跨国并购失败案例分析 共24页24页PPT
跨国并购成败关键因素分析.ppt
2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少
相比较美国、欧盟、日本等发达国家而言，中国跨国并购 的规模比较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易很少， 且大多是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动 出击去海外并购。从1992年开始并购交易开始活跃， 1998年中国作为卖方的跨国并购数量达到101件（并购额 52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元）， 2007年为357件（并购额121.9亿美元）。
化工行业
157.4 43.8 199.5 163.3 47.8 52.1 48.8 322.1 308.9 200.4 399.7 893.7 837.7 609.9 250.4 226.4 240.4 323.9 344.2 413.3 1154.7 476.1
电气和电子 食品饮料烟
设备
草
56.5
（三）微观层面的企业因素
1、目标企业因素 一般而言，如果目标企业选择出让股权甚至控制权，则企业
可能存在资产紧张、负债、股东关系紧张、坏账、棘手的 诉讼等问题。这时并购企业要对目标公司做好充分的调查 和了解，防止因为并购双方信息不对称，而造成的并购方 不愿看到的问题，这将对母公司产生极大的损失和影响。
（三）微观层面的企业因素
3、并购企业因素 从最初的制订战略目标、海外市场调查、到选定目标企业、
2216.7
325
2939
4534
256.0
2798.1
3860.5
283
3113
5463
333.2
2879.8
5816.2
294
3132
6456
a股企业海外并购失败案例
a股企业海外并购失败案例（中英文版）Title: A Review ofFailed Overseas M&A Cases of Chinese Mainland Companies标题：回顾中国大陆企业海外并购失败的案例Overseas M&A transactions have been a common strategy for Chinese companies to expand their business globally.However, not all deals have been successful.This paper aims to review some of the failed overseas M&A cases of Chinese mainland companies and analyze the reasons behind their failures.海外并购是中国公司拓展全球业务的常见策略。
然而，并非所有交易都能成功。
本文旨在回顾中国大陆企业的海外并购失败案例，并分析其失败的原因。
One of the most notable failed overseas M&A cases of a Chinese mainland company is the acquisition of Volvo by Geely.Although Geely, a Chinese automaker, managed to acquire Volvo for a hefty price, the deal failed to deliver the expected synergies and benefits.The cultural differences and management styles clashed, leading to inefficiencies and misunderstandings.Additionally, the global financial crisis that occurred shortly after the deal further exacerbated the situation.中国mainland 公司最著名的海外并购失败案例之一是吉利收购沃尔沃。
跨国并购失败案例分析
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现 了问题。进入2019年，TCL集团宣布其2019 年的净利润减少了一半，并告之2019年的情况
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公 司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公 司举行彩电业务合并重组 意向签约换文仪式，并联 合对外宣布：双方携手成 立一家名为“TCL-汤姆逊 电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产 及销售彩电及其相关产品 和服务。
2
并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完 成并购。
3 并购后的整合，只有并购而没有整合，就会
只大而不强。
4
现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前 非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的
。
5 上市公司收购，受到证监会的严格监管。
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Thnk You!
