集团公司企管部企管科

[2005]

第

3期

集团公司企管部企管科 二〇〇五年十月二十三日

编者按：10月15日以来，企管部工商、合同与企管调研组一行先后对高庄矿、大庄矿、焦化公司、东联公司、勘探工程处等单位进行了调研，大多单位在管理体制、管理机制、管理模式上颇具特色与特点，具有较强的创新性、针对性、具体性和可操作性，具有较强的推广价值，值得同类单位学习与借鉴。同时，针对有的单位存在的一些管理薄弱环节，我们也将结合实际，提出了一些建设性意见，仅供参考，现将对各单位企管工作的调研情况简报如下：

高庄矿：分兵突围，“走出去”发展

对于高庄矿这个资源衰老矿井而言，2005年1--9月份计划产量15.3万吨，实际完成23.06万吨，比计划超产7.76万吨，累计比同期减产8.84万吨；1--9月份累计亏损-6028万元，与同期相比增亏6430万元。

在矿井政策破产与挖潜中，高庄矿通过成立项目部，先后进入庇企业管理

内部资料

山矿110人、四矿85人、新峰矿76人、张村80人，开展劳务、技术输出与生产自救,稳定了职工队伍，保证了职工收入。该矿对外出项目部的管理与本矿管理一视同仁，在安全管理、经营管理、工资管理等细化项目上，与本矿下达的指标保持一致性。该矿职能部门与业务部门履行职能检查、业务保安指导。如果项目部使用所在单位材料，则在结算中扣减本项目相应的预算资金，在其他管理上也与矿本部同等对待，既保持了统一管理，又突出了工资挂钩。

点评建议

高庄矿在煤炭资源濒临枯竭情况下，开展劳务输出，稳定队伍建设，并加强企业管理工作，实属难能可贵。希望高庄矿进一步突出项目管理，形成具有高庄矿特色的项目管理体系；进一步规范劳务输出与结算，以促进经济往来劳务化、劳务结算合同化健康发展。

大庄矿：“三足鼎立”、管理协调运行2005年，大庄矿继续坚持“走老矿收尾新路，创持续发展业绩”的指导思想，提出全年的奋斗目标是：六十六（2005年原煤产量66万吨），安全年（全年实现安全生产），严管理（坚持高标准严细管理，提高经济运行质量和效益，努力增加职工收入），促发展（构建原煤生产、外出务工和非煤产业）的“三足鼎立”发展局面。

围绕这一目标，大庄矿一是加强安全管理，强化安全培训教育力度，切实发挥集团公司和矿职教中心两个培训基地作用，对特殊工程、特殊岗位轮训一遍。认真开展“查隐患、反三违、保安全”活动，杜绝了重大事故的发生，矿井安全生产保持稳定；二是加强资源回收工

作，惜煤如金、精采细掘，从工程设计入手，制定《大庄矿资源回收管理办法》，严格按照沿底掘进要求进行施工。正规循环作业，适时改变生产工艺，灵活运用“老塘挖煤”和“采放结合”等回采方法等抓好资源回收工作；三是以成本管理为中心，材料管理以现场管理为中心，严格审批程序；电力管理，以设备功率核定为重点，避免“大马拉小车”现象；劳动组织管理以队伍调整优化为手段，定额定岗，压缩编制，精干高效。采煤队由原来的四个压缩到三个，根据实际成立了开拓队，通过努力，安臵富余人员102人。财务管理量入为出，严格控制了非生产性支出。煤质管理上源头把关，规定采、掘工作面作业规程必须经煤质运销站审核把关。质量工程管理上，强化正规循环、巡检，将煤质动态作为调度的一项重要内容，做到了全过程控制、全方位监管；四是在做好外出务工工作上，成立了外出务工领导小组，明确了其权利与职责，坚持定期赴新峰、四矿、十三矿务工队进行工作指导，协调在经营管理过程中出现的问题。成立了物业管理公司，积极争取了首山一矿后勤服务岗位，安臵17名女工旅馆化服务，减轻了矿本部的就业压力；六是加快非煤产业发展，做强做大现有网点。重新盘活了铸钢厂资产，推行内部承包，创造出了新的效益。与上海露森装饰材料有限公司合作，成立了露森装饰装潢材料厂，现已生产出合格产品。洗煤厂、储煤厂主动争取市场，加快发展，追求效益最大化。电缆厂项目正等待集团公司董事会审批。

