以 最小化运输成本和最大化服务效率。
库存管理与控制
通过合理的库存策略，降低库存成本 ，提高库存周转率，实现库存水平的 优化。
成本，提高运输效率。
运输风险管理
03
识别和分析运输过程中的风险因素，制定相应的应对措施，降
低运输风险。
逆向物流管理与回收处理
逆向物流概念与流程
介绍逆向物流的定义、分类和流程，强调其在供应链管理中的重 要性。
回收处理策略与方法
探讨废旧物品回收、再利用和处理的策略与方法，包括回收网络设 计、处理技术选择等。
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位）构成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的 不断增值。
供应链管理目标与原则
要点一
供应链管理目标
以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务，即供 应链管理的“7R”目标——将客户需要的合适的产品 (Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误 的数量(Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良 好的状态(Right Status)，以合适的价格(Right Price)，通 过合适的地点(Right Place)，按照合适的方式(Right Manner)交给客户。
供应链管理培训课件 (PPT4)
目录
• 供应链管理概述 • 供应链计划与协调 • 物流网络与运输管理 • 供应链风险管理 • 供应链协同与合作伙伴关系建立 • 供应链绩效评管理概述
供应链管理培训课件ppt
供应链管理的战略目标
提高效率、降低成本、增强灵活性、提高客户满意度等，确保供应链的整体竞争优势。
制定实现战略目标的方法
采用先进的供应链管理理念和技术，如协同计划、预测与补货（CPFR）、供应商管理库存（VMI）等，实现战略目标。
掌握供应链规划工具
运用供应链管理软件、数据分析工具等，提高供应链规划的准确性和效率。
质量管理
加强产品质量管理和监控，建立质量标准和检验体系，确和物流网络，提高运输和物流效率，降低运输延误和成本风险。
供应商管理
加强供应商选择和评估，建立稳定的供应商关系，降低供应中断风险。
风险报告制度
建立定期的风险报告制度，向上级管理层报告供应链风险状况和应对措施执行情况。
实现客户价值
通过降低库存、减少浪费、提高效率等方式，降低整个供应链的成本。
降低成本
通过快速响应市场需求和变化，提高企业的市场响应速度和竞争力。
提高响应速度
通过加强企业之间的协同与合作，实现资源共享和优势互补，提高整个供应链的效率和竞争力。
协同与合作
02
CHAPTER
供应链管理的基础理论
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的网链结构。
供应链概念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行采购、制造、分销、零售等职能，并通过对整个供应链的物流、信息流和资金流进行规划、协调和控制，以达到客户满意度、成本最小化和所有相关过程的高效运作。
选择合适的供应商，并与其建立长期、互信的合作关系，以确保原材料的稳定供应和质量。
供应商管理
库存管理
运输与物流管理
第一章供应链管理基础共39张PPT
供应链特点
复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
02
供应链战略规划与设 计
供应链战略制定过程
制定供应链战略目标
根据企业整体战略和市场分析结 果，明确供应链战略的目标和定 位。
评估供应链资源与能力
对企业自身的供应链资源、能力 和优势进行评估，确定需要改进 和优化的环节。
设计供应链战略方案
基于评估结果，设计符合企业战 略目标和市场需求的供应链战略 方案。
求。
绿色生产
企业应采用环保的生产工艺和设 备，减少生产过程中的能源消耗 和废弃物排放，提高资源利用效
率，降低对环境的污染。
绿色物流
企业应优化物流运输方案，选择 环保的运输方式和包装材料，减 少物流过程中的能源消耗和排放
，降低对环境的负面影响。
政策法规对绿色供应链发展推动作用
环保法规
国家和地方政府出台了一系列环保法规，对企业环保行为进行了规 范和约束，推动了企业实现绿色供应链管理。
CPFR模型的实施步骤
包括建立协同团队、制定协同计划、实施需求预测、制定补货策略和持续优化等步骤。
供应链整合策略部署
供应链整合的意义
通过整合供应链资源，优化流程，降低成本，提高运营效率，增 强企业竞争力。
供应链整合的关键环节
包括供应商整合、库存整合、物流整合和信息整合等环节。
供应链整合的实施策略
包括制定整合计划、选择合适的整合模式、建立供应链协同机制和 持续优化等策略。
库存控制方法及优缺点比较
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充。优点是简单易行，缺 点是订货时间和订货数量固定，缺乏灵活性。
定期订货法
按预先确定的订货间隔时间进行订货补充库存。优点是节省人力物力，缺点是可能出现缺 货或积压现象。
格力是这样做好供应链管理的!
