从日事日清到人单合一

→把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的 新的组织结构形态。
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流程再造
1999-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造（续）
战略计划
SRM
全球 供应 链资 源
海尔市场链同步流程模型
【以定单信息流驱动物流与资金流】
业务报告
定单采购 资源
仅港杂费一项2002年节约150万元
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海尔SBU机制缺陷
但是，SBU机制创新“红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，SBU 模式面亟需进一步“创新”
SBU机制缺陷描述
过度市场化
• SUB经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级SUB的市场目标分 解、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决【SST】等较大幅度地增加了内部交 易成本和管理成本。
我们做内部交易，也产生过很多问题，刚开始是弊大于利。 利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。 问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结 果互相之间产生了很多矛盾。
SUB最早是1998年开始的，10多年了。其中有几次就是做不 下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么 多年，走到今天算是找到一个路径。
2. 收效和缺陷是什么？
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背景
九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适 应发展需求
1.各级职能机构重复设置，结构膨胀； 2.各产品事业部营销/销售各自独立运作，市 场活动无法协同；
解决路径
从动力机制创新+流程与组织 创新着手解决：
1. 引入市场链：内部市场化， 将外部市场压力传递给每一个 员工，激发出员工创新的动力 和活力，聚集成企业整体活力。
“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关 系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就 多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢 板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费， 这些都是要我自己负担的” 主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既 保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务 的不利影响 钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，为了找出 钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了 所有运输环节，将钢板破损率降到零。
支持—SBU层级
以人为索引的SBU层级架构
S级定位：品牌竞争力 经营对象：B级SBU 经营要素：战略定位、创新思 路、提供资源（信息）、创新 氛围
B级定位：事业竞争力 经营对象：U级SBU 经营要素：目标定位、创新机 制、提供资源（信息）
U级定位：产品竞争力 经营对象：用户满意 经营要素：市场目标、用户、 抱怨、创新、价值、激情
与客户的关系：以用户为中心，创造用户价值【是非观：以用户为是，以自己为非】 与员工的关系：提供公平机会，实现自身价值【发展观：创业与创新精神，每个人成为自己的CEO】
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海尔为什么从“SBU模式” 颠覆为“人单合一双赢模式”？
1. SBU模式是什么？
3. 人单合一模式是什么？
市场链SBU模式
？
人单合一双赢模式
资料来源：张瑞敏接受媒体访谈
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目录
Ⅰ-海尔人单合一模式经济成果 Ⅱ-海尔人单合一模式演进历程 Ⅲ-海尔人单合一模式体系框架 Ⅳ-海尔人单合一模式借鉴价值
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人单合一双赢模式1.0版【2007-2012】
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背景
2007-2012年，为应对互联网时代的机遇与挑战，海尔推动从制造型企业向 服务型企业的全面转型
2.业务流程再造：从根本上解 决大企业管理效率和适应市场 需求的灵活性问题，预防和规 避大企业病。
→拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙” 9
组织再造
1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造
组织结构【再造后】
1.剥离各事业的销售、
采购、财务、进出口， 成立独立经营的商流推 进本部、商流推进本部、 资金流推进本部、海外 推进本部，注册成独立 法人，实行全集团范围 的统一销售、统一采购、 统一结算； 2.整合职能管理，3R （研发、人资、客户管 理）及3T（全面预算/ 全面质量/全面设备） 支持流程，注册成立经 营服务公司。
海尔全面转型
1 企业战略：从制造向服务转型； 2 运营模式：取消中间库，推行零库存下
的即需即供；营销上推行虚实网融合的 O2O模式； 3 经营模式：全面再造市场链SBU模式， 探索推进人单合一双赢模式； 4 组织模式：从传统科层组织转型为倒三 角组织； 5 流程再造：以人单合一为核心实施第二 次流程再造，建立端到端的流程体系， 升级信息化系统。
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支持—SST标准
市场链SST流程咬合标准【示例】
业务流程间SST标准示例
业务流程与支持流程SST标准示例
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支持—内部交易体系
内部交易体系【交易关系+交易价格+交易契约】
内部交易网络
内部交易价格
内部交易关系类型
部门与部门 岗位与岗位 工序与工序
买卖关系 契约关系 服务关系
• 每个员工利益与市场直接挂钩
SBU损益
业绩考核 Sample
Sample
月收入=月薪（±）±增值提成± 星级考核
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效果
第一阶段【1998-2004】的“流程+组织+SBU机制”市场链再造，从企业市 场效果、流程段到段的运营绩效、SBU的单点绩效看获得了阶段性的成功
1998-2004年营业额【亿元】
CAGR=35.8% 1016
• 在盈利压力及SST机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队 合作和凝聚力。
• SUB增强了员工创新活力、经营和市场意识，但SUB经营缺乏管理工具、方法其它 SUB的支持，实施多年之后机制可挖掘的潜力越来越有限。
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支持
张瑞敏对SBU机制的反思
开始的时候，我们想按人头一段一段把它算明白了，你这一 段的价值是多少，成本是多少，结果越算越乱，把问题给设 计复杂了。
目录
Ⅰ-海尔人单合一模式经济成果 Ⅱ-海尔人单合一模式演进历程 Ⅲ-海尔人单合一模式体系框架 Ⅳ-海尔人单合一模式借鉴价值
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2007年，海尔正式推行以“自主经营体”为载体的人单合一模式，销售额增 长开始加速
