悉尼歌剧院项目管理的失策和启示
国内外重大工程项目失败案例及原因
国内外重大工程项目失败案例及原因
那我就给您说说几个国内外重大工程项目失败的案例和原因：
案例一：悉尼歌剧院。
这悉尼歌剧院啊，那可是相当有名，但它的建造过程可真是一波三折。
原本计划的造价和工期都被大大超出了。
为啥呢？这设计太独特了，那些像贝壳一样的屋顶，施工难度那是相当大。
而且啊，在施工过程中还不断地出现各种问题，一会儿是预算不够了，一会儿是技术难题解决不了。
结果呢，这歌剧院的建造时间比原计划延长了好多，费用也高得吓人。
案例二：美国波士顿大隧道工程。
这个工程啊，本来是想缓解波士顿的交通拥堵问题，结果却成了一个大麻烦。
这预算就严重超支了，原本预计的几十亿美元，最后花了好几百亿。
为啥呢？施工过程中发现了各种意想不到的问题，比如地质条件复杂，地下水位高等等。
而且啊，这工程的工期也一拖再拖，老百姓们那是等得花儿都谢了。
最后好不容易完工了，还出现了一些质量问题，真是让人头疼啊！
案例三：英国千年穹顶。
这个千年穹顶啊，当初建的时候可是雄心勃勃，想成为英国的标志性建筑。
结果呢，游客数量远远低于预期，运营成本又高得离谱，最后只能草草收场。
为啥呢？这地方位置不太好，交通不方便，而且里面的展览和活动也没什么吸引力，大家都不太愿意去。
这就好比开了个店，东西不好卖，还得付高额房租，那可不就得关门大吉了嘛！
这些案例告诉我们，搞工程项目可不能马虎，得充分考虑各种因素，不然就容易出大问题。
您觉得我说得有没有道理呢？。
大跨度案例分析悉尼歌剧院
伍重与他的结构工程设计师阿鲁普从1957年研究到1961年也未能 找到壳体的完善的解决方案。 但是皇天不负有心人，伍重终究找到了圆满的不可移易的答案：在 一个半径为75米的球面上截取全部的十个三角形来悉尼歌剧院的壳 体群。 这使得全部壳体曲率统一，计算简单化，施工标准化。统一的曲率 成为了造型的公分母，仿佛使得自由随意的形体有了潜在的韵律而 变得和谐。这座“雕塑”总算“建筑化 ”了，成为了建筑师的作品 。
顺台阶下到地下5米进入大剧院，当然 两则也有无障碍车道人
国家大剧院工程于2001 年12月13日开工，于2007 年9月建成。国家大剧院由法 国建筑师保罗·安德鲁主持设 计，设计方为法国巴黎机场 公司。国家大剧院建筑屋面 呈半椭圆形，由具有柔和的 色调和光泽的钛金属覆盖， 前后两侧有两个类似三角形 的玻璃幕墙切面，整个建筑 漂浮于人造水面之上，行人 需从一条80米长的水下通道 进入演出大厅。大剧院造型 新颖、前卫，构思独特，是 传统与现代、浪漫与现实的 结合。
·外部景观
国家大剧院主体建筑 为独特的超椭球形钢结构 壳体。 壳体表面由钛金 属板和超白透明玻璃共同 组成，两种材质的巧妙拼 接呈现出唯美的曲线，营 造了舞台帷幕徐徐拉开的 视觉效果。 壳体外围被水色荡漾 的人工湖环绕，湖水如同 一面清澈见底的镜子，波 光与倒影交相辉映，共同 托起这个巨大而晶莹的建 筑。
在设计过程的开始阶段，这些“壳”被定义为由一 系列的混凝土构件组成的排骨支撑起来的抛物线。 然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师们找不到一个 建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来 建造的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶 的结构不同，这样就要求有不同的模具，最终导致 造价高昂。
·主体结构
国家大剧院主体建筑钢结构 超椭球体壳为一个超大空间壳体， 壳体是经过精确数字计算得出的 系数为2.24的超级椭球，它集建 筑、材料、设备等高科技于一身， 其外围护装饰板面积约36000m2。 巨大的壳体是建筑与结构的融合 体、墙面与顶面浑然一体没有界 限。整个钢壳体由顶环梁、钢架 构成骨架，148榀(其中102榀不 露明，46榀露明)弧形钢架呈放 射状分布，钢架之间由连杆、斜 撑连接，壳体钢架从外观看似是 落在水中，实际上下部是支撑在 3m宽>2m高的巨大混凝土圈梁上。 设计考虑到方便施工及加工周期 问题，壳体钢结构构件尽量标准 化，并易于装配。
悉尼歌剧院为例分析
“食、住、行、游、购、娱”是一个旅游城市所必备的六大基本要素，那么一个普通的旅游城市，要想发展为优秀旅游城市，它需要具备哪些特点，或者说它的旅游品牌构成要素有哪些呢？一、拥有丰富的自然与人文景观，具有代表性的旅游项目或旅游产品。
悉尼歌剧院位于澳大利亚悉尼，是20世纪最具特色的建筑之一，也是世界著名的表演艺术中心，已成为悉尼市的标志性建筑。