1. 严格的采购策略国外大公司由于外部采购环境的完善和规范，以及供货方的生产技术先进、制造质量稳定、价格的变化符合市场规律，是整个外部采购较好控制。
而国内由于整个市场的大环境还不够规范，供应商的供货质量水平参差不齐，供应企业生产能力有限，造成外部采购难以执行国外的采购模式。
格力电器根据国内的实际情况，结合空调产品制造情况探索出自己的控制模式。
以降低成本，保证质量和满足生产三个需求作为外部采购必须考虑的因素，形成自有的独特采购策略。
1.为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，对某种零部件的供应商的开发应考虑如下条件：同等或高于现在供应商的水平从供应商所供零部件产品质量，原则上必须高于现有供应商的供货质量水平；供应商所供产品技术含量和技术水平同等或高于现有水平；供应商的生产工艺水平和生产规模必须同等或高于现有的供应商水平。
价格优势供应商供货价格是否具有优势、能否在保证现有产品质量的同时，把供货价格降到一个合理的幅度，以实现采购成本的降低。
供应商的合理布局由于目前国内空调制造厂家所执行的是库存销售，并不是订单销售，因此整个生产计划经常随着市场的变化而进行调整。
因此对供应商供货的及时性必须加以考虑。
这样，供应商的分布在同等质量、价格情况下，应以厂址靠近珠海市为优先选择条件。
同行供货情况作为新供应商是否曾给同行厂家供货，而且供货的质量状况，以及信誉度如何等作为一个必备考虑的条件。
在以上四个基本条件满足之后，公司通过一个评审小组（包括供应部、技术部、质量部门人员）对厂家进行全面评估和筛选，以确保最优、最好的供应商给格力电器供货。
同时，可以杜绝一些人为因素的操作，体现公平、公正、优胜劣汰的原则。
2.选择稳定、良好的供应商是制造厂家追求的目标、单一供货厂家更利于企业的管理。
但是，在目前国内市场不规范、供应厂家水平参差不齐的情况下，单一供应商往往对制造企业不利。
表现在：a . 价格无竞争性；b . 质量无法稳步提高；c . 供货及时性受到影响。
原来!格力是这样做好供应链管理的
原来！格力是这样做好供应链管理的
董小姐说的很明白，格力不涨价的原因是因为成本控制的好；那么对于一家典型的制造业企业来说成本控制的核心应该来自与对采购成本的控制。
今天，就带大家看一看格力采购部的运作方式：
1. 严格的采购策略
格力电器根据国内的实际情况，结合空调产品制造情况探索出自己的控制模式。
以降低成本，保证质量和满足生产三个需求作为外部采购必须考虑的因素，形成自有的独特采购策略。
2. 新供应商的确定
供应商的确定直接影响企业的整个采购控制的实施。
因此，对新供应商的确定实行严格审核程序，以确保把优秀的供应商吸纳进格力电器供货范围。
对新供应商的评估，格力电器采取一套严格的运作程序，杜绝各种人为操作因素。
3. 供应的质量监控
供应商的供货质量稳定性直接影响到企业的整体质量水平。
因此，对供应商产品质量的有效监控，是保证产品质量和生产正常进行的有效措施。
1. 入厂检验把关
2. 不定期地对厂家进行实地审查
3. 签订质量保证协议
4. 质量问题的整改
4. 与供应商建立良好的合作关系
格力电器对供应商采取一种双赢原则，使供需双方本着一种“共存共荣，互惠互利，共同发展，精诚合作”的精神，共同承担着相应的责任和义务。
一方面对供应商的选择实行严格的审核制度；另一方面又对供应商给予相应的扶持，支持供应商紧随格力电器的发展步伐不断发展壮大，使供应商真正能与格力电器一起同呼吸、共命运，共同向前发展。
格力供应链管理PPT课件
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
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13
推动式的存货补偿
由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
格力电器供应链管理
演讲：邱远丰 制作：吴俊 审核：蒋斌
查阅：燕姣闯
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1
格力标志
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2
格力CEO董明珠
董明珠，1954年8月生于江苏省南京。 毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学 专业、中国社会科学院经济学系研究 生班、中欧国际工商学院EMBA。 1975年参加工作，南京一家化工研究 所做行政管理工作，干部身份。1990 年进入当时还叫海利的格力。 曾任珠 海格力电器股份有限公司副总经理。 2001年起，任总裁兼副董事长。2012 年5月出任格力集团董事长。
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12
成品配送网络中的仓储和运输问题
在格力的分销配送供应链中使用的是典型的仓储 战略。外地区域仓库是一个非常重要的环节，它 有两大优点：内地省份的仓库租金便宜，降低了 仓储成本;仓库在供应链中起到了“蓄水池”的作 用，提高了配送服务的质量。
但是这种传统的仓储式战略也有一些缺点：1）库 存太多资金积压严重、成本高。2）区域外地仓储 离市场之间还有一段距离，增加了市场提前期。3） 由于是多级分销代理，产品转运次数频繁，运输 成本高
供应链管理完整ppt课件
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
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Hale Waihona Puke 13推动式的存货补偿由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
1 分销配送管理的现状
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
这一模式的销售流程是由各省（市） 销售公司直接向格力电器进货，再由 销售公司直接对本区域的代理商或零 售商销售，代理商对零售商销售，零 售商对终端消费者销售。
