预算管理思路分
深化预算管理制度改革的思路与举措
深化预算管理制度改革的思路与举措一、背景与意义预算管理制度是国家财政管理的核心制度之一，对于推动经济社会发展、保障公共利益、提高财政效益具有重要作用。
随着市场经济的深入发展和财政体制改革的不断深化，预算管理制度改革已经成为当务之急。
深化预算管理制度改革，需要明确改革的目标和方向，制定相应的举措，推动制度创新，提升财政管理效能，进而为经济发展和社会进步提供有力支持。
二、思路与目标1. 进一步厘定预算管理的核心目标和宗旨，明确政府财政职能，把握好宏观调控与市场机制的辩证关系，实现预算管理制度的科学、灵活和高效运行。
2. 建立现代化的预算制度，注重合理配置财政资源，完善政府人员激励与考核机制，提高决策科学性和效率，确保预算管理制度的公正性和透明度。
3. 深入推进财政体制和预算制度改革，强化预算管理与市场监管的统一，打破预算刚性支出，增强预算编制和执行的灵活性和适应性。
4. 加强与财税政策的协调，深化预算管理与财政改革的衔接，促进财政资源的合理利用和优化配置，提高经济效益和社会效益。
三、举措与措施1. 加强预算管理制度改革顶层设计，制定相应的法律法规，明确规定政府经济活动的预算管理程序，保障预算管理的规范性和稳定性。
2. 完善预算编制和执行机制，建立绩效管理和目标管理体系，注重结果导向和效益评估，提高预算管理的科学性和精细化。
3. 加强预算管理信息化建设，提升预算管理的技术化水平，建立全面、准确、及时的财政信息化系统，实现预算管理的精准化和智能化。
4. 强化预算管理与财政改革的衔接，推动预算管理与财税政策的一体化协调，加强预算管理和财政改革的配套措施，减少财政资金的浪费和滥用。
5. 加强预算监督与透明度的建设，健全各级财政预算的审核、审计和审查制度，推动财政预算的公开、透明和民主监督，切实提高预算管理的公正性和公信力。
6. 做好预算管理的人才培养和队伍建设，加强对预算管理人员的培训和考核，提高其综合素质和专业能力，实现预算管理的专业化和精细化。
会计预算管理工作开展思路及强化措施
会 计 预算 管理 工 作在 企 业 中承 担 着 预算 的编 制 ， 预算编 制是 否具备 科学 Ｉ 生 将 配 ， 严格 按 照相 关 的责 任与 制 度 困 ， 对 于 很多作 用 ， 主要包 括给会计 核算 的 内容 指 会直接影响 到会 计预算管理 的效果 。 在当 没 有完成 的员工 要实施 一 一 定 的惩 罚手 段 ， 明方 向 、给企 业带来经 济收 益的提 高 、 并 前 ， 不 少企 业 预算 编 制不 够科 学 ， 对 于企 而对 于 完成 的 出色 的员 工也 应 该 给 予相 让全体会计预算管理人员 且 针对 不 断变 化 的环境 做 出调 整 来加 强 业 未来 环境 的 预测 只 是在 往 年基 础 之上 应的奖励措施 ， 适应 能力 。但 现在 ， 在预 算管理 方面仍 然 简 单的增减 ，缺乏对 企业全 面 的了解 ， 因 在动 力 和压 力 下的 环境 下 完成 相 应 的 工 存在 着一些 问题 ， 总结起 来就是 体制 方面 此会导致预测到的结果与实际的经营环 作。只有这样 ， 才能够保证企业会计预算 不 够健 全 、 技 术 方面 不够 充足 、 内容方 面 境产生很大 的偏差 。 工作 的正常开 展 ， 并保证会 计预 算 管理 工 不够 完善等 等 。对 于这些 问题 ， 企业 应该 （ 二） 内容体制不 够完善 作的有效 实施 采 取一系列 有针对 性的对 策来进行 整 改 ， 制度 的不完善 导致 内容不 完善 ， 这 也 （ 三） 优 化 会计 预 算 管理 工 作 的评 枯 才 能让概预算工作发挥 更大 的作用 。 是 很多企 业 出现 的普遍 性的 问题 ， 从 当前 机 制 的 会计预 算的具 体 内容 来看 ， 企业 关注 的 会计预 算管理可 以起到 的作 用 预算的评估工作是企业会计预算管 （ 一） 规 范会计活动 就 是 下一 年 的各种 支 出 以及 收 入方 面 的 理工作的最后一项工作。对于企业来说 ， 针对 于企 业 内部来说 ， 会 计预 算管理 预算， 而这种预算内容并不能够 也是 最为关键 性 的一 环 ， 企 业应该 借鉴 或 工作如果能够有序开展起赖， 对会计的活 更 好 的给 会计 管 理工 作 的 开展 提 供 者 引入一些 先进 的评估模 式 或评估 办法 ， 动 和 具体 工作 都 能够 起到 很 好的 规 范作 个 良好的环境 ， 尤其在支 出收入 等方 面 站在 公正共 平的 角度 ， 对企 业 内部的 会计 用， 这样可 以间接给 企业带 来更高 的经济 度都不 够细化 日 ， 使得企 业开 展的经 营活 预 算管 理 工 作进 行一 个 全面 的 客 观性 的 评 效 益 。会 计预算 方面 的管理工 作Ｉ 向 开展， 动缺乏 重要 的依据 ， 预 算体 制的 不完善 ， 理 性评判 。在最 后的评 估管理 工 作 中 ， 统 筹兼 顾前 很多财务工作也就有了一个指导方案， 让 内容 ｝ 向 极度缺 失 ， 导致 了整个会 计预 算管 估 人员要 实现对 重点 的凸显 、 会计工作 更为 规范化 ， 工作 中的不 合理和 理工作 的效 果不 佳 。 面覆盖 等基本原 则川 ， 既要 对企 业 内部 的 不规范之处就会 减少。反之如果缺乏会计 三、 企业会计 预算 管理工 作完 善的措 会计预算管理工作的每一个方面进行全 预算管理工作来对其进行规范 ， 就会导致 施 面的评 估 ， 又要兼顾 好在 评估 过程 中产 生 会计工作不完善 、 不规 范。 （ 一） 提 高会 计人 员的预 算管理能力 的重要 问题 ， 把握在 企业会 计 预算 管理 工 （ 二） 给企 业带来经济效益的提升 企 业会计 预算管 理工作 的正 常运作 ， 作 的主 次问题后 ， 还 要利 用在 评估 管理 过 程 中易发 现 问题 的机 会， 找 出这 些 常见 的 所有 的企 业 兴办 的 目的 都 是获 取 经 需 要加 强预 算 管理 人 员的 工作 技 能与 职 济利益 ， 如 果能够让 会计预 算管理 工作 得 业素养 。首先备大企业都必 须要重视对 内 问题并针对这些 问题 进行解决 。 到加 强 ， 就 可以让企 业获得 更高 的经济 收 部会计 人员 的定期 培训 ， 定期 组织 相关 的 四、 结 语 益。 会计管理活动可以规范会计的工作行 人员进行 学习 ， 依据 国家政策的变 现在 社会还 在不 断发展 之 中 ， 市场 经 为， 这样对会计风险的规避具有很大的作 化随时更新自身的知识储备。