悉尼歌剧院不仅是悉尼艺术文化的殿堂，更是悉尼的灵魂，清晨、黄昏或星空，不论徒步缓行或出海遨游，悉尼歌剧院随时为游客展现不同多样的迷人风采。
从远处看，悉尼歌剧院就好像一艘正要起航的帆船，带着所有人的音乐梦想，驶向蔚蓝的海洋。
从近处看，它就像一个陈放着贝壳的大展台，贝壳也争先恐后地向着太阳立正看起。
二、旅游机构完善，旅游组织有序高效。
旅游工作层层有人抓，事事有人管，各责任部门密切配合，形成合力。
悉尼会议奖励旅游局（BESydney）是一个非营利性的机构，其宗旨为致力于营销和推广悉尼成为会议和奖励旅游活动的首选地点。
悉尼会议奖励旅游局携手与州政府和旅游业一起合作，向有意在悉尼举办奖励旅游活动或会议的企业团体和活动规划人提供免费且客观的建议和协助。
三、优美整洁的市容市貌，安定有序的旅游环境，是衡量一个优秀旅游城市不可缺少的硬性指标。
悉尼（Sydney）是新南威尔士州的首府，是澳大利亚东南部城市，也是澳大利亚第一大城市，面积为2400平方公里，位于杰克逊湾的低丘之上，是用当时英国内务大臣悉尼子爵的名字命名的。
200多年前，这里是一片荒原，经过两个世纪的艰辛开拓与经营，它已成为澳大利亚最繁华的现代化、国际化城市，有“南半球纽约”之称。
1788年英国流放罪犯于此，是英国在澳大利亚最早建立的殖民地点。
全国最大经济中心。
居民大多从事服务业，工业有石油炼制、化工、纺织、服装、食品加工、飞机、汽车和船舶制造业等。
有铁路和公路网连系广大内地。
港湾水深，设备良好。
主要输出羊毛、小麦、面粉、肉类、纺织品等。
项目管理经典案例案例启示
项目管理经典案例案例启示
先来说说悉尼歌剧院这个经典项目。
哇塞，你能想象吗？那独特的建筑造型，就像大海上即将扬帆起航的帆船，又像是绽放在港湾的巨大贝壳，美轮美奂。
这项目可不容易啊，最初的预算估计和实际花费那差距大得像天和地一样。
本来想着是按部就班地完成这个建筑奇迹，可没想到遇到了这么多难题。
这就给我们一个启示，在项目管理中，预算管理得多么小心谨慎才行啊！不能只凭最初的设想就拍脑袋决定预算，得把各种可能出现的情况都考虑进去，就像我们出门旅行，不能只想着住酒店的钱，还得考虑吃饭、交通、购物这些额外的花费呢。
还有波音787梦幻客机项目。
这可是个大工程，涉及到好多国家的供应商，就像一场超级复杂的跨国接力赛。
在这个项目里，供应链管理那是重中之重。
一旦某个环节出了问题，就像接力赛中有人掉棒了一样，整个项目都会受到影响。
这就提醒我们在项目管理里，各个环节的协调沟通得多重要啊。
不能各干各的，得像一个紧密团结的大家庭一样，互相支持、互相配合。
要是供应商之间不沟通好，零件不匹配，那飞机怎么能组装起来呢？这就跟我们搭积木一样，要是每块积木的大小形状都不一样，还怎么搭出漂亮的城堡呢？
从这些经典项目管理案例里，我们能学到好多好多。
项目管理可不是一件简单的事儿，它就像一场精心编排的舞蹈，每个舞者（项目成员）都得知道自己的舞步（任务），还得和其他舞者配合得天衣无缝。
不管是预算管理、目标设定还是沟通协调，哪一个环节出了问题，都可能让整个项目像断了线的风筝一样失去控制。
工程管理概论论文——悉尼歌剧院
“悉尼歌剧院”工程及其建设与运营管理分析1.项目概括：悉尼歌剧院（SydneyOpera House ）位于澳大利亚新南威尔士州的首府悉尼市北部，是一座贝壳形屋顶下方结合剧院和厅室的综合建筑。
自1973年建成至今，一直以造型新颖、风姿绰约著称于世。
由于造型奇异美观，悉尼歌剧院被视为世界建筑艺术的典范。
作为澳大利亚首屈一指的表演艺术中心，全球最功最繁忙的表演艺术场馆之一，悉尼歌剧院由歌剧厅、音乐厅和贝尼朗餐厅组成，每个厅分别各由4块巍峨的大壳顶组成。
这些“贝壳”依次排列，面 向海湾依抱，远远望去，像两艘巨型白色帆船，飘扬在蔚蓝色的海面上，故有“船帆屋顶剧院”之称。
并在2007年被录入世界文化遗产。
本论文将重点介绍悉尼歌剧院从构思到运行的全过程，并进一步深入分析了壳状结构的组成与特征深化对建筑的认识。
2.项目构思背景与构思二战后，随着国家经济实力的发展和人民生活水平的提高，澳大利亚开始致力于兴建文化设施、发展文化事业。
1956年1月，澳大利亚为解决市内表演厅不能满足全市的需求量的状况，决定在悉尼建造国家歌剧院，并由悉尼所在的新南威尔士州政府主持了国际性的歌剧院建筑方案招标竞赛，并将地址就选为贝尼朗岬角。
1957年1月，经过一番争议，丹麦年仅38岁的设计师乔恩乌特松 图1 悉尼歌剧院（JorrnUtzon）的“橘子瓣”方案从来自世界各地的233个方案中脱颖而出，使得该建筑成为建筑史上的经典。