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
能源企业跨国并购失败案例解析PPT(25张)
2、商业阻碍——必和必拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不
只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。
而力拓由于对外国资本的排斥，更倾 向于必和必拓的收购。
3、铁矿石博弈阻碍
力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济 刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对 铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的 股东特别大会决议案，由普通决议案（超过 50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过 75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
实际上，这一轮金融危机，当然留给了中 国企业很多所谓“抄底”的机会，但是， 机会是给那些有准备的人的，对比中铝和 五矿的并购，就可以得出很多实用的经验 和教训。否则，即便有很好的机会摆在面 前，中国企业依然不能把机遇变现，而只 能一再重蹈覆辙 。
Thank you ！
•
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
3、 建立并细化跨国并购的长期策略。
中铝收购力拓为中国企业历史上最大的 一宗海外并购案，国开行、进出口行、 农行、以及中行等四家国有银行为其进 行了210亿美元的贷款。我国公司目前对 海外资源的并购无论从思想、经验、技 术、硬件支持都未做好充足的准备。
4、 选择以隐蔽方式并购，防范政治风险。
国内可以采取由民营企业和中型国企出手并购， 以淡化招人疑忌的“国家色彩”或者由中国投 资公司、资源公司以及银行，把资金投放到境 外的私募股权基金，再通过这些私募基金收购 其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海 外资源性企业。
中铝收购失败自身的原因
目标暴露的太早是其投资失败的重要原因 战略判断失误是中铝投资失败的根本原因 公共关系管理能力欠缺是投资失败的直接
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
案例六A：TCL的跨国并购失败案例分析
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析失败例子tcl收购阿尔卡特失败案例分析失败例子：跨国并购中的一道难题:tcl收购阿尔卡特失败案例分析一、tci_全面收购阿尔卡特失利案例的详述2021年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。
2021年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是幸福的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司t&a已经开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存有难以消弭的文化价值差距。
tcl直面双方的文化差距或冲突，全然无力解决企业文化整合这道难题，而且越资源整合越差劲，引致合资公司的经营状况快速转差，重组后发生轻微危机。
主要体现在以下几方面：1．重组后的亏损日益严重。
重组之前，tcl在国内的手机市场处在下降态势，而分拆后的2021年国内手机销量上升了23．3％，毛利润同比上升了58．6％。
跨国并购案例分析课件(共 39张PPT)
本次雀巢收购，每股作价4.35新币，较公告前180个交易日按成交 量加权平均股价溢价24.7% 雀巢报价对应2012财年预测P/E 的24.9倍，低于大多数中国龙头消 费类可比公司水平
股东持仓成本
估值分析
占期间 成交量比 8.2% 86.7% 1.9% 累计占比 8.2% 95.0% 96.8%
设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻 名遐迩，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之 一，市值近1900亿美元
2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士
法郎，其中大约95%来自食品的销售
雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品
的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。销售额的 98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”
国际市场知名度不高，借船出海
徐福记品牌国外影响比较弱。近年来徐福记谋划“走 出去”，树立品牌的国际影响力，但要借助自有渠道 渗透海外仍有困难 徐福记长期以来在糖果领域寻求与日本、欧美企业的 合作，雀巢在国际市场的优势有助徐福记海外市场的 拓展，帮助徐福记实现从“国内品牌”向“全球品牌” 的飞跃