其次， 济也在 日趋活跃 ， 行业 内和 行 业之 间的 竞 用， 进而提 高企业 的经济效 益 。总提上 来 对 于企 业 内部 会计 人 员的 专业 素 养和 技 争也在愈演愈烈 ， 很多企业在经营方面承 说， 可以节 约 支 出 ， 同 时也 能够 让 企业 的 能 的培训要 定期的 进行考 核 ， 所以财 务工作的地位 越 考 核过 后 ， 担着更大 的压力 。 作 用越来 越重要 。企 业的 管理 者 运营成本得到 降低 。 可根 据考核 程度 的好坏进行 适 当的奖 惩 ， 来越高 ， （ 三） 对 市 场 的 变化 做 出应 对 这 样 可以 激发 会 计人 员 的工 作积 极 性 和 首先应 该明确 了解财 务工 作 的重要性 ， 内 外 部市场 环境处 于不断 的变化 之 中 ， 会计 人员 的岗位感 。最后 ， 企 业还 应该对 部的会计 预算 管理 人员也耍 结合 现状 ， 随 企业 内部 的环 境也是 如此 ， 所以企 业如 果 财务 会计制 度进行 监督与 管理 ， 及 时发现 营 情况 的变化做 出 自身的调 整 ， 才 能够 让 为了 求得 自身 的发展 ， 就 应该适 应环境 的 财务 工作 中的错误 与纸漏 ， 在 某种程 度 上 会计预 算管理 能力得 到提升 ， 工作 才可 以 变化 而做 出 自己的调整 。 如 果能够顺利实 提 高 企业 在财 务 会计 工 作上 的 预算 管 理 顺 利进 行 ，进 而助 力 于企 业 的 可持 续 发 施会 计预 算管理 工作 ， 就 能够 针对变 化做 水 平。 展。 出很好 的应对 。 所以在 面对 内外环境不断 （ 二） 加强会 计预 算管理工作 的刚性 参考文献 变化 的时候 ， 应该 针对会 计预 算进行 有效 加 强会 计 预算 管 理工 作 的 刚性 是 企 【 １ 】 程 琴．加强 会计基 础 管理 提 高会 计信 管理 。 业 在财政工作 中的最 为关键的环节 。对 于 息质量 ［ Ｊ 】 ． 太原城 市职 业技 术 学院 学报 ． ０ １ ５ （ １ ０ ） ． 二、 会计预 算管理工作 中存在 的问题 企 业而言 ， 在 形成一 套完善 的会计 预算 管 ２ 在企 业内部 ， 会计 预算管 理工作 中存 理 的制度 之前 ， 需要 对企业 内部 的会计 预 ［ ２ 】 张 岚．财政投 入 科研 经 费管理 中的预 在 着很多 问题 ， 由于企 业 内部 的相 关人 员 算的 基本 目的与 相 关数 据进 行 深入 的 分 算松 弛及其控 制 策略 ［ Ｊ 】 ． 财会 月－ ｌ ｆ ｊ ． ２ ０ １ ５ 经验 不足 ， 这些 问题并 没有得 到切实 有效 析 ，这包含着很多相关 眭的基础工作， １ ７） 。 而 （ ３ 】 韩文斌 ．浅 谈企 业 经 营管 理 中财 务风 的解决 ， 使得企 业会计 预算管 理工作 未能 这 些 具体 的基 础 工作 就 落实 到 每一 个 员 【 工 的工作 岗位上 ， 每 一个 员工要根 据 岗位 险管控 的 重要 性 一 以会计 预算 为例 ［ Ｊ 】 ． 商 得到有 效完善 。 （ 一） 预算编制 不具 有科 学性 任 务 的不 同明确 划分 出 企业 财 务部 门中 业 文化 ． ２ ０１ ５ （ ０ ３） ． 会 计预 算 管理 中 最重 要 的环 节 就是 会 计预 算管理 工作 ， 完成好 详细 的任务 分
下一步推动成本预算绩效管理的思路和举措
下一步推动成本预算绩效管理的思路和举措作为企业管理者，推动成本预算绩效管理的思路和举措是非常重要的。
下面我将就此问题提出一些思路和举措，供您参考。
一、建立全面的成本预算管理体系在推动成本预算绩效管理的过程中，首先需要建立全面的成本预算管理体系。
这一体系应当包括成本预算的制定、执行和控制三个方面。
成本预算制定阶段，需要充分调研和分析各项成本，并结合市场环境、企业战略，制定合理的成本预算目标。
成本预算执行阶段，要求明确责任人，建立成本执行机制，确保成本预算的全面执行。
成本预算控制阶段，需要建立严格的成本控制机制，及时发现和解决成本超支等问题，确保成本在合理范围内。
二、建立绩效考核机制要推动成本预算绩效管理，必须建立科学合理的绩效考核机制。
绩效考核应当以成本控制和效益提升为核心，根据成本预算的完成情况、成本控制效果和业绩增长等指标进行考核，激励员工推动成本预算绩效管理的落实。
三、加强成本意识教育企业全体员工都应该具备成本意识，只有这样，才能保证成本预算绩效管理的有效推进。
企业需要加强成本意识教育，向员工普及成本知识，提高他们对成本预算管理的了解和认同，让他们意识到成本控制对于企业的重要性，激发他们自觉地参与成本控制。
四、引入成本预算管理软件和工具当今社会已经出现了许多成本预算管理软件和工具，这些软件和工具可以帮助企业更加科学、便捷地进行成本控制和绩效管理。
企业可以结合自身情况，引入适合的成本预算管理软件和工具，帮助员工更好地实施成本预算绩效管理工作。
五、加强成本预测和风险管理在成本预算绩效管理过程中，必须加强成本预测和风险管理。
企业需要基于市场环境和行业动态，对未来的成本进行科学合理的预测，避免因为成本变动带来的风险。
企业还需要加强风险管理，建立健全的风险控制机制，及时应对各种成本风险，保证成本预算的有效执行和绩效管理的顺利推进。
六、建立协同机制成本预算绩效管理需要企业各部门之间的紧密合作，因此需要建立协同机制。
本单位预算管理工作进展及发展思路。可能影响预算执行的不确定因素及其他需要说明
本单位预算管理工作进展及发展思路。
可能影响预算执行的不确定因素及其他需要说明随着经济的发展和市场竞争的增加，预算管理工作已经变得越来越重要。
如今，企业预算扮演着制定商业计划、控制支出、监督并保持财务健康的关键角色。
因此，预算管理工作影响着企业的经济成果和成功。
一、本单位预算管理工作进展及发展思路1. 制定预算计划首先，必须要对公司的经营情况、市场情况以及未来的趋势进行分析。
在这一过程中，我们需要研究行业报告、竞争分析以及现有的市场数据。
然后，我们可以确定未来的目标和战略方向，并制定预算计划。
2. 财务预测和分析一旦制定了预算计划，我们需要对每个月和每个季度的收入和支出进行详细的预测和分析。
这一过程中，需要考虑各种情况，如市场变化、竞争压力、产品销量等，以制定出尽可能准确的财务预测报告。
3. 预算评估和修正对预算计划进行评估和修正是制定成功的关键一步。
