集团管控和信息化战略

合集下载

集团化管理方案

集团化管理的优势与挑战
资源整合
通过集中管理，实现资源共享，提高资源利用效率。
协同效应
各子公司之间可以相互协作，形成协同效应，提高整体竞争力。
集团化管理的优势与挑战
规模经济
通过扩大规模，降低单位产品的成本，提高经济效益。
风险控制
集中管理有利于降低经营风险，提高企业的稳定性。
集团化管理的优势与挑战
应用系统开发
根据业务需求，开发或引进各类应用系统，如财务管理、人力资源管理、供应链管理等，以提高业务处理效率和决策支持能力。
信息系统整合与优化
01
系统集成
将各类应用系统进行集成，实现数据共享和流程协同，消除信息孤岛，
提高信息利用效率。
02
流程优化
通过信息系统整合，对业务流程进行优化和再造，提高业务流程的自动
定期安全检查
定期进行安全检查和风险评估，及时发现和解决安全隐患，确保信息系统的安全性。
THANKS
感谢观看
分权式财务管控
分权式财务管控模式下，集团总部赋予子公司较大的财务决策权，子公司在一定范围内可以自主进行财务决策。这种模式有利于调动子公司的积极性和创造性，但也可能导致资源浪费和风险增加。
混合式财务管控
混合式财务管控模式结合了集权式和分权式两种模式的优点，既保证了集团总部的控制权，又给予子公司一定的财务决策权。这种模式有利于实现集团整体利益的最大化。
管理难度大
组织层次多，管理难度较大，需要建立完善的管理制度和流程。
信息沟通不畅
多层次的组织架构可能导致信息传递不及时或失真。
集团化管理的优势与挑战
文化差异
不同子公司之间可能存在文化差异，需要加强文化融合。

集团信息化管控模式

集团管控模式
4、延伸企业产销供给链系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳差别，在功能及系统布署方面进行合理调整
集团管控信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台；经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化；提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构；企业、运营、管理（分析）等维度可配置；支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理协同办公源自人力资源管理财务管理工程项目管理
集团业务管理电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策生产制造管理过程控制基础自动化
分销管理
加工制造
属地管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一，业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。客户供给商、可销售资源、渠道、人力资源、资金等

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

提升集团运营效率的组织管控方案设计

提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。

这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。

通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。

明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。

二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。

过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。

2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。

例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。

3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。

三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。

2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。

例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。

3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。

四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。

2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。

3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。

五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。

2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。

3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

集团公司财务管控中的信息化建设

集团公司财务管控中的信息化建设随着经济全球化的深入和信息技术的快速发展，集团公司在管理和运营中面临着越来越多的挑战和机遇。

财务管控作为集团公司管理的重要组成部分，信息化建设在其中扮演着至关重要的角色。

本文将就集团公司财务管控中的信息化建设进行深入探讨，以期为相关企业提供有益的参考和指导。

一、集团公司财务管控面临的挑战1. 跨地域管理的复杂性集团公司通常涉及多个地域、多个国家的经营管理，其财务数据的收集、汇总和分析存在着较大的复杂性。

不同国家的财务法规、会计准则以及税务政策的差异性，给集团公司的财务管控带来了很大的困扰。

2. 大规模数据的处理集团公司通常规模较大，其财务数据量巨大、复杂，需要进行大规模的数据处理和分析。

传统的人工处理方式难以满足这一需求，需要借助信息化技术进行快速、准确的数据处理。

3. 高效、及时的决策需求集团公司管理层需要及时获取全面的财务数据，以便做出快速的决策。

传统的报表制度往往存在着信息滞后、反应慢等问题，无法满足管理层的决策需求。

二、信息化建设在财务管控中的重要性信息化建设在集团公司财务管控中具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：1. 提升数据收集和管理效率信息化系统可以实现财务数据的自动收集、汇总和管理，极大地提升了数据处理的效率和准确性。