糖果行业已进入市场成熟期，竞争日趋激烈，行业将加速洗
市场环境
随着经济的发展，国人的价值观念有所改变，尤其是消
费观念，在消费必要食物的情况下，也加大了对糖果等 休闲类食品的需求 美国3.1亿人口每年消费糖2680万吨，中国每年糖果消费 量仅仅略超过美国的一半，每人每年糖果消费量仅为欧 美、日、韩等国家的1/10，不及全球人均消费量的1/3 济的不断发展，会给未来市场带来巨大的机遇和发展潜 力
徐福记公众股东平均持仓成本分布（2006年上市至交易公告前） 平均持仓成本 成交量 价格区间（新币） （百万股） 0.4-1.0 1.0-2.0 2.0-3.0 91 955 20
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
[小学教育]跨国并购失败案例分析共24页
![[小学教育]跨国并购失败案例分析共24页](https://img.taocdn.com/s3/m/920283f65fbfc77da369b11b.png)
• 2000 年2 月美国在线 公司(meric O n lineInc. ) 和时代华纳 公司(T ime W rner Inc. ) 完成的并购, 由 于采用购买核算法, 美 国在线公司要在25 年 内为商誉和其他无形 资产支付1900 亿美元 的费用。采用购买核 算法还会导致较高的 资产价值,较高的折旧 或摊销费用, 导致戴姆 Slogan here
并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
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跨国并购失败案例分析
戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒 TCL收购汤姆逊
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企业管理案例分 析
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
目录
• 案例背景 • 并购起因 • 并购过程 • 并购具体问题分析 • 并购结果 • 并购失败原因
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并购背景
• 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 2019 年年销售收入为1240 亿马克,其业务 范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、服 务和管理, 公司业务主要集中于欧洲、北美 、南美以及日本, 并致力于东欧和东南亚市 场的开拓,公司总部位于斯图加特。
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心理上主要受财务因素的支配控制，强调
跨国并购失败案例分析
反垄断审查应对策略
反垄断审查
跨国并购可能面临反垄断审查的挑战，需要符合相关法律法 规的规定。
解决方案
在并购前对目标公司进行反垄断审查，并考虑聘请专业的法 律顾问进行指导。同时，与目标公司管理层进行充分沟通， 了解当地的反垄断审查要求。
财务协同应对策略
财务协同
跨国并购可能带来财务协同效应，包括降低成本、提高收入等。
反垄断审查时间过长
反垄断审查程序冗长，导致并购进程被拖后，增加并购成本和风险。
财务协同失败案例
财务整合不协同
并购后的财务整合未能实现预期的协同效应，导致企业财务 状况恶化。
融资安排不协同
并购后的融资安排未能实现预期的效果，导致资金链断裂或 者现金流不足等问题。
03
跨国并购失败的原因分析
文化整合失败的原因
文化差异
跨国并购双方来自不同的国家和文化背景，存在较大的文化 差异，包括管理理念、工作方式等。
解决方案
在并购前期进行全面的尽职调查，了解目标公司的文化背景 ，制定针对性的文化整合计划。建立有效的沟通渠道，促进 双方员工之间的交流和了解。
政治风险应对策略
政治风险
跨国并购可能面临目标公司所在国家的政治风险，如政府干预、保护主义等 。
解决方案
在并购前对目标公司的财务状况进行全面评估，制定针对性的财务协同计划 。同时，与目标公司管理层进行充分沟通，了解当地的财务制度和税收政策 。
05
结论与展望
研究结论
跨国并购失败率较高，影响企业绩效 和战略目标实现。
跨国并购失败的主要原因包括缺乏战略协 同、文化差异、市场不确定性、政治风险 等。
跨国并购的概念及特点
跨国并购是指一国企业通过购买另一国企业的股权或资产 来获得其控制权或经营权。
跨国并购失败案例分析
法律与监管障碍
法律法规限制
跨国并购可能涉及多个国家的法 律法规，包括公司法、证券法、 反垄断法等。违反相关法律法规 可能导致并购失败，甚至面临法
律诉讼。
监管审批延误
跨国并购往往需要获得多个国家 监管机构的批准。监管审批流程 可能繁琐、漫长，期间可能出现
变数，增加并购失败风险。
国家安全风险
部分国家可能对涉及关键产业、 技术的跨国并购持谨慎态度，以 保护国家安全。在这种情况下， 并购可能受到严格审查，甚至被
否决。
财务与估值问题
01
财务信息不对称
跨国并购可能存在财务信息不透明、不对称的问题，导致并购方对目标
企业真实财务状况判断失误。
02
估值过高
由于信息不对称、市场波动等因素，并购方可能对目标企业估值过高，
导致支付过高的并购对价，损害股东利益。
03
融资困难
跨国并购往往需要大量资金支持。若并购方在融资过程中遇到困难，可
