上汽人力资源管理

上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团” 上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它： 中国四大汽车集团之一（其它： 一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、 ），主要从事乘用车 一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、 投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。2008年 上汽集团以226 226亿美元的合并销 投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。2008年，上汽集团以226亿美元的合并销 售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第373 世界500 373名 2009年 上汽集团以248.22 248.22亿 售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第373名。2009年，上汽集团以248.22亿 美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359 500强企业第359名 2010年 连续5 美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.。2010年，连续5 年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500 500强 排行榜。 年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。通过加强与德国大 美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、 众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双 上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设， 龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品 牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。 750产品 牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除在上 海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地； 海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地； 拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。 10%的股份 拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。 上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外， 上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于 2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司 简称“上海汽车”），目前 月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（ 2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前 上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 上汽集团的核心价值观 核心价值观是 上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 上汽集团的核心价值观是： 满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。 满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场 快速发展的机遇， 快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的 综合性产业投资和运营公司， 综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经 营能力的蓝筹汽车公司。 营能力的蓝筹汽车公司。
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“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分 评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。 内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导/组织/员工，15%；(2)战略/市场/用 内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导 组织/员工，15%；(2)战略 市场/ 领导/ 战略/ 15%；(3)产品开发 质保能力，15%；(4)供应商 采购管理，10%；(5)制造 产品开发/ 供应商/ 户，15%；(3)产品开发/质保能力，15%；(4)供应商/采购管理，10%；(5)制造 过程/现场管理，15%；(6)信息管理 10%；(7)经营结果评价 20%。 信息管理， 经营结果评价， 过程/现场管理，15%；(6)信息管理，10%；(7)经营结果评价，20%。对每一基 本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级： 本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得 到实施； 得到部分实施； 得到较好实施并取得一定成效； 到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到 全面有效的实施并取得显著成效。 全面有效的实施并取得显著成效。 领导/组织/ 1．领导/组织/员工 各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构， 各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构， 制定改进的目标、规划。 制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文 化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动， 化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动， 这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方 这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。 评价体系” 面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构 管理及计划工作的要求； 对推进精益管理的领导机构、 面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求； (2)对于改进活动的组织推进和支持 参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团 对于改进活动的组织推进和支持， (2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团 队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新 (5)员工培训的计划 企业文化建设和管理创新； 员工培训的计划、 队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、 实施，效果的评定及改进。 实施，效果的评定及改进。
上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。 上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企 1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式 业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管 业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新， 理评价体系(以下简称“评价体系” 要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理， 理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理， 统一实施精益管理评价体系。 统一实施精益管理评价体系。 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管 理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板， 理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响 自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理 自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进， 领域中得到应用和拓展。 领域中得到应用和拓展。 建立“评价体系” 建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管 理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢； 理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提 供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制， 供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊 断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。 过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。 评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、 “评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指 导原则。其中的先进性， 评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素， 导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素， 要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性， 评价体系” 要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身 的特点， 的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存 在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果 在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本； 考核相统一， 评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标， 考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于 经营管理过程、方式和程序的考核， 经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经 营过程的科学化。 营过程的科学化。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型， 上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是 战略管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标， 战略管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标，是未来要成为 中国的OEM（OEM生产 即代工生产，也称为定点生产，俗称代工， 生产， 中国的OEM（OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基 本含义为品牌生产者不直接生产产品， 本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技 把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、 术负责设计和开发新产品 ），把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有 核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是上汽未来的愿景。 核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是上汽未来的愿景。从企业的愿景 和核心价值观出发，上汽定义人力资源有这样的使命： 和核心价值观出发，上汽定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住 用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人， 人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人， 用合理的制度吸引人。 用合理的制度吸引人。 上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。 上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。一个 层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO（ 层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO（管理 者收购）的评价小组进行考核评价。第二是部门的考核指标， 者收购）的评价小组进行考核评价。第二是部门的考核指标，按企业的考 核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。MBO目标占到 核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。MBO目标占到 70%以上的比重 由企业执行委员推动。对于员工绩效来说， 70%以上的比重，由企业执行委员推动。对于员工绩效来说，设定关键绩 以上的比重， 效指标，基于部门的MBO指标 分解员工的绩效指标， 指标， 效指标，基于部门的MBO指标，分解员工的绩效指标，结合自身的岗位 职责要求。操作是个人执行经理的确认， 职责要求。操作是个人执行经理的确认，同时在员工绩效里面包含行为能 力的指标设定。这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。 力的指标设定。这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。
绩效管理的实施环节
绩效管理的实施过程中，在组织评价环节，每个月各部门负责人自评后在内部运营 绩效管理的实施过程中，在组织评价环节， 会议上汇报上月度MBO情况 每月第二次，由执行委员会组织MBO会议 情况， 会议， 会议上汇报上月度MBO情况，每月第二次，由执行委员会组织MBO会议，主要部 门汇报月MBO执行情况及原因分析 进行下月预测。 执行情况及原因分析, 门汇报月MBO执行情况及原因分析,进行下月预测。每季度执行委员会领导向总裁 汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打分 情况进行打分， 汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打分，评选出 比较好的部门。评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、 比较好的部门。评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、 市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研发项目业 市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、 质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划 推进过程中存在的问题和改进计划。 绩、质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划。业绩评价 大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算 MBO的情况进行换算， 大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算，在去年 的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标 作为我们挑战性目标， 的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目标的比例 不同。 不同。