集团管控和信息化战略
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东 所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益， 形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人 （主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地 实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力， 可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行 为进行惩罚和制裁。
➢负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
和君创业
三种典型的治理结构模式
12
公司
二级 公司
法人治理结构 1
股东大会 董事会 总裁
副总裁 SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
法人治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
精选
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
7
项目 变革
第三次变 革
特征 背景
从功能分层 到产业决策
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
面临 危机
决策危 机
解决 思路
经典 案例
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
引子1：集团管控定位 引子2：集团管控的主要条线 • 国际级企业现代化财务管理 • 集团特色 结论：中国财务管理面临的大改革
引子1：集团管控定位
1. 企业融资环境和治理思路 2. 企业组织模式 3. 集团管控的3大基本思路
1.企业组织生命周期与组织变革
2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位
协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关 者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
和君创业
治理结构职责的界定
11
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代
左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
企业内部功 能的分化和
形成不同的利 权危机和 整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
大
规 模
小
组织的生命周期
5
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
和君创业
组织变革的阶段及特征
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
权力 分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
执委会制 二级公司总裁制
法人治理结构 3
股东大会 董事会
CEO
COO/总裁 SBU 总裁
CEO/COO制 二级公司总裁制
和君创业
引1.1企业融资环境和治理思路
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后 的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
6
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
中国企业实
证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家和 管理咨询业面临 的重大课题
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革：
一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机
户为中心的事业部 转变；二是进行全
方位的组织再造
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
Biblioteka Baidu
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
精选
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
8
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
个人化—职能化 港台模式
（家族文化）
职能化—功能化 日本模式
(等级文化）
功能化—控股化 美国模式
（责任文化）
控股化—矩阵化 德国模式
(程序文化）
引1.1企业融资环境和治理思路
四国决策文化对比
美国模式
德国模式
日本模式
资本 结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
和君创业
1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位
公司治理
10
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之 间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制 度安排。
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东 所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益， 形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人 （主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地 实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力， 可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行 为进行惩罚和制裁。
➢负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
和君创业
三种典型的治理结构模式
12
公司
二级 公司
法人治理结构 1
股东大会 董事会 总裁
副总裁 SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
法人治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
精选
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
7
项目 变革
第三次变 革
特征 背景
从功能分层 到产业决策
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
面临 危机
决策危 机
解决 思路
经典 案例
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
引子1：集团管控定位 引子2：集团管控的主要条线 • 国际级企业现代化财务管理 • 集团特色 结论：中国财务管理面临的大改革
引子1：集团管控定位
1. 企业融资环境和治理思路 2. 企业组织模式 3. 集团管控的3大基本思路
1.企业组织生命周期与组织变革
2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位
协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关 者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
和君创业
治理结构职责的界定
11
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代
左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
企业内部功 能的分化和
形成不同的利 权危机和 整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
大
规 模
小
组织的生命周期
5
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
和君创业
组织变革的阶段及特征
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
权力 分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
执委会制 二级公司总裁制
法人治理结构 3
股东大会 董事会
CEO
COO/总裁 SBU 总裁
CEO/COO制 二级公司总裁制
和君创业
引1.1企业融资环境和治理思路
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后 的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
6
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
中国企业实
证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家和 管理咨询业面临 的重大课题
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革：
一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机
户为中心的事业部 转变；二是进行全
方位的组织再造
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
Biblioteka Baidu
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
精选
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
8
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
个人化—职能化 港台模式
（家族文化）
职能化—功能化 日本模式
(等级文化）
功能化—控股化 美国模式
（责任文化）
控股化—矩阵化 德国模式
(程序文化）
引1.1企业融资环境和治理思路
四国决策文化对比
美国模式
德国模式
日本模式
资本 结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
和君创业
1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位
公司治理
10
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之 间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制 度安排。