海尔集团全球营业额增长【2000-2012年】
高原期-增长停滞 数据来源：公开资料，敦远整理
• 在追求人人都是SUB的目标下，职能与支持性的SBU（如财务、人力）服务是否增 值难货币量化，且其价值创造难以全面量化；依靠向业务SBU收服务费获得的“盈 利”在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。
内部协同 SBU支持
• 纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间目标很难一致，个人、部 门追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未推 倒，反而增加了“SBU墙”；
互利网时代的机遇与挑战
1 产销关系：产销逆转，信息不对称的主 动权从企业转向用户，用户决定企业生 存，要求企业从B2C向C2B转变；
2 需求变化：用户需求日益碎片化、个性 化，关注价值体验，要求企业从卖产品 向买服务体验转变，从大规模制造向大 规模定制转变，从规模制胜向速度制胜 转变；
3 企业边界：互利网消灭了距离，打破了 传统的企业边界，要求企业从封闭走向 开放，整合利用社会化资源。
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理论基础
海尔人单合一双赢模式的核心理论支撑
− 机制设计理论 − 一般系统论 − 交易理论 − 契约理论 − 激励理论 − 组织理论
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历程
人单合一双赢模式探索与推进历程【2007-2012】
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概念
人单合一双赢模式的内涵
概念：“人”是自主创新的员工，“单”不是狭义的 订单，而是有第一竞争力的市场目标。“合一”是每 个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造 价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 本质：对外，用碎片化组织应对碎片化市场，捕捉用 户需求，创造用户价值；对内，搭建机会公平的组织 平台【自主经营体】，激发员工企业家精神【创业创 新】，分享价值增值。
5
海尔人单合一双赢模式探索经历四个阶段
战 略 演 进
名牌战略阶段 1984-1991
强制管理 十三条/TQM
海尔人单合一双赢模式演进历程
多元化战略阶段 1991-1998
OEC管理法 自主管理班组
全球化品牌战略阶段 2005-2012
国际化战略阶段 1998-2005
市场链流程与组织 再造
SST/SBU模式
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2007-2012年，净利润复合增长率38%，利润增幅达同期销售额增幅2.5倍以 上
海尔集团净利润增长【2000-2012年】
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运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一品牌
运营能力
创新能力
市场份额【白电】
数据来源：公开资料，敦远整理
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目录
Ⅰ-海尔人单合一模式经济成果 Ⅱ-海尔人单合一模式演进历程 Ⅲ-海尔人单合一模式体系框架 Ⅳ-海尔人单合一模式借鉴价值
服务业转型 人单合一双赢模式
自主经营体 倒三角组织
网络化战略阶段 2012-
平台型企业转型 人单合一双赢模式
自主经营体 小微企业 利共体
网络化组织
管理演进
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模式主线：创造用户价值，实现员工价值
自主管理班组
市场链SBU模式
人单合一模式1.0 【2007-2012】
人单合一模式2.0 【2012-】
主线
806 711 602 406 268 162
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
资料来源：公开数据，敦远整理
SBU经营案例【采购经理张永劭】
推进SBU机制前： 只负责进口钢板采购，除价格、质量、交付外，并不 关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓储费、到厂 运费、运输质量问题 推行SBU机制后：
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概念
人单合一双赢模式的核心—自主经营体
指导思想 核心任务 自主经营体 核心机制
把大企业做小，把小企业做大。
建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。【将 企业成本、费用中心改造成价值创造中心】
承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独立核 算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协同。
SBU损益表 经营收入
经营成本/费用
经营效果（利润） 个人增值分配
以现金收付实现为准而 非物权的转移
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SBU损益表结构分析案例
→SBU损益表每日核算，员工可依此核算出当日收入
型号经理损益表 产品经理损益表 采购经理损益表 财务经理资源存折
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分配
员工个人收益与经营效果直接挂钩
职级工资 Sample
战略承接与经营体战略；市场定目标；三预体系；事前算赢【数路 人】；
评价：战略绩效，用户考核，经营损益；日清体系；闭环优化体系
三权【决策权/用人权/分配权】；自主控制【内嵌】、横向控制 【契约】、纵向控制【审计】 超利分享【温度计】；自主晋升，机会均等；三金大奖；自治机 构；… 五大工具：战略损益表、经营体E2E损益表、人单酬表、日清表、 二维点阵表
激励相容机制【参与约束、激励相容】，即员工追求个人价值最大化的同时 实现组织价值最大化。
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系统
自主经营体运行系统
原则 分级 组建 预算【战略】 业绩 管控 激励 工具
三要素：端到端、同一目标、倒逼体系
三类【市场/线体/型号】三级【1/2/3】自主经营体
竞单上岗，官兵互选，动态优化【进、上、出】，七大机制
OEC
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市场链概念
在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（ SBU），设定SST标准及一票到底机制实现上下游咬合
市场链概念示意
【人人都有一个市场，人人都是一个市场】
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SBU机制
以人为索引建立分级的SBU经营机制，将每个员工变成市场责任主体
SBU经营模型
→不仅部门，所有员工都进入市场链，成为一个独立的SBU【利润中心】 13
内容详 解及工 具模板 见完整
供应链结算
管理流程 内部审计
供应链管理 SCM
定单履约 产品
内部结算
流程优化及IT管理
CRM
定单创造 定单销售 客户付款
来自百度文库定单获取
定单信息流 物流
资金流
全球 客户 资源
产品生命周期管理 PLM
TQM 全面质量管理
TPM 全面生产管理
TBM 全面预算管理
支持流程
IT 框架
ECM 企业文化
HRM 人力资源
• 每个人的收入来自自己的市场 • 每个人认清自己的上下流
内部交易契约 16
支持—SBU经营损益表
将企业财务报表转化为每个SBU（员工）经营P/L表，指导SBU经营与创新
企业资产负债表
资产
负债 权益
企业
企业损益表 营业收入 营业成本/费用
利润
企业现金流量表 经营活动 投资活动 筹资活动
将企业的资产分解为每个人 应承担的负债