通过信息化系统，集团公司可以实时获取各个子公司的财务数据，并进行集中分析和管理，从而优化决策流程。

2. 提高财务数据的准确性和透明度信息化系统可以通过严格的权限控制和数据审核机制，保障财务数据的准确性和透明度。

采用信息化系统可以避免人为因素带来的错误，提高了财务数据的可靠性，为公司的经营决策提供了可靠的数据支持。

3. 提升管理层决策的及时性信息化系统可以实现财务数据的实时监控和报告，使管理层能够及时获取全面的财务信息，迅速做出决策。

信息化系统的数据分析功能，也可以为管理层提供更为详尽的数据支持，提高了决策的精准度。

4. 降低管理成本信息化系统的引入可以降低财务管理的人力成本和时间成本。

集团组织管控方案的优化与提升

集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。

为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。

一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。

一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。

例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。

（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。

过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。

部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。

（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。

一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。

同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。

（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。

这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。

二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。

通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。

（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。

（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。

集团管控实施方案

集团管控实施方案一、背景分析。

随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部管理和管控面临着日益复杂的挑战。

在这样的背景下，制定一套科学、有效的集团管控实施方案显得尤为重要。

二、目标和意义。

1. 目标，建立健全的集团管控体系，提高管理效率和效益，确保集团各项业务的稳健发展。

2. 意义，集团管控实施方案的制定和执行，有利于规范集团内部管理，优化资源配置，提升风险防范能力，增强集团整体竞争力。

三、实施方案。

1. 设立管控机构，成立专门的管控部门，负责集团内部管控工作的规划、执行和监督，确保各项措施的落实和执行效果的评估。

2. 制定管控制度，建立健全的内部管理制度，包括规范的决策流程、审批权限、信息披露制度等，明确各级管理人员的责任和权限。

3. 强化信息化建设，通过信息化手段，实现对集团各项业务的实时监控和数据分析，提高管理决策的科学性和准确性。

4. 加强风险管控，建立健全的风险识别、评估和防范机制，及时发现和解决潜在风险，确保集团业务的稳健发展。

5. 提升人员素质，加强对各级管理人员的培训和考核，提高他们的管理水平和业务能力，为集团管控工作提供有力的保障。

四、实施步骤。

1. 制定实施计划，明确集团管控实施的时间表、任务分工和责任人，确保各项措施有序推进。

2. 落实管控制度，全面推行各项管控制度，确保各项业务活动在规定的制度框架内进行。

3. 完善信息化建设，加大对信息化建设的投入力度，确保信息系统的稳定运行和数据的安全性。

4. 加强风险管控，建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的监测和应对措施的落实。

5. 提升人员素质，加强管理人员的培训和交流，提高他们的业务水平和管理能力。

五、预期效果。

1. 提高管理效率，通过管控实施方案的执行，集团内部管理将更加规范和高效。

2. 优化资源配置，合理配置各项资源，提高资源利用效率，降低管理成本。

3. 加强风险防范，有效识别和应对各类风险，降低集团业务经营风险。

信息化管理精确化管控——集团管控信息化之路

的销售与售后服务等业务。公司总资产３４．亿元，净资产３亿元，企业员工
７１。公司机构按十部一室、三处、一个大队、３３人个分公司、２个全资子公司的模式设立。现有长输管线
１０ｍ；具有３６ｋ万ｍ。调峰能力的储气柜一座，市区中
对分、子公司的精确化监控。
２各分、子公司信息化现状
（）各分、子公司已建成内部局域网，计算机１
及相关硬件设备已普及到每个岗位甚至每个员工，但由于各种原因，现有的资源并没有充分发挥出其应有的作用，大部分计算机仅仅充当了 “ 高档打字机 ”的作用，主要利用Ｗｏｄｘｅ、ｐｗｒｏｎ进行日常办ｒ、ｅｃｌｏｅｐｉｔ
监控。
算，跨区域实时管理的效果，全面促进财务决策质量
的提高。
可视化：利用流程管理系统来进行流程的勾勒和
展示，让流程可以直接通过系统看到，流程走到哪个
Байду номын сангаас
④ 人力资源子系统由于各分、子公司地理分散，传统的人力资源管理手段效率低下，管理复杂，无法实时掌握人力资源的状况，这就需要通过人力资源的信息化建设，方便管理层及时准确的掌握人员的变动情况，对各岗位的工作职责以及人员配备提供科学的依据，根据各分、
限公司（原安阳市天然气公司）与香港华润燃气集团
合资共同设立的中外合资企业，是安阳市独家天然气
运营商。主要以输配供应安阳市工业、商业和民用天然气为主营业务，同时开展城市天然气＿Ｔ程设计与安装、管网设施维护维修、燃气计量器具检测与燃气具