能导致并购资金不足，增加并购失败风险。同时，过高的融资成本也可
能降低并购的经济效益。
CHAPTER 03
跨国并购的风险防范与应对 策略
制定详细的尽职调查计划
明确调查目标
在并购前对目标公司进行详尽的调查，了解其财务状况、法律合 规、市场地位等关键信息。
02
03
04
• 拓展海外市场：通过并购 进入新市场，降低市场进 入壁垒，迅速扩大市场份 额。
• 实现多元化经营：通过并 购不同行业的企业，降低 经营风险，实现稳定收益 。
• 提升企业实力：通过并购 获取优势资源，提升企业 整体实力和国际竞争力。
跨国并购失败案例分析
跨国并购失败案例分析ppt xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•案例1：谷歌与摩托罗拉移动•案例2：惠普与英国软件公司Autonomy •案例3：中国化工与先正达•案例4：推特与短视频应用Vine •结论与建议01引言近年来，随着全球经济一体化的深入，跨国并购成为企业扩大市场份额和提高竞争力的常用手段。
跨国并购的全球趋势本文通过对跨国并购失败案例的分析，探讨并购失败的原因及应对策略，为企业提供借鉴和启示。
研究目的背景介绍案例来源选取近年来国内外企业跨国并购失败的典型案例。
案例选取标准选取的案例应具有一定的代表性，且失败程度较大，对企业造成较大的经济损失和声誉损失。
案例选择标准搜集与案例相关的研究资料，对跨国并购的理论和实践进行深入了解。
案例分析方法文献综述运用相关理论对每个失败案例进行深入剖析，找出导致失败的关键因素。
案例分析对所有案例进行分析比较，总结出跨国并购失败的常见原因和应对策略。
归纳总结02案例1：谷歌与摩托罗拉移动2011年：谷歌以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动交易目的是获取摩托罗拉移动的专利，以加强谷歌的专利储备交易概述企业文化冲突谷歌是创新型公司，而摩托罗拉移动则比较保守，两者企业文化存在明显冲突，导致人才流失和团队凝聚力下降。
战略不匹配谷歌的主要业务是互联网搜索和广告，而摩托罗拉移动的主要业务是手机制造和销售，两者战略不匹配，导致资源整合困难。
专利诉讼风险摩托罗拉移动涉及很多专利诉讼，谷歌收购后可能面临专利诉讼风险，导致商业运营受到影响。
失败原因分析经验教训在专利方面，要进行全面尽职调查，了解目标公司的专利情况，以避免专利诉讼风险。
在跨国并购中，要注重人才流失问题，加强人才引进和培养，以提高团队凝聚力。
在进行跨国并购时，要充分考虑战略匹配度和企业文化冲突问题，以避免资源整合困难。
03案例2：惠普与英国软件公司Autonomy2011年惠普以110亿美元收购英国软件公司Autonomy当时Autonomy是英国最大的软件公司之一，专注于大数据分析交易概述失败原因分析Autonomy财务造假惠普在收购后发现Autonomy的财务报告存在重大问题，导致惠普在之后的财报中出现了巨额的资产减值技术整合不顺利惠普在收购后发现Autonomy的技术与惠普自身技术难以融合，无法实现预期的协同效应管理层文化冲突惠普与Autonomy的管理层在经营理念、企业文化等方面存在较大差异，导致整合过程中出现诸多矛盾跨国并购中要对目标公司进行全面的尽职调查，并重视财务、技术、文化等方面的风险尽职调查重要估值谨慎整合计划要合理评估目标公司的价值，避免高溢价收购导致之后的财务压力在并购后要制定详细的整合计划，并确保双方公司员工能够顺利执行，以实现预期的协同效应03经验教训020104案例3：中国化工与先正达交易背景中国化工是一家以化工为主业的国有企业，先正达是全球领先的农业科技公司。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
跨国并购失败案例分析
案例三：联想收购IBM PC业务成功案例
总结与启示
06
对我国企业跨国并购的启示
企业在进行跨国并购前，应明确自身的战略目标，避免盲目跟风和短期行为。
明确战略目标
尽职调查
整合资源
风险控制
企业应对目标公司进行全面的尽职调查，了解其业务、财务、法律等方面的情况，以降低并购风险。
企业应注重整合目标公司的资源，包括人力、物力、财力等方面，以实现协同效应。
详细描述
Google在2006年以16.5亿美元收购了Youtube，当时Youtube只是一家成立仅1年的小型视频分享公司。Google收购Youtube后，将Youtube打造成了一个全球性的视频平台，并在广告、订阅、游戏等多个领域进行了创新。Youtube的广告模式不仅为Google带来了丰厚的收入，还为Google的其他业务提供了强大的支持。
目前，跨国并购已经成为企业国际化战略的重要手段之一，尤其是在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业通过跨国并购实现自身的战略目标。跨国并购的历史与状跨国并购失败案例介绍
02
背景介绍
失败原因
总结
案例一：A公司并购B公司失败案例
背景介绍
01
C公司是一家以科技创新为主导的跨国公司，而D公司则是一家以低成本战略为主的企业。C公司希望通过并购D公司来提高其市场占有率和扩大客户群体。
企业应建立完善的风险控制体系，对可能出现的风险进行预测和应对，以降低潜在损失。
对政府政策制定的启示
政府应制定完善的政策法规，规范企业跨国并购行为，保护企业合法权益。
完善政策法规
政府可为企业提供必要的支持和引导，如资金支持、咨询服务等，以促进企业跨国并购的顺利进行。
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