我们需要不断地监控经济和市场运营的变化，以便进行修正和调整。
这样，可以增加预算计划的精度，使公司能够更加快速地做出反应。
4. 建设数据系统实时建立起一套完善的数据系统，能够为预算管理提供有效的支持。
数据系统可以帮助我们更精准地预测市场变化、产品需求和竞争情况。
此外，数据系统还能协助我们更加高效地控制成本，提升财务效益。
因此，建设一个以数据为基础的预算管理系统，是实现高效率的预算管理必不可少的工作。
二、可能影响预算执行的不确定因素及其他需要说明1. 市场竞争市场竞争是影响预算执行的主要因素之一。
市场竞争激烈，市场环境不断变化，会导致企业收入不和预算计划一致，从而影响预算的执行。
2. 资本支出和费用支出在预算计划中，资本支出和费用支出是非常重要的一部分。
如果这些支出失控，则会严重影响企业的财务状况，及其执行预算的效果。
3. 经济不稳定性经济的不稳定性也会影响预算的执行。
例如，通货膨胀率、货币汇率和利率的变化都会对预算执行造成影响。
4. 税务政策税务政策的调整也会对企业预算的执行产生非常大的影响。
推行部门预算的思路与做法
推行部门预算的思路与做法预算管理是组织运营中的一项核心任务，其对于优化资源配置、提升管理效率、实现组织目标具有重要意义。
部门预算作为预算管理的重要组成部分，其实施需要一套清晰、系统的思路与做法。
以下是推行部门预算的主要步骤与关键做法。
一、明确预算目标与政策在推行部门预算之前，首先需要明确预算的目标和政策导向。
这要求组织高层管理者与各部门负责人共同商讨，制定出符合组织战略发展目标的预算计划。
预算目标应具体、可量化，并能够体现组织的长期发展规划。
同时，政策导向应明确支持哪些业务领域、鼓励何种类型的支出、限制哪些不必要的开支。
通过明确预算目标与政策，能够为整个预算过程提供清晰的指导。
二、开展预算编制工作预算编制是部门预算管理的关键环节。
在预算编制过程中，应坚持“自下而上、自上而下”相结合的原则。
首先，各部门根据自身业务需要和历史数据，提出初步的预算申请。
随后，财务部门对这些申请进行审核，并结合组织的整体财务状况和预算目标进行调整。
最终，经过多轮协商与沟通，形成一份既符合部门需要又符合组织整体利益的预算方案。
预算编制过程中，应注重数据的准确性和完整性，确保每一项预算都有充分的理由和依据。
三、加强预算执行与控制预算执行与控制是确保预算方案得到有效实施的关键环节。
各部门应严格按照预算方案执行，确保资金使用的合理性和合规性。
同时，财务部门应加强对预算执行情况的监督和检查，定期对各部门预算执行情况进行评估和分析。
对于预算执行中出现的问题和偏差，应及时与相关部门沟通，并采取相应措施进行调整和纠正。
通过加强预算执行与控制，能够确保预算方案得到有效实施，提高资金的使用效率。
四、提高预算管理的效率预算管理是一项涉及多个部门和复杂数据的工作，提高预算管理的效率至关重要。
为实现这一目标，可以采取以下措施：引入先进的预算管理软件或系统，实现预算数据的自动化处理和分析，减少人工操作的错误和繁琐性。
建立规范的预算管理制度和流程，明确各部门的职责和权限，确保预算管理工作有序进行。
全面实施预算绩效管理的思路
全面实施预算绩效管理的思路预算绩效管理是一种有效提升组织绩效和实现目标的管理方法。
它将预算和绩效管理结合起来，使预算成为促进绩效提升的工具，在策略实施过程中指导预算的编制，以及在绩效考核过程中评估预算的执行效果。
全面实施预算绩效管理需要以下几个方面的思路。
第一，明确目标。
预算绩效管理的目标是提升组织绩效并实现目标。
因此，在实施过程中要明确绩效目标，设定具有可衡量性和可操作性的指标，以便在预算编制和绩效考核过程中进行比较和评估。
同时，要根据不同的业务领域和不同的层次设定不同的指标并进行逐步细化，以确保每个目标都能够具体实现。
第二，加强规划。
规划过程是预算绩效管理的核心。
在规划过程中，需要考虑多个因素，如客户需求、产品创新、市场变化等，以便为预算编制和绩效考核做出准确的决策。
为了实现全面实施预算绩效管理，需要贯彻可预见性原则，即在规划过程中要做好预算编制和绩效考核的预测工作，以及考虑到可能出现的影响和挑战，为未来作出准确的预测和策略调整。
第三，完善评估。
评估是预算绩效管理过程中重要的环节。
通过评估预算执行情况和绩效指标的达成情况，可以确保预算绩效管理的有效性和透明度。
为了实现全面实施预算绩效管理，评估过程应该是系统而全面的，从编制预算开始到执行预算的全过程都应该得到充分的关注和评估，以便发现问题并快速处置。
第四，强化沟通。
沟通是预算绩效管理实施过程中重要的环节。
通过各种渠道的沟通，可以促进信息共享、意见交流和协作合作，加强组织团队合作，以实现更好的结果。
为了实现全面实施预算绩效管理，需要注重信息的及时传递和交流，确保内部和外部各方都可以参与和了解预算绩效管理的过程和结果，以便发挥优势和解决问题。
第五，激励和培训。
激励和培训是预算绩效管理过程中的两个重要方面。
通过激励和培训，可以促进员工的积极性和业务能力，并提高组织绩效。
为了实现全面实施预算绩效管理，需要制定一系列的激励措施和培训机制，以帮助员工提升业务技能和知识水平，增强组织意识，并逐步实现预算绩效管理的目标。
预算管理分解方案
预算管理分解方案预算管理是一种有效管理组织财务状况和资源分配的方法，能够帮助组织实现财务目标和提高经济效益。
在制定预算管理方案时，需要进行分解，分解预算目标和资源分配，以便更好地实施和监控预算。
以下是一个预算管理分解方案的例子。
首先，需要确定预算目标。
预算目标应该是明确的、可衡量的和可达到的。
根据组织的战略目标和业务计划，制定具体的财务目标，如销售额增长率、利润率、成本控制等。
这些目标需要与组织的整体目标相一致，并能够激励和激励员工的工作。
其次，需要分解预算目标至各个部门和个人。
根据组织的组织结构和业务流程，将整体财务目标分解到各个部门和个人。
这样可以明确每个部门和个人的责任和义务，并能够追踪和监测各个部门和个人的绩效。
接下来，需要分配资源。
根据预算目标和需求，将财务资源分配给各个部门和个人。
这包括资金、人力资源、设备和设施等。
资源的分配应该是公正和合理的，以确保各个部门和个人能够完成其任务。
然后，制定预算计划。
根据预算目标和资源分配，制定每个部门和个人的预算计划。
预算计划应该包括具体的数值目标和相关的行动计划。
这样可以帮助各个部门和个人了解他们的任务和责任，并制定相应的措施来实现目标。
最后，进行预算监控和控制。
