中国建筑调研报告(全2015)

中国建筑情况介绍（全）

一、企业概况

中国建筑股份（以下简称：中国建筑）是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一。2014年，中国建筑的建筑业务新签合同额14190亿元，地产业务销售额1271亿元，营业收入8000亿元。根据2013年营业收入，中国建筑在《财富》杂志评选的“世界 500 强”中排名第 52 位，继续位居全球建筑地产行业第1位；在ENR250 家全球工程承包商中排名第 1 位，体现出了强大的品牌价值和影响力。

1、发展战略

中国建筑的发展战略包括战略目标、发展策略以及经营策略等容。

（1）战略目标：”一最两跨，科学发展”

十二五期间，中国建筑的战略总体目标为“一最两跨，科学发展”。随着国际国形势和市场环境变化，中国建筑的战略目标也在不断优化调整，丰富涵，以此适应经济发展新常态。

2011年，中国建筑的战略目标为“一最两跨，科学发展”，即“成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，在2015年前跨入世界500强前100 名，跨入全球建筑地产集团前3名”；2012年，中国建

筑提前实现了“两跨”目标，并将“一最两跨”定义为“成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，同时继续保持世界 500 强前100 强和全球建筑地产企业前 3强的地位”；2013年，中国建筑将战略目标的重点聚焦“一最”，即“致力于成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。”同时对“最具国际竞争力”、“建筑地产”和“综合企业集团”做了具体表述。“最具国际竞争力”的涵覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集；“建筑地产”是目标市场定位，指中国建筑集中于建筑承包、地产开发两大主业的发展；“综合企业集团”是运营特色，强调具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国外一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举。

2014年，中国建筑的战略目标淡化了“一最两跨”，表述为“以提高发展质量和增加企业效益为中心，主动适应经济发展新常态，深入推进企业转型升级，巩固房建、地产、设计等传统业务的市场优势，加大海外和基础设施业务的发展力度，审慎推进投资开发业务。”这一战略目标的调整也揭示了中国建筑在现阶段的两大发展方向，即一方面推进结构调整，聚焦基础设施建设板块；另一方面紧跟“一路一带”国家战略，提升跨国指数，在海外市场寻求突破。

（2）发展策略：“五化”

中国建筑的发展策略被概括为“五化”，即：专业化、区域化、标准化、信息化、国际化。

中国建筑的专业化是打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。中国建筑在主营业务的四大板块中拆分出细分行业规模较大的13个

子板块。其中，跨业务板块的为“安装、钢构、商混”；房建板块的为“装饰、园林”；基建板块的为“市政、铁路、城市轨道交通、路桥、电力、筑港”；地产板块的为“下属直营和局院等地产业务”，即中建地产；设计板块的为公司设计业务板块分部。每一个专业子板块都有对应的专业公司，包括中国建设基础设施、中建交通建设集团、中国建筑装饰集团、中建筑港集团、中建钢构、中建电力建设、中建安装工程、中建财务、中建西部建设股份（ 002302.SZ）等。

“十二五”期间，中国建筑持续对专业板块进行整合升级。在商品混凝土西部建设与中建商砼完成重组，成为全国最大的混凝土上市公司，商品混凝土生产能力和市场占有率长期位居国第二的位置（居首位的是以水泥制造为主业的中国建材集团）；依托下属西勘院、中建四局共同组建了地下空间公司，开始塑造中建地下空间工程专业品牌；将中建地产千万平方米项目资产注入中海地产，依托中海地产的品牌优势和成本控制优势提升项目价值等。

区域化是为了保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。“十二五”期间，中国建筑正式实施房建业务区域化方案，着手组建东北、西北和西南三个“区域总部”，各区域总部按照“总部延伸”职能定位。

标准化是中国建筑“五化”发展策略的核心环节，目标是为了提高管理效率，降低成本，统一企业管理涵。“十二五”期间，中国建筑搭建了战略模式、商业模式、管控模式等八方面的标准化领域，并编制下属子公司设计的标准化基础方案。在项目管理标准化方面，中

国建筑推进了临时建筑标准化及产业化工作，以箱式节能环保型活动房屋和装配式路面为重点，目前已在10个城市推广了20多个临建标准化项目，合计完成箱式房1100个单元。

信息化是中国建筑提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益的手段。“十二五”期间，中国建筑开展了人力资源管理、财务管理、产权管理、科技管理等 16 项信息系统建设工作。例如财务管理平台集成了超过 20 个财务系统，近万名财务人员使用共享平台，实现了“集约化管控”。

“十二五”期间，中国建筑的集中采购平台应用基本建设成型。围涵盖 24 家下属二级子公司的物资、劳务、专业分包采购管理体系，实现工程局全覆盖、大宗物资全覆盖。2014年中国建筑网络集采平台完成采购额 2816亿元，其中物资类1711亿元，劳务与专业服务1105亿元，平台注册合格供应商达78514户。现阶段，中国建筑开始试水区域联合集采模式，并在海外事业部开通集采平台。

国际化是中国建筑在“十二五”末期的重要发展方向。目标是在全球围配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升国际化程度。主要的措施有：一是积极利用国家“走出去”政策，通过 PPP、融投资带动工程总承包、高端对接等方式向基础设施、电站、化工等领域拓展，逐渐加大海外业务中基础设施和专业工程业务的比重，从相对单一的房建拓展到技术和资本含量高的业务，提高海外业务的盈利能力和稳定水平；二是细分市场，打造独特、明显的核心竞争力，促进海外人才本地化和专业能力提升，为海外本地人才度身定做培训和职

业发展路径。以收购美国PLAZA建筑公司1为起点，积累收购和管理国外企业的经验，进一步拓展通过资本运作开拓海外市场的方式。

（3）经营策略：高端营销和“三大”

高端营销是指中国建筑“放弃低端、兼顾中端、占领高端”的理念，即占领标志性项目、超高层建筑和大型机场等高端市场。中国建筑在“十二五”期间承建了全国围90%以上的300米以上超高层建筑，以及70%以上的一线、省会和重点城市的大型机场。

中国建筑的另一经营策略是“三大”，即大市场、大业主、大项目。

大市场是指区域市场持续向经济发达地区集中。现阶段，中国建筑在华东、华南、华中地区建筑业务的新签合同额同比增长45%以上，占比不断提升。在全国7个地理分区中，中国建筑在前五大区域新签合同额共计超过 1 万亿元。

大项目是中国建筑的阶段性发展目标，“十二五”初期是指房建项目合同额 2 亿元及以上、基建项目合同额 3亿元及以上；现阶段是指房建项目合同额 2 亿元及以上、基建项目合同额 5亿元及以上。2014年中国建筑全年境新签大型施工项目1380个，合同金额约1.2万亿元，大项目个数占比接近半数，合同金额占比90%。

大业主是指与地方政府、大型央企、国际知名企业达成战略合作伙伴关系，截止2014年底，中国建筑战略客户数量达到了104家，公司与大客户签署的合作项目金额占总合同额53%，平均单体合同额

1出资4440万美元收购PLAZA92.5%的股权。