金元集团管控一体化实施-方案

金元集团管控一体化实施方案根据集团公司《关于印发<集团公司管控一体化总体方案>的通知》（中电投体改〔2011〕276号）精神，结合金元集团实际，制定本方案。

一、指导思想、基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以“三步走”战略为统领，按照三级管理定位和三级组织架构，调整组织结构，理顺管理关系，促进产权关系优化，提高资源配置效益，发挥产业协同效应，发挥规模效益，实现标准化、集约化、专业化、信息化管理。

建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，为全力打造贵州产业集群提供体制和机制保障。

（二）基本原则1．坚持战略统领、推动发展的原则。

按照符合战略规划和建立现代企业制度要求，建立与贵州产业集群相适应的管控体系。

2．坚持依法依规、科学调整的原则。

根据《公司法》、《国有资产法》及其它相关法律、法规确定的基本原则，推进管控一体化优化调整工作。

3．坚持责权利对等的原则。

按照集团公司三级管控要求，建立并完善责权利相匹配的管控机制。

4．坚持运转顺畅、精干高效的原则。

规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。

5．坚持产业协同、价值最大化的原则。

实施产业链协同管理，重要资源要素集约化管理，实现价值最大化。

6．坚持因地制宜、因企制宜的原则。

根据产业发展的不同阶段和企业的不同情况采取相应的管控模式。

二、主要任务（一）调整管理体制。

完成金元集团与遵义产业公司在管理架构上的重组，实现一体化管理；调整西电、中水、能发、发电运营公司管理体制，落实三级单位成本中心管理定位。

（二）调整组织结构。

优化调整公司本部与三级单位的组织机构，将管理架构与股权架构相分离，按照运营管控和专业化管理要求，从管理架构上强化金元集团本部管理职能，建立人才、技术、信息等支持性服务体系，缩短管理链条，明确管理职责，厘清管理界面，理顺管理关系，优化管理流程。

（三）优化产权股权结构。

按照“两级法人、三级管理”的原则，调整、完善与集团公司三级管理定位不一致的产权结构，解决多级法人主体问题，提高归属母公司的净利润，实现企业效益最大化。

集团财务集中管控信息化建设研究

２
企业管理的。造成集团公司与分、子公司
经营信息不对称，不能合理地评价分、子
集团财务集中管控信息化建设研究发展，法实现分、子公一Ｊ理层与集团无管
口宋建平
（京希门信息技术有限公司，京１０８）北北０５０利益的统一日标。
式财务管理的目标。阻碍了集团企业财务
以月为单位的信息报送是不适用于现代
金、学生专项资金的管理；后勤财务核算中
心主要负责学校后勤ｌ个中心及基建的１经费收支、算、督、制工作和财务核预监控算工作；资金结算中心主要负责校内各单位之间的往来结算工作及校内借款的审查、申报和发放回收工作，时负责与专业同银行业务往来工作及对外申请贷款工作。同时要完善账户设置和信息处理系统。３２实施的效果．
计核算程序化、作手段电算化、工传递信
息网络化 ” 建立不起财务管理决策、。分析、警等功能的集团企业财务管理信息预系统。不成长期、用、效的集团管理形实高
系统。实现不了以资金管控为核心的集中
集团性质的会计核算主体，团整体的财集
务信息只是经过合并生成的报表，不存并

信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究

一
价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进
行控制，定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（２）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司
２０１４年第７期
经济研究导刊
ＥＣ０Ｎ０ＭＩＣＲＥＳＥＡＲＣＨＧＵＩＤＥ
Ｎｏ．７，２０１４ＳｅｒｉａｌＮｏ．２２５
总第２２５期
信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究
刘俊，吴嘀
（国网重庆市电力公司，重庆４０００１４）
有头脑 ” 。
财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行
（１）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评
控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资
本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“ 有头脑，没有手脚 ” 。（１）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是
点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管
控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极