预算管理并不仅仅是制定计划，还需要进行监控和控制，以确保计划的执行和达到预算目标。
可以通过定期的预算报告和财务报告来监控各个部门和个人的绩效，及时纠正偏差，并采取措施确保目标的实现。
综上所述，预算管理的分解方案包括确定预算目标、分解预算目标至各个部门和个人、分配资源、制定预算计划和进行预算监控和控制等步骤。
通过这些步骤，可以更好地实施和管理预算，达到财务目标，并提高组织的经济效益。
会计预算管理工作开展思路及强化措施3200字
会计预算管理工作开展思路及强化措施3200字摘要：在会计工作中，会计预算管理是一项基础工作，与经济效益及社会效益息息相关，而企业要想获得良好的经济效益，就必须做好会计预算管理工作，采取有效的措施，推动会计预算管理工作的高效开展。
本文就会计预算管理工作开展思路及强化措施作了相关分析。
关键词：会计预算管理；强化措施一、引言经济社会里，会计预算管理工作引起了人们的高度关注，会计预算管理工作直接关系到广大人民群众的利益，做好会计预算管理工作是缓和社会矛盾、抑制腐败的重要手段，是实现资金高效利用的关键。
但是就目前来看，会计预算管理工作中存在许多问题，使得会计预算管理工作难以正常开展。
因此，相关部门及工作人员应当引起高度重视，要结合当前形势，加快完善预算管理相关制度，为会计预算管理工作的高效开展提供保障。
二、会计预算管理的重要性会计预算是一项重要的工作，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债。
会计预算是全面预算体系的重要组成部分，通过会计预算，有助于决策目标具体化、系统化及定量化，明确规定相关负责人各自的职责，进而促进相关工作的高效开展，避免徇私舞弊的现象产生。
同时，通过会计预算，可以建立评价会计工作的标准，从而促使相关工作按照预定的目标进行，促进财务目标的实现。
而要想发挥会计预算在财务会计中的作用，财务预算管理工作格外重要。
以往，在会计预算工作中，相关部门会忽略预算管理工作，以至于会计预算相关功能难以发挥，影响到资金的合理使用。
而现阶段，会计预算管理越来越重要，只有做好会计预算管理工作，才能促进会计预算作用的高效发挥，防止腐败现象的发生，保证资金的合理使用，进而推动社会经济的更好发展。
三、会计预算管理工作中存在的问题1.会计预算管理不全面、不科学会计预算管理工作主要是集中在支付和收入两个方面，但是就目前来看，会计预算管理工作比较注重收入这一层面，与支出方面的管理很少涉及，而这种不全面的预算管理很容易造成问题的出现，使会计预算结果不准确，不利于资金的正常使用。
工程项目预算管理思路
工程项目预算管理思路一、实施项目全面预算管理的重点内容：1、预计合同总收入（包含索赔和签证收入）2、预计合同总成本、毛利3、目标责任成本：1)直接成本（工、料、机和临时工程及施工措施费）2)现场管理成本（费用）3)税金（营业税、城建税及教育费附加）4、预计现金流5、工程质量和项目风险二、项目全面预算以目标利润（或责任成本）为导向1、分门别类、有层次的分解到各责任单位2、延伸和细化到每一位员工3、过程控制和考核三、项目全面预算管理的原则1、实用性和指导性相结合2、全面覆盖、确保重点3、目标引导、过程控制4、量入为出、综合平衡5、权责明确、分级实施6、规范运作、反馈及时四、项目全面预算管理的准备1、施工组织设计（施组）：经过审批的“施组”是编制“预算”的依据2、分包策划：工程技术部门与经营管理部门根据合同、专业特点、施工特点、自有资源、市场资源等情况共同制定工程分包策划3、确认资源配置：人员配置、主要设备、主材、主要周转材料、主要消耗性材料等配置计划4、生产计划：以总进度为基准，将初始合同工程量以年为单位，整个合同期为预算期进行分解编制初始化合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制分年度初始合同价款完成计划表5、成本定额和费用定额五、生产成本费用管理与控制工程施工成本的管理主要是对可控、可计量、可分清责任和进行考核的成本费用项目进行分解，主要是人工、材料、机械和其他直接费1、人工费管理与控制：1)优化施工方案，降低配置的人力资源数量2)合理控制项目人员准入，减少冗余人员3)制定合理科学的薪酬体系及分配制度4)根据定额，合理分配人工成本2、材料费管理与控制1)优化施工组织设计，合理规划，从设计上优化材料型号、规格和用量2)主材的量差控制（损耗系数）周转材料加快周转速度3)主材的价差控制3、机械管理与控制：1)机械使用和工程施工挂钩2)制定出针对每一分项工程的台班消耗定额，台班消耗定额同施工队考核挂钩3)机械进行单机核算，统一调度合理使用4)降低大修费用，避免不正当使用造成的闲置4、其他直接费管理和控制：临时工程及施工措施费用（冬雨季施工增加费、环保费等）5、现场费用管理和控制：主要是可控费用（工资、办公费、差旅费、交通费等）6、采购成本管理和控制：优化采购计划，提高准确性，确保生产进度需要和合理库存7、资金收支、财务费用管理和控制。
会计预算管理工作开展思路及强化措施
2017年14期总第851期系统进行扩建，争取实现系统在整个企业内覆盖，如果企业中系统的统一实现存在问题，就要尽可能的做到兼容合并。
除此之外，企业要加强和银行的联系，使得企业可以更加高效的对资金进行调剂以及支付。
3.对财务共享服务的流程再造进行分析在流程再造项目开展之前，一定要将企业集团的管理决策流程和业务核算流程分开，继而实现财务共享服务的流程再造。
除此之外，企业集团要根据客户的要求，对财务共享服务的流程再造进行分析，查找出流程再造项目存在的问题与瓶颈，继而对流程再造项目所需要的资源进行分配、对流程再造项目进行风险控制、以及测试流程再造项目的稳定性。
对以上的情况进行综合性的分析之后，以便于为项目的下一步实施打下坚实的基础。
4.对财务共享服务的流程再造进行设计与重建首先，企业集团应该站在企业自身的战略文化的角度，对流程再造项目进行设计，既要考虑企业集团内部的权益，又要考虑企业集团外部客户的需求，运用流程再造分析的结果，结合信息技术的手段，对企业集团内部的财务共享服务流程进行改造与创建。
比如，在企业中，工作人员向财务部门进行费用报销时，总公司应该抛弃传统的分散式管理，对所有的子公司进行集中式的管理，并且对企业的财务支出做出有效的控制。
5.对流程再造进行有效的管理与控制企业集团的财务共享服务流程再造之后，新流程的运用可能会出现很多想不到的问题以及障碍，因此，要持续的对改造后的流程进行完善和优化，除此之外，还要注重整体流程的标准化，使财务共享服务的流程能够在之后的运行过程中实现最大化的增值。