工程建设的目的：建造一个能满足足够观众量需求的表演厅，同时证明澳大利亚本国的建筑能力。
3.工程选址关键词：贝尼朗岬角悉尼歌剧院所坐落的贝尼朗岬角处也被称为贝尼朗岛或半岛贝尼朗是一个澳大利亚土著人的名字，他曾帮助第一批殖民澳大利亚的英国人在这里登陆。
选址原因：一、贝尼朗岬角为澳大利亚土著人视为神圣的望海之地，亦曾为军事要塞，澳大利亚歌剧院的选址有延续传统文脉的考虑。
二、空间充足，由一道海堤与陆地相连。
歌剧院以一座很高的混凝土平台为基座，门前有一条世界最长最大的室外水泥台阶，使得整个建筑物可以由多个扬帆（或贝壳）式的壳体建筑组成，最高处高出海面97米，全部建筑群长183米，宽118米，占地1.8公顷，总建筑面积88258平方米，三、建筑美观最初的构思与海洋相映成趣。
有关悉尼歌剧院项目管理的分析
的监督，可将项目置于人民群众的监督下，减 少 政 府 部 门 的 干 预 。
要事先制定相关法律保障，确 保 项 目 即 使 经 历 政 府 更 迭 ，也能得
种 不 确 定 因 素 的 存 在 ，使 得 它 的 完 成 本 身 就 面 临 着 比 一 般 项 目 更 艰巨的困难与风险，而 在 处 理 这 些 困 难 与 风 险 时 ，暴露的项目管
到政府有关部门的支持，保 证 公 共 工 程 不 受 此 类 因 素 影 响 ，顺利 进 行 ，在合理的工期内完成并交付使用。
理问题值得我们深思。
2)
保证投资的积极性。建设大型 公 共 建 筑 ，要满足国家的基
1)
项目初期勘察资料不够完整。每个工程都力争提前工期本，国 情 ，要在国家经济合理的范围内进行投资。为了追赶世界先
造悉尼歌剧院的资金，卡 希 尔 曾 发 行 悉 尼 歌 剧 院 的 彩 票 ，甚至差 点 导 致 当 地 政 府 破 产 [2]。
3 ) 设 计 技 术 过 于 先 进 。歌 剧 院 的 最 初 设 想 确 实 新 奇 ，但 并 没 有类似的参照物供设计师们在保证工程质量的基础上兼顾美观， 没有符合实际的设计文件对后序的建设工作造成了极大的影响， 以致后来在薄壳外形建设过程中出现了很大的问题。以当时的 技 术 水 平 ，完成薄壳建筑犹如天方夜谭。为完成这项超前而艰巨 的 任 务 ，政 府 四 处 征 求 解 决 方 案 所 花 费 的 设 计 费 用 远 远 超 过 了 建 造 工 程 的 费 用 ，而 最 终 得 到 符 合 结 构 安 全 与 使 用 的 设 计 书 与 最 初 的双曲面薄壳建筑设计理念也有很大出入。在其结构 上 并 不 是 真 正 的 壳 体 结 构 ，而 是 三 铰 拱 结 构 壳 顶 饰 面 的 釉 瓦 是 先 根 据 壳 的
历史上项目管理失败的经典案例
历史上项目管理失败的经典案例
那我给你讲一个悉尼歌剧院项目管理失败的案例吧。
这悉尼歌剧院一开始就像是一场超级宏大但又有点混乱的派对策划。
当时呢，这个项目的设想那是相当的美妙，要建一个超级酷炫、独一无二的歌剧院，就像在海边放一颗超级闪耀的艺术明珠。
可这项目管理啊，就像是一个没经验的厨师在做满汉全席。
一开始，设计方案都没完全定好就急吼吼地开工了。
这就好比你要盖房子，连图纸都还在改来改去呢，就先把地基打了。
预算方面更是乱成一锅粥。
本来计划是花个七百万澳元就差不多能搞定的事儿，结果呢？就像一个无底洞一样，一路飙升到一亿零二百万澳元。
这钱就像流水一样哗哗地流出去，止都止不住。
为啥呢？一方面是设计变来变去，每一次设计的改变就意味着材料啊、施工方式啊都得跟着变，成本自然就蹭蹭往上涨。
再说说工期，那简直是一场噩梦。
原计划1963年就竣工，大家都想着能早早去这个超级歌剧院里看演出呢。
结果呢，拖啊拖，一直拖到1973年才完工。
这就好比你等一个快递，说好三天到，结果等了三年。
整个项目管理过程中，各个环节就像没拧紧的螺丝，到处都在出问题。
不过好在最后悉尼歌剧院建成了，现在成为了世界著名的建筑，也算是苦尽甘来，但这个项目管理过程可真是一个典型的反面教材啊。
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-悉尼歌剧院项目管理的失策和启示摘要作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可估量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项目管理上的不足。