通过这些措施，在产量下调的情况下，大庄矿保证了职工收入不降、人心不散、队伍不乱、干劲不减，较好完成了集团公司下达的指

标，推动了矿井持续、稳定、协调发展。

点评建议

大庄矿结合生产实际，突出重点工作，强化安全、成本、人力资源、财务、质量管理等，取得了较好的经济效益。希望该矿进一步强化精采细收，努力提高矿井资源回收率，延长矿井服年限。针对非煤项目规模小，效率低的安置型状态，抓好非煤产业发展工作，充分发挥大庄矿的优势，不断加大吸引外单位来矿办厂的积极性，打造出拳头产品，使安置与效益并重，实现多经产业快速健康发展。

天宏焦化公司:“三控制”管理模式

2005年，天宏焦化公司不断完善内部管理体系，在内部控制上，针对公司的生产经营流程继续实施三种控制类型，推行“预先控制、实时控制和反馈控制”，取得了一定成效。

一是计划编制——预先控制。按照发展规划中的目标任务，根据产品在市场上所能接受的价格，预测编制次年的年度生产经营计划，突出简便、直观、易于操作的特点，层层分解，落实到人，指标力求量化、简单，一目了然。

二是十天算账制——实时控制。天宏焦化公司自兼并以来,每月上旬、中旬均要对公司的生产经营状况进行核算，焦炭、煤气、化产品、洗煤、直接材料、直接动力、工资及附加、制造费用、期间费用等均按实际生产或发生数计算销售收入与生产成本，并对得出的生产利润进行细致的分析，一般分为减亏因素与增亏因素两方面，从企业管理的角度，以独特的算帐方式指导企业的生产经营工作。

三是考核与季度分析——反馈控制。天宏焦化公司在实施反馈控制时运用了考核与季度分析两种形式。在考核方面，把企业分为主体

厂、费用包干单位、分离单位、机关部室、子公司五个组成部分，并针对这五部分的不同特点制订不同的考核办法。主体厂、费用包干单位、分离单位作为模式市场核算体系重要的主体单位。在季度分析方面，通过通报上一季度主要经济技术指标、成本费用支出、三项费用、现金流量、质量、十项挖潜措施等完成情况并进行分析，找出生产经营过程中存在的问题及对策措施，并对经济态势进行全面分析预测，提出下一季度的工作主要方向、工作重点，安排必要的资源投入，确保下一季度的工作结果符合标准。

点评建议

“三控制”管理模式具有较强的科学依据。建议焦化公司以市场为前端，进一步研究市场与经营、经营与管理、管理与生产之间的决定与制约关系，将“三控制”模式渗透到全方位管理上，力争尽快走出市场的低谜状态。

东联公司：与对手赛跑，以市场定位管理

一是针对经营环境与市场进行分析。在煤机产品投入产出上，确立内外部产品占有率，通过结构调整，增强核心竞争力。预计其产品在集团公司内部市场占有率将达到90%以上，省内市场占有率将达到目的10%以上，省外市场占有率在2%-3%。二是产品优化、竞争对手及前景分析。继续巩固60多种矿用设备，逐步形成标准化、系列化。采用“四新”技术，优化工艺设计，提高装备水平。增强产品科技含量，研发大运量、超长定距的带式输送机产品，满足市场需求。三是展望公司发展前景，提升优势能力。运用地理优势、网络系统、