财务共享服务的流程再造还要借助系统的集成以及信息技术的支持来实现的。
改造后的流程可能会遇到的问题，主要是来源于在流程运行中信息技术存在的风险，企业集团要对这些可能遇到的风险进行持续的管理和严格地把控。
企业集团对财务共享服务的流程再造如果想要长期的使用，并且为企业创造更多的效益，企业就要不断的使自身完善与进步，不断的对流程进行改进、解决公司可能出现的问题。
2024论预算管理改革的总体思路与目标模式
2024论预算管理改革的总体思路与目标模式预算管理改革是企业提升管理效率、增强竞争力的重要途径。
为了实现有效的预算管理，企业需要明确总体思路，确立科学的预算管理模式。
以下将详细阐述预算管理改革的几个关键方面。
首先，制定科学合理的预算管理体系至关重要。
企业在制定预算管理体系时，应充分考虑自身实际情况和发展需求，确保预算管理体系既符合企业当前发展阶段，又能适应未来的发展变化。
在预算编制、执行、控制和调整等环节上，都需要精细化管理，确保每个环节都能发挥应有的作用。
同时，要注重预算管理的科学性和可操作性，避免出现过于复杂或过于简单的情况，确保预算管理的效率和质量。
其次，实现预算管理与企业战略的有机结合是预算管理改革的必然要求。
企业应将预算管理纳入企业战略管理体系中，确保预算管理能够更好地服务于企业战略目标的实现。
通过制定符合企业战略目标的预算管理体系，能够更好地协调企业内部资源，提高资源利用效率，进而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
第三，强化预算管理的过程控制和监督必不可少。
预算管理改革需要建立健全的预算管理监督机制，对预算执行情况进行实时监测和分析，及时发现和解决预算执行中存在的问题。
同时，加强预算管理的过程控制，确保预算执行的合规性和有效性。
通过实施严格的控制和监督，能够有效地避免预算管理中的漏洞和不合理现象，确保预算管理的效果能够达到预期目标。
第四，提高预算管理人员的素质和能力是推动预算管理改革的重要保障。
企业应加强对预算管理人员的培训和教育，提高其专业素质和能力水平。
通过培养高素质的预算管理人才，能够为企业预算管理水平的提升提供坚实的人才基础。
同时，建立科学的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的预算管理改革注入新的活力。
最后，推进信息化预算管理建设是预算管理改革的必然趋势。
随着信息技术的发展，信息化预算管理建设能够大大提高预算管理效率和质量。
通过建立预算管理信息系统，实现预算管理的信息化、智能化和精细化，能够更好地整合企业内外部资源，提高资源利用效率。
工作思路和工作措施概预算工作思路及措施
工作思路和工作措施概预算工作思路及措施工作思路和工作措施是指在进行概预算工作时所要采取的基本思路和各种具体行动步骤。
概预算工作是财务管理工作中的重要组成部分，是为企业制定经营计划、控制经济活动和进行决策所必须进行的一项工作。
在概预算工作中，正确的工作思路和科学的工作措施能够提高工作效率和准确性，为企业经济管理的各个方面提供重要的数据支持。
一、工作思路1.提高意识，树立概念在进行概预算工作时，必须首先树立正确的概念和理念，提高意识。
可以通过借鉴其他企业的概预算经验，了解企业当前的财务状况，以及未来的发展趋势。
在此基础上，可以树立本企业发展的目标，并且了解总体预算的管理流程。
2.明确目标，实现预算落地在概预算工作中，必须明确目标，懂得如何实现预算能够顺利落地。
以此也要考虑企业的实际情况，不可走向极端，要逐步落实预算。
同时，需要做好长期规划，制定信息化管理体系,并精细分析现状。
只有明确目标，才能够有效地实现预算。
3.合理选择预算方式概预算工作中，要根据不同的需求选择合适的预算方式。
常用的预算方式有静态预算、动态预算和弹性预算等等。
静态预算是基于固定的预算数值，而动态预算则会同时考虑过去的财务数据和未来的发展趋势，更为准确。
在实际使用中，可以根据企业的实际情况和需要，选择不同的预算方式以更好地进行工作。
二、工作措施1.制定预算计划制定预算计划是进行概预算工作的第一步，要根据企业的企业战略规划、市场调查情况、财务权与责任约束等多个方面考虑。
从营业额、成本、利润等方面制定，并对不同部门进行分配，完成整个预算计划。
在制定过程中，还要考虑周围环境的变化，Aroanestic时提出相应的应对措施。
2.建立预算控制制度建立预算控制制度是概预算工作中十分重要的一步。
一方面，要建立预算管理和控制的制度，以规范预算管理的流程，确保数据的准确性和完整性。
同时还需要提高财务人员的意识和技能，必要时进行培训，并实行严格的监督和管理，以确保企业的财务控制能够有序开展。
论预算管理改革的总体思路与目标模式
论预算管理改革的总体思路与目标模式预算管理改革是财政管理领域的一项重要内容，其总体思路和目标模式直接影响到政府资源配置的效率和公共服务的质量。
在当今经济社会发展的大背景下，预算管理改革尤为关键，它需要对现有的预算管理体制进行系统性、全面性的优化和升级。
一、明确改革目标预算管理改革的首要任务是明确改革目标。
这包括提高预算的透明度、加强预算的约束力、优化预算的分配结构以及提升预算的使用效率。
这些目标的设定应当紧密结合国家发展战略和财政政策，确保预算能够更好地服务于国家的长远发展。
二、完善法律体系预算管理改革的顺利推进离不开完善的法律体系支持。
因此，必须加快预算法等相关法律法规的修订和完善，明确预算管理的法律地位、职责权限和操作流程。
同时，要加强预算执法的力度，确保各项预算管理规定得到有效执行。
三、强化预算管理职责预算管理涉及多个部门和层级，明确各主体的职责权限是预算管理改革的核心内容之一。
要建立健全预算管理责任制度，明确各级政府和各部门的预算管理职责，形成责权明确、分工合理、协同高效的预算管理格局。
同时，要加强预算管理监督，确保预算管理权力在阳光下运行。
四、推进绩效管理绩效管理是提升预算管理水平的重要手段。
要建立健全预算绩效管理体系，将绩效管理贯穿于预算编制、执行和监督的全过程。
通过设定明确的绩效目标、建立科学的评价体系、实施严格的绩效考核，推动预算管理从传统的“投入控制”向“产出效果”转变。
五、加强信息化建设信息化是提升预算管理效率的重要途径。
要充分利用现代信息技术手段，加强预算管理信息系统的建设和完善，实现预算管理信息的实时更新、共享和利用。
通过信息化建设，可以提高预算管理的透明度和效率，减少人为干预和暗箱操作的可能性。