可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项目管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项目管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歌剧院项目管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设计与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项目管理启示。
一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩·伍重的设计屏雀中选，约恩·伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项目共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。
在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩·伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼目睹。
之后的工作由澳大利亚建筑师群合力完成。
悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。
二、项目管理失策原因分析1、“空中楼阁”只是构想伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
建造悉尼歌剧院的教训
项目建议书
编报项目建议书是项目策划阶段的工作。 编报项目建议书是项目策划阶段的工作。项目建议书是要求 建设某一具体工程项目的建议， 建设某一具体工程项目的建议，是根据国民经济和社会发 展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求， 展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求，在投资决 策前对拟建项目的轮廓设想， 策前对拟建项目的轮廓设想，是对拟建项目的建设原则和 重大问题等提出建议的文件。 重大问题等提出建议的文件。其主要作用是推荐一个拟建 项目，以便在一个确定的地区或部门内， 项目，以便在一个确定的地区或部门内，以自然资源和市 场预测为基础，选择建设项目。 场预测为基础，选择建设项目。
• 阶段一： 阶段一： • 于1958年12 月5日开始，建筑公司为 日开始， 年 日开始 建筑公司为Civil & Civic，奥雅纳工程 ， 顾问公司的工程师们则负责监督和指导。 顾问公司的工程师们则负责监督和指导。政府出于对资金和公众舆论 的担心力求工程尽快开展。然而约恩·伍重的最终设计却仍未完成 伍重的最终设计却仍未完成。 的担心力求工程尽快开展。然而约恩 伍重的最终设计却仍未完成。 1961年1月23日，工程已比预计延后了 天，这主要是因为遇到了一 年 月 日 工程已比预计延后了47天 些没有预料到的困难（包括天气，没有预料到的雨水改道， 些没有预料到的困难（包括天气，没有预料到的雨水改道，工程在正 确的结构图准备好之前就已开始，合同文件的改变）。 ）。矮墙的工程最 确的结构图准备好之前就已开始，合同文件的改变）。矮墙的工程最 终于1962年日完成。 终于 年 月 日完成 生了一些显而易见的问题和这样一个事实： 生了一些显而易见的问题和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑 它的屋顶结构，因此必须要重建。 它的屋顶结构，因此必须要重建。
悉尼歌剧院的经营管理经验及启示
般的建筑造型给施工带来巨大困难，建设经费不断超出预算，歌剧院建设工程步履维艰这个方案曾引起多次讨论，但设计师乌特松在1966年辞职并发誓不再登上澳大利亚的土地，因为结构等多方面的难度，人们对建筑成本和内部装饰的意见不同而争论不休。
一组澳大利亚建筑师接受了这项任务，并开始广泛地寻找这座建筑所适合的结构。
14年之后，他们解决了建筑所遇到的所有困难，成功建成了这座世界著名的建筑。
直到1973年9月，悉尼歌剧院才竣工并由英联邦女王伊丽莎白二世剪彩开幕，此时，建设时间已持续了14年，超出预计工期10年。
悉尼歌剧院所坐落的贝尼朗岬角处也被称为贝尼朗岛或半岛贝尼朗是一个澳大利亚土著人的名字，他曾帮助第一批殖民澳大利亚的英国人在这里登陆。
被称为贝尼朗角的这个地方，原为澳大利亚土著人视为神圣的望海之地，亦曾为军事要塞，澳大利亚歌剧院的选址有延续传统文脉的考虑。