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成品配送网络布局
格力在全国各地都设立了销售网 点，并且在大部分省区都建立了 合资公司在市场占有率高的地区 细分区域市场，甚至设立了几大 销售公司。
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公司背景
格力电器是一家在国内比较知名的家电制造商，但随着行业的发展， 空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术、资 源等都极易被竞争对手所模仿和复制。在相对较高的利润回报的诱惑 下，无数“螺丝刀”工厂相继产生，且随着行业间壁垒的削弱不断有 其他行业的家电巨头加入竞争的行列。这样一种紧迫的环境下，如何 创造有价值、稀有难以模仿。无法替代的核心竞争力成为公司重要的 战略课题。
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格力公司的发展历程
格力电器公司原来是一家名不见经传 的空调小厂，经过几十年的发展逐渐成 为国内空调巨头之一。其发展历程如下
1991年底格力电器股份有限公司成立。
1993年，格力电器一年产2万台空调的 生产能力的生产线，做出十二万台空调。 在极其艰苦的条件下奠定了成功的基础。
1996年11月8日，格力年产量达到250万
格力电器供应链管理
演讲：邱远丰 制作：吴俊 审核：蒋斌
查阅：燕姣闯
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格力标志
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格力CEO董明珠
董明珠，1954年8月生于江苏省南京。 毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学 专业、中国社会科学院经济学系研究 生班、中欧国际工商学院EMBA。 1975年参加工作，南京一家化工研究 所做行政管理工作，干部身份。1990 年进入当时还叫海利的格力。 曾任珠 海格力电器股份有限公司副总经理。 2001年起，任总裁兼副董事长。2012 年5月出任格力集团董事长。
台单产规模世界第一位。同年于江苏省 成立格力电器丹阳分公司。11月18日， 股票在深交所挂牌上市。
1992年2月格力电器产销量、出口量均 居行业第一。
1999年，投资海外市场，于南美洲筹建 年产20万台空调的格力电器（巴西）分 公司。
2000年—2001年，开始筹建格力电气 （重庆）分公司
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格力目前拥有三个制造基地：最 大的制造基地在珠江，其次是江 苏丹阳，最后是重庆，这样将形 成华南，华东，西南三个制造基 地与全国各营销网点联系起来的 配送网络图
空调产品的价值高，体积大重量 等原因，运输成本非常高，因此 选择合适的配送战略对降低供应 链的库存成本、运输成本，提高 服务满意度具有重大的意义
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现有的分销体系中存在的问题
配送集中控制问题
格力配送控制系统正处于由分散型控制向集中型 控制过度的阶段，在不同的区域内，区域销售公 司逐渐成为信息控制的枢纽，各分销商、零售商 的销量库存情况都被集中在这里，然后反馈回格 力总部。虽然销售网络基本形成了两级集中控制， 但是在一些市场控制力度较弱的地方，分散型的 控制仍然大量存在，公司的四、五级分销商以及 那些区域销售公司管理不到的零售商控制了许多 小型区域的配送网络。
格力电器供应链结构简图
. 零售商
原材料 供应商
原材料 供应商
原材料 供应商
零配件 供应商
零配件 供应商
分销商
零售商
区域销 售公司
零售商
物 资 仓 库
配 套 分 厂
空 调 总 装 厂
中 央 仓 库
外 地 仓 库
分销商 分销商
零售商 零售商
区域销 售公司
分销商
零售商 零售商
零售商
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产品的分销与配送
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成品配送网络中的仓储和运输问题
在格力的分销配送供应链中使用的是典型的仓储 战略。外地区域仓库是一个非常重要的环节，它 有两大优点：内地省份的仓库租金便宜，降低了 仓储成本;仓库在供应链中起到了“蓄水池”的作 用，提高了配送服务的质量。
但是这种传统的仓储式战略也有一些缺点：1）库 存太多资金积压严重、成本高。2）区域外地仓储 离市场之间还有一段距离，增加了市场提前期。3） 由于是多级分销代理，产品转运次数频繁，运输 成本高
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解决的办法
1.实施集中型控制是关键 2.发展联合管理库存和直接转运配送系统
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一 分销组织结构
零售商
零售商
零售商
格力空调
二级经销商
一级经 销商
区域销 售公司
二级经销商
一级经销 商
二级经销商
零售商 零售商
一级经 销商
二级经销商
二级经销商
零售商
零售商
二级经销商 零售商
零售商 零售商
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分销组织结构图
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销售渠道
格力目前的销售模式是“区域性销售 公司”模式，这个模式的核心内容是： 以资产为纽带，以品牌为旗帜，把一 个区域内的多家大户捏合在一起，成 立一家专营格力这一单一品牌的股份 制销售公司，厂方在该区域的一切市 场开拓、管理和服务工作均通过该销 售公司来实现。