六、促进公众参与预算管理是公共财政管理的重要组成部分，公众参与是提升预算管理质量的重要途径。
要通过多种渠道和方式，加强预算管理的公众参与程度，让公众了解预算管理的全过程和结果。
同时，要积极回应公众的关切和诉求，增强预算管理的民主性和透明度。
预算解决思路及方案
预算解决思路及方案在进行预算解决的过程中，我们需要制定一套科学、合理的方案以确保预算的准确性和有效性。
以下是一些预算解决的思路和方案，供参考。
一、明确目标在制定预算方案之前，我们需要明确预算的目标。
明确目标能够帮助我们更好地分析需求，并为预算的制定提供指导。
例如，我们可能需要明确所需资金的来源和用途、预期收入和支出的增长率、项目的时间安排等。
只有明确了目标，我们才能有针对性地进行预算解决。
二、收集信息在制定预算方案之前，我们需要收集相关的信息。
信息的收集可以帮助我们了解当前的经济环境和市场状况，预测未来的发展趋势，从而更好地制定预算方案。
例如，我们可以收集行业数据、市场调查、竞争对手情况等信息，来支持我们的决策和预算。
三、制定预算方案在制定预算方案时，我们需要根据目标和收集的信息进行合理的安排和分配。
预算方案应该包括各项收入和支出的具体金额、时间安排、成本控制措施等。
同时，我们还需要考虑潜在风险和不确定性，并尽量做好风险预测和应对措施的规划。
制定预算方案时，要确保各项预算之间的逻辑关系合理、一致，避免重复和冲突。
四、执行与监控制定好预算方案后，我们需要按照计划执行，并进行监控和管理。
执行过程中，要及时了解和掌握项目的进展情况，及时调整预算方案，确保预算的实施效果与预期一致。
同时，我们还需要建立一套科学的预算管理体系，进行数据分析和绩效评价，及时发现问题，提出改进措施，以提高预算的质量和效益。
五、总结与改进预算解决并非一次性的过程，而是一个循环的过程。
在完成预算后，我们需要对预算的执行情况进行总结和评估，并及时进行改进。
通过总结和评估，我们可以发现问题，识别优点和不足，并提出改进方案。
同时，我们还可以根据实际情况对预算方案进行修订和优化，以提高预算的精确性和有效性。
总之，预算解决是一个复杂而重要的过程，需要我们科学、合理地制定方案，并不断进行调整和改进。
只有通过科学的预算解决，我们才能更好地规划和掌控公司的财务状况，实现经济效益的最大化。
全面预算管理思路举措
全面预算管理思路举措嘿，朋友！咱今天来聊聊全面预算管理这档子事儿。
您想想，一个企业或者组织，就像一艘在大海里航行的大船，全面预算管理那就是指引这艘大船前行的航海图啊！咱先来说说为啥要搞全面预算管理。
这不就跟咱过日子一样嘛，您总得知道每个月挣多少，花多少，哪些地方能省，哪些地方得使劲投入，不然日子过得稀里糊涂，到月底钱没了，事儿还没办好，那多糟心呐！对于一个企业也是一样的道理，不做好预算管理，资源怎么合理分配？项目怎么有序推进？利润从哪儿来？这不就跟闭着眼睛走路，能不摔跤嘛！那怎么做好全面预算管理呢？首先得有个清晰的目标，就像您爬山，得知道山顶在哪儿。
这目标得实实在在，能落地，不能是那种飘在天上够不着的。
比如说，今年销售额要增长多少，成本要降低多少，这都得有个准数。
然后呢，得把各项工作细分，就像切蛋糕一样，切成一小块一小块的。
每个部门、每个项目都得有自己的预算，不能眉毛胡子一把抓。
打个比方，销售部门得算清楚差旅费、招待费、广告费这些，生产部门得把原材料采购、设备维护、人工成本这些算明白。
再说说预算的执行，这就好比开车，定好了路线，就得稳稳地照着开。
不能今天想往东，明天想往西。
一旦预算定下来，就得严格执行，超了不行，少了也不行。
要是有人不遵守，那可不行，得有相应的监督和惩罚机制。
还有啊，这预算也不是一成不变的。
就像天气会变，市场也会变。
如果出现了特殊情况，就得灵活调整。
但这调整也不是随便乱调的，得有充分的理由和依据。
您说，要是一个企业能把全面预算管理做好了，那还不得像顺风航行的船，又快又稳呐！大家都心里有数，劲儿往一处使，能不发展得好吗？所以啊，全面预算管理可不是闹着玩儿的，得认真对待，精心谋划，严格执行，灵活调整。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，乘风破浪，驶向成功的彼岸！。
预算管理的方法
预算管理的方法预算管理是组织和管理预算活动的一种方法，以确保组织在实现战略目标的过程中能够有效地分配资源和控制资金。
它是一种重要的管理工具，可以帮助组织进行绩效评估、资源规划和风险管理。
本文将介绍几种预算管理的方法，以帮助组织实现财务控制和资源优化。
1. 预测法预测法是一种基于历史数据和趋势分析来制定预算计划的方法。
它根据过去的业绩和市场趋势进行预测，并依此制定预算目标。
预测法可以提供有针对性的预算计划，帮助组织在不同的市场环境下做出合理决策。
预测法的关键是准确收集和分析数据，并将其应用于预算计划中。
2. 目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的预算管理方法。
它通过明确和量化目标，建立绩效指标和考核体系，来驱动和评估预算执行的效果。
目标管理法着重于设定可衡量和可实现的目标，以确保预算的准确性和可行性。
它可以帮助组织更好地掌握和实现预算目标，提高资源利用效率。
3. 配置管理法配置管理法是一种以资源分配和控制为中心的预算管理方法。
它通过合理配置资源，优化资源利用和分配过程，以实现预算控制和限制的目标。
配合管理法强调资源的有效管理和利用，包括预算分配、费用控制、成本效益分析等环节，以确保预算的有效执行并实现预期效益。
4. 责任中心管理法责任中心管理法是一种将预算管理分解到不同责任中心的方法。
它通过将预算授权给不同的部门和责任中心，让各个部门对自己的预算进行管理和控制，以确保预算目标的实现。
责任中心管理法可以提高组织内部的责任感和自主性，充分激发每个部门的创造力和积极性。
5. 现金流控制法现金流控制法是一种以现金流为重点的预算管理方法。
它通过对现金流量的监控和控制，确保组织能够按时、足额地支付债务和费用，并合理分配现金资源。
现金流控制法可以帮助组织预防现金流缺口和流动性问题，降低财务风险，提高经营的稳定性和可持续性。
结论预算管理是组织管理和资源优化的关键方法之一。
本文介绍了几种常用的预算管理方法，包括预测法、目标管理法、配置管理法、责任中心管理法和现金流控制法。
全面预算管理的七个制定思路