企业信息化战略规划的思路和方法(最新整理)

企业信息化战略规划的思路和方法企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。

作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。

企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。

一、企业信息化战略规划企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。

信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。

对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。

因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。

并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。

二、企业信息化战略规划的思路1、从企业战略实现角度出发企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。

发电集团管控模式与信息化建设策略

集团２级之间除投资和行政关系
外，无常态的、业务化的商品、资金、人员等要素的流动。发电集团的价值所在是规模优势，规模大的发电集团除占有一定的市场优势外，更重要的是它有多个发电企业的集合所产生的规模效益和共享服务，由此可以提高每个发电公司的效能。
场、日常资金运转等方面，发电公司
均具有较强的独立性，与发电集团之间不存在必然的产品和资金的交换，即不存在必然的常态的业务联系。相比较电网企业而言，发电集团
合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，ห้องสมุดไป่ตู้ 及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响
务控制、战略规划与控制，人力资源控
制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。行政命令为主要管理手段，强调组织的
问题，其联系和管控的分界点在哪里，这也就是管控模式。对于不同规
即面临管理模式的变化，即集权与
分权界面的调整。发电公司与发电集团存在必然
的资产所有权（投资）关系和相应的
收益分配的关系，但无论从生产、市

集团企业管控模式与信息化建设

建设，哪些系统由下属公司自行建没？等等。
１ＳＸ１＇１６ＪＸ０００／２
ｌＵｌＳｅｉＦｃｓ＿ｉ￣ｔｐｃＩｏｕｆａｔ
略制订、财务管理、人力资源管理、营销、新产品开发、生产管理等，几乎所有管理领域；总部通过对企业资源的集中
Ｉ一标准，确定科学、合理的信息系统架构，建设好覆盖集团企业的公用信息系统。
很多大型集团企业在信息化建设过程中，经常会问：核心业务系统是由集团统一建设。还是各所属企业自行建设？覆盖全集团的信息化平台是由集团统一建设好，还是各所属企业自行建设后再集成好？集团总部需
业适合采用运营管控型的管理模式一一即集团总部通过其职能部门对下属企业的日常运营进行管理。相关多元化经营的集团企业，要特征是，务领域多，主业核心业务较突出，下属企业的业务形态差异较大，但业务相关性较强。集团总部的作用主要是，战略决策和投资决策中
一
经营和无关多元化经营三大类。
一
体化经营的集团企业，主要特征是：核心业务突
出，业务集中度高，下属企业的业务形态相似，且紧密关联。集团总部的作用主要是，经营决策和生产管理指挥中心，全面地深入到下属企业的各项管理中，包括战

22.集团IT管控治理体系总体规划

消息集成
报表集成
内部协同 V5 / M3 / 微协同 / V-Portal…
办事处
产业链协同 V-join / Formtalk…
社会化协同 Formtalk/大家社区…
风险管控
集团管控体系
共享服务体系
集团企业协同管控应用模型
组织适配
细则设计
主体
指导
原则
支撑
集团战略规划
政令传达支撑
流程管理支撑
数据规范支撑
业务管理支撑
信息管控支撑
沟通协作支撑
文化建设支撑
- IT治理是公司治理的组成部分，是指导和控制IT资源的结构、关系和过程。通过平衡风险和回报获取IT价值，以实现企业目标。价值实现与风险控制是IT治理的两个核心。
IT治理的应用示例 -- 对IT项目的全过程管控
集团统一建设的IT项目
本单位建设的IT项目
各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长
管理手段
财务控制法律核心高管管理
财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理
财务控制研究发展规划设计营销人力资源
经营策略
多种不相关产业的投资运作无主导企业
相关型或单一产业领域内的发展部分主导企业
单一产业领域内的运作完全主导企业
分权
集权
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
图注：红色箭标为财务数据集成，绿色箭标为业务数据集成
集团战略规划
集团公司
分子公司
合作企业
上下游企业
客户/消费者
监管机构
台式机
笔记本
手机
Байду номын сангаас平板
领导
经理
职员
主管