，由一道海堤与陆地相连。
歌剧院以一座很高的混凝土平台为基座，门前有一条世界最长最大的室外水泥台阶，整个建筑物由多个扬帆（或贝壳）式的壳体建筑组成，最高处高出海面97米，全部建筑群长183米，宽118米，占地1.8公顷，总建筑面积88258平方米，白色屋顶由100多万片瑞典陶瓦铺成，并经过特殊处理，因此不怕海风的侵袭，十分美丽壮观。
悉尼歌剧院主要由三大部分，即歌剧厅、音乐厅和贝尼朗餐厅组成，此外，还设有排演厅、接待厅、展览厅、录音厅以及戏剧图书馆和各种附属用房（如餐厅、售品部、停车场等），共有900多个厅堂和房间。
歌剧院规模宏大，陈设讲究，演出频繁，除圣诞节和耶稣受难日外，每天开放16小时，平均有10个不同的活动项目，各种厅室共可同时容纳7000多人在其中活动。
2.主要场馆及演出状况悉尼歌剧院主要由演出场馆组成，包括：（1）音乐厅(ConcertHall)。
这是悉尼歌剧院内最大的表演场所，最大座位数为2679个。
该厅原设计为歌剧院，但澳大利亚有关当局认为原定拥有1547个座位的音乐厅是全年开放，而拥有2679个座位的歌剧院则是季节性演出厅，使用率不高。
项目管理中的不足与启示
项目管理中的不足与启示项目管理是现代企业管理中不可或缺的一部分。
它涉及到计划、组织、协调和控制项目的各个方面，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
然而，在实际的项目管理过程中，我们常常会遇到各种不足和挑战。
本文将探讨项目管理中常见的不足，并提出一些启示，以帮助我们更好地应对这些挑战。
首先，项目管理中常见的一个不足是缺乏明确的目标和目标。
在项目启动阶段，项目团队通常会制定项目目标和目标，但往往缺乏具体和可衡量的指标。
这导致项目团队和利益相关者对项目的预期存在差异，从而增加了项目的风险和不确定性。
为了解决这个问题，项目管理者应该与利益相关者充分沟通，确保项目目标和目标的一致性，并制定明确的指标来衡量项目的成功。
其次，项目管理中常见的一个不足是沟通不畅。
项目涉及多个团队和利益相关者，他们可能来自不同的部门、不同的文化背景，沟通难度较大。
此外，项目管理中还存在信息不对称的问题，即某些信息只有项目管理者知道，而没有及时传达给项目团队和利益相关者。
为了解决这个问题，项目管理者应该建立有效的沟通机制，包括定期召开会议、使用项目管理软件和工具、建立沟通渠道等，确保信息的及时传递和共享。
第三，项目管理中常见的一个不足是资源分配不合理。
在项目执行过程中，往往会出现资源不足或资源浪费的情况。
资源不足会导致项目延期或无法按时交付，而资源浪费则会增加项目成本。
为了解决这个问题，项目管理者应该进行充分的资源规划和调配，确保项目所需的资源能够及时到位，并合理利用资源，以提高项目的效率和效果。
第四，项目管理中常见的一个不足是风险管理不足。
项目管理涉及到各种风险，包括技术风险、市场风险、人力资源风险等。
如果项目管理者没有及时发现和应对这些风险，就会增加项目失败的风险。
为了解决这个问题，项目管理者应该建立完善的风险管理机制，包括风险识别、风险评估、风险应对等，以降低项目风险，并提高项目的成功率。
最后，项目管理中常见的一个不足是缺乏持续改进的意识。
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示备课讲稿
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示悉尼歌剧院项目管理的失策和启示摘要作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可估量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项目管理上的不足。
可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项目管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项目管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歌剧院项目管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设计与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项目管理启示。