全面预算管理的七个制定思路（）导读：本文主要介绍了制定全面预算管理制度的七个思路，其主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。
全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限从当月月初至当月月底。
根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。
现在购买长松《组织系统工具包》，即送万元超值优惠重磅大礼。
二、预算的组织机构全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。
总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。
推行全面预算管理的思路
推行全面预算管理的思路一、全面预算管理的发展（一）、上世纪20年代，美国通用电器（GE）、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式，全面预算管理模式的推行，使三家公司在实现“几页长青”的同时，也成为“财富”杂志“全球500强”榜单上的常客。
（二）、我国的全面预算管理是在1988年山东华乐集团探索的以目标利润为导向的企业预算管理模式基础上，由上海宝钢集团1993年率先探索，之后相继出现了很多形式。
（三）、新动力资深管理专家蓝虹指出：全面预算管理的先进管理模式的采纳和创新，是中国企业做大做强的根本，同时也是未来通往“全球500强”的门户。
二、全面预算的特点1、全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
2、全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
3、全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
4、全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
二、全面预算的含义1、全面预算是总预算，它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划。
它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预算，并编制预计资产负债表、损益表以及现金流量表。
2、全面预算管理的内容全面预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。
三、全面预算管理的原则1、全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。
四、预算管理责任单位1、预算审批机构---股东大会2、预算制定机构---董事会3、预算管理机构---预算委员会4、预算支持机构—市场经营部5、预算执行机构—各部门、事业部、分公司全面预算管理实施计划一、股份公司全面预算管理三年规划二、2009年度9-12月份股份公司责任部门的工作内容。
预算管理思路分析
预算管理思路一、预算控制1.1目地为切实发挥预算在企业管理中的作用，与时、全面提供预算执行信息，并针对预算差异与时修正从而确保最终结果达成即定的预算目标。
1.2适用围1.3预算控制措施1.3.1建立周期预算报告制度、完善信息共享系统1.3.1.1日报（资金分布表、采购商务日报、现金流日报）1.3.1.2月报（管理报表、经营分析表、收入结构分析表、产品分析表、运作指标分析表）1.3.1.3季度召开公司级、体系级经营分析会1.3.1.4月度专项分析会1.3.1.5重大差异和问题的临时报告1.3.2确定责任预算指标并签订经营责任状建立和健全部经济责任制。
预算落实到具体的部门和个人。
并始各项经济责任数量化、具体化、指标化,通过签订经营责任状,保证部经济责任制的贯彻落实。
1.3.2.1、销售预算、毛利预算、销售费用、贡献毛益、应收、库存周转指标由业务部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；1.3.2.2、现金运作折扣、财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；1.3.2.3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总经理室、各职能等相关部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；1.3.3对预算执行情况建立预警机制1.3.3.1日常控制：经营分析部保持与相关部门实时的信息沟通。
通过每日对各部门经营点评来对各部门执行预算情况进行动态跟踪监控。
针对信息系统中反映出的相关部门执行偏差与时查明原因，提出解决办法，相关部门采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
从而确保预算目标的实现。
销售环节，实行应收账款信用管理，客户应收账款超过规定限额、时间，则停止发货，避免坏账并将相关情况与时报送相关部门。
同时根据每天销售情况，与时编制日报，与时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
在物资采购环节，采购商务严格审核每笔业务有无业务部门签发的“备货单”、并查询库存与专用发票是否规等对每个供应商建立应付账款业务管理，根据欠款与供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预算管理思路
一、预算控制
1.1目地
为切实发挥预算在企业管理中的作用，及时、全面提供预算执行信息，并针对预算差异及时修正从而确保最终结果达成即定的预算目标。
1.2适用范围
1.3预算控制措施
1.3.1建立周期预算报告制度、完善信息共享系统
1.3.1.1日报（资金分布表、采购商务日报、现金流日报）
1.3.1.2月报（管理报表、经营分析表、收入结构分析表、产品分析表、运作指标分析表）1.3.1.3季度召开公司级、体系级经营分析会
1.3.1.4月度专项分析会
1.3.1.5重大差异和问题的临时报告
1.3.2确定责任预算指标并签订经营责任状
建立和健全内部经济责任制。
预算落实到具体的部门和个人。
并始各项经济责任数量化、具体化、指标化,通过签订经营责任状,保证内部经济责任制的贯彻落实。
1.3.