集团组织管控方案

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。

一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。

以下是为集团名称制定的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。

总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。

2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。

每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。

3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。

一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。

二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。

这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。

2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。

适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。

3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。

适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。

集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。

例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。

一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。

集团公司如何加强管控

集团公司如何加强管控在集团公司财务集中控制的实践过程中应当不断的利用先进技术和现代管理理念，提高集团公司财务集中管控有效性的发挥，促进集团公司资源的有效整合，推动集团企业的战略目标实现和长远发展。

集团公司如何加强管控(一)健全财务集中管控制度和组织结构集团公司要增强财务集中管控的有效性，必须建立健全财务集中管控制度。

财务集中管控制度作为集团内部控制的有效手段，能够有效改善集团公司对分公司财务活动的集中管理和控制。

财务集中管控制度的建立和完善需从以下方面着手。

首先要制定集团公司统一的会计核算准则和财务管理制度。

统一规范的会计核算准则和财务管理制度能够保证集团公司的财务资金的安全稳定运转。

具体而言，制定统一的制度包括财务制度、会计核算、审批制度、预算管理制度、财务活动流程等。

除了制定统一的财务集中管控制度以外，还需要结合下属分公司的实际情况制定健全的内部控制制度，保证集团公司实施财务集中管控下各分公司管理目标的落实。

合理的组织结构对于集团公司财务管控目标的实现具有重要意义。

集团公司的组织机构的合理调整，通过合理的设置集团总部和下属分公司组织结构，提高对下属分公司的管控实施的有效性。

(二)实施全面预算管理完善集团公司的组织架构，在集团总部成立预算管理委员会，作为集团对下属分公司的全面预算的管理部门。

集团公司的预算管理委员会可以对企业预算项目进行类别设置，在下发到各分公司按照各自要求对预算科目进行详细设置。

企业预算的编报阶段，集团在每年的十月份下达下一年度的预算目标，子公司对预算目标层层分解，编制各自的预算申请，在经过上报审批获得批准并于年底正式下达执行。

集团的预算的控制和预算管理是同步进行的，这样能够有效的对子公司各个业务系统发生的业务进行有效预算控制。

同时，通过信息化的预算管理平台，集团总部能够有效的查询预算执行情况、预警日志等、分析各个子公司的预算执行情况，并进行及时的干预调整，实现公司总部对预算的及时集中控制。

集团管控定义

集团管控定义集团管控是指企业集团通过制定一系列的管理制度、流程和规范，对集团内部各个子公司、分支机构进行有效的监督和管理，以确保整个集团的经营活动符合法律法规和公司战略目标，并最大限度地提高企业效益。

一般来说，集团管控包括以下几个方面：1.战略规划：集团管控需要确定整个集团的战略目标和计划，并将其传达给各个子公司和分支机构。

这样可以确保整个集团在经营活动中保持一致性，避免出现分散化的经营模式。

2.组织架构：集团管控需要建立一个有效的组织架构，明确各级管理人员的职责和权力。

这样可以确保信息流通畅通、决策快速有效，并且能够避免出现重复工作或者工作漏洞。

3.财务管控：财务是企业运营中最为核心的部分之一。

因此，集团管控需要建立一个完善的财务制度，包括会计准则、报表格式等等。

这样可以确保财务数据真实可靠、准确无误，避免出现财务造假或者不规范的现象。

4.风险管控：集团管控需要建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。

这样可以确保集团在经营活动中能够及时发现并应对各种潜在的风险，从而避免损失或者不良影响。

5.合规管理：集团管控需要建立一个符合法律法规和行业标准的合规管理体系。

这样可以确保集团在经营活动中不违反任何相关法律法规，避免出现罚款或者其他不良影响。

6.信息化管理：信息化是企业发展的必要条件之一。

因此，集团管控需要将信息化管理纳入到整个管控体系中。

这样可以提高信息处理效率和准确性，从而更好地支持企业决策和运营活动。

总之，集团管控是企业发展过程中非常重要的一部分。

通过建立完善的管理制度、流程和规范，可以有效地提高企业效益、降低风险，并且更好地支持企业战略目标的实现。