2.1、销售预算、毛利预算、销售费用、贡献毛益、应收、库存周转指标由业务部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；
1.3.
2.2、现金运作折扣、财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
1.3.
2.3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总经理室、各职能等相关部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
1.3.3对预算执行情况建立预警机制
1.3.3.1日常控制：
经营分析部保持与相关部门实时的信息沟通。
通过每日对各部门经营点评来对各部门执行预算情况进行动态跟踪监控。
针对信息系统中反映出的相关部门执行偏差及时查明原因，提出解决办法，相关部门采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
从而确保预算目标的实现。
销售环节，实行应收账款信用管理，客户应收账款超过规定限额、时间，则停止发货，避免坏账并将相关情况及时报送相关部门。
同时根据每天销售情况，及时编制日报，
及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
在物资采购环节，采购商务严格审核每笔业务有无业务部门签发的“备货单”、并查询库存及专用发票是否规范等对每个供应商建立应付账款业务管理，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。
并根据每天的采购情况编制日报，及时向各部门和领导反馈货物在途情况及厂家可使用信用金的情况。
现金流管理环节，严格按照公司相应的付款程序检查相关付款单据是否齐全，手续是否完备、并规模票据贴现和为吃联想现金点及时采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。
并编制每天的流金流量报表，及时向各部门和领导反馈现金收入、支出、现金折扣预算的执行情况。
确保现金流预算管理目标的实现。
严格按照公司保证金制度、个人借款制度、库存管理制度的执行。
定期公布保证金、个人借款、积压库存、超期应收账款余额及账龄，督促相关部门及时采取措施。
避免货
款占用、货物积压，资金沉淀从而确保相应的预算周转指标的达成。
在费用总额及重点费用报销环节，通过各部门每月费用报销，每次定时将各部门的费用单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与部门的预算对比。
当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止正常手续该职能部门使用、报销任何费用。
并提请报有关部门处理。
（具体详见公司费用预算管理思路）
1.3.3.2定期控制：
公司每月业务部门召开专项分析会，处理部分预算偏差，相互交换经验、信息，发现并解决预算执行中存在的主要问题。
公司每季度召开一次季度经营会(公司级、体系级)，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大项目的执行情况，调剂内部资源。
1.3.4健全项目管理，完善各项内部控制制度
1.3.4.1加强对行业工程项目及软件研发项目健立项目预决算制度。
从而发挥项目管理作用。
以便合理控制项目成本，并与收入配比。
分析投入产出比和考核，从而体现效益原则。
通过加强对项目的内部控制，防范项目管理中的差错，提高资金使用效益。
（详见项目预决算制度）
1.3.4.2根据各业务体系业务特点，与各部门管理人员共同业务流程设计分析及编制业务流程图，并标注关键控制点，并确认控制点的内部控制方法及手段，以及必要的管理报告系统；并将所有的内部控制程序文件和流程图汇总形成完整的内部控制文件。
并加强内控的执行力度，通过定期不定期的检查，并纳入绩效考核。
（详见绩效考核方法）
1.3.5预算差异分析
1.3.5.1经营分析部依据某个时期（季度、年度）各部门静态会计报表及掌握的动态经济信息，全面、系统地对照预算指标及时总结预算执行情况，计算差异；各部门对归口的预算目标进行定期跟踪、对产生预算偏差的原因，提出纠偏的建议和措施。
1.3.5.2季度召开公司级经营分析会。
重点分析上季存在问题改进执行情况回顾、利润预算、资金占用预算、费用预算等完成情况，比较差异，分析成因。
形成预算差异分析报告。
预算差异分析报告包括以下内容：
进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析毛利和费用进度，为调整计划和控制提供指导。
业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。
分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。
1.3.5.3差异性重要性标准：
1.3.5.4差异分析流程图：
蓝色部份:经营分析部负责红色部份:产生差异部门负责紫色部份:总经理例会
二、预算调整
2.1目地
预算确定后因经营环境在不断的变化。
为了保证预算的科学和适应性，必须建立合理的预算调节机制。
2.2原则
2.2.1预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。
2.2.2当外部环境和内部条件发生重大变化，及时提出预算调整申请，以保证预算符合客观实际情况。
2.2.3财务预算调整的重点应放在预算执行中出现的重大的、关键性差异方面。
2.3预算调整分类
预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整
2.3预算调整条件
2.3.1当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算目标调整，原则上半年调整一次；：
董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；
公司内部条件发生重大变化；
发生不可抗力的事件；
董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
2.3.2对于不影响预算目标的业务预算、费用预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，每季度调整一次。
2.4调整时间
2.4.1定期调整
预算内部调整，季度后次月25日前，召开总经理例会，针对预算差异讨论预算调整事宜。
2.4.2不定期调整
公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算目标调整申请。
2.6调整流程
2.6.1预算目标调整流程
当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。
程序如下：由董事会和经理层提出预算目标调整意向，经营分析部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，应提交董事会审批。
董事会批准预算调整申请，由经营分析部下达（编写预算调整通知书）。
各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。
2.6.2预算内部调整流程
根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议。
由各责任部门提出预算调整申请。
程序如下：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，
提出调整建议，上报总经理例会审议批准。
审议批准后交由经营分析部下达（编写预算调整通知书）。