一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩·伍重的设计屏雀中选，约恩·伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项目共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。
在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩·伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼目睹。
之后的工作由澳大利亚建筑师群合力完成。
悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。
二、项目管理失策原因分析1、“空中楼阁”只是构想伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
伍重接受澳政府委托主持建设班子。
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示摘要作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可估量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项目管理上的不足。
可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项目管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项目管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歌剧院项目管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设计与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项目管理启示。
一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩·伍重的设计屏雀中选，约恩·伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项目共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。
在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩·伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼目睹。
之后的工作由澳大利亚建筑师群合力完成。
悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。
二、项目管理失策原因分析1、“空中楼阁”只是构想伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
伍重接受澳政府委托主持建设班子。
但是怎样把这样一个富于想像力的设计方案，变为实实在在的建筑物，连伍重自己心里也没谱。
世界著名歌剧厅运营启示
世界著名歌剧厅运营启示大型文化设施是国家和城市形象的重要代表，具有极强的公益性，必须重视大型文化设施的建设及其综合效益的发挥。
悉尼歌剧院绝不仅仅是一个表演场地，事实上，它既是悉尼乃至澳大利亚的地理地标，更是悉尼乃至澳大利亚的文化地标。
2003年，美国普利兹克建筑奖的评委弗朗克盖里（FrankGehry）说“乌特松设计了一座远远超越其时代的建筑。
一座改变了整个国家形象的建筑”。
的确，悉尼歌剧院不仅以其美丽直观地改变了澳大利亚的国家形象，更通过其30年来的努力，通过展演本土及世界各地富有创意的文艺节目，极大地丰富了澳大利亚民众的文化生活，保障了公民文化权利的实现，并且有力地促进了澳大利亚与国际社会的文化交流。
自开放以来，歌剧院日益扩展其功能，承办了悉尼和澳大利亚最隆重的庆典，包括建国200周年纪念、千禧年、奥运会、新年晚会等，成为澳大利亚的象征。
悉尼歌剧院的经验表明，大型文化设施具有极强的公益性和综合的社会效益，必须重视大型文化设施的建设和发展。
民主与法治是公共文化设施科学管理必不可少的制度前提。
悉尼歌剧院的建设与经营无疑是成功的，这一成功最根本的保障，首先是民主与法制的社会制度。
从悉尼歌剧院的建设及管理可以看出，作为一个大型公共文化设施，无论是最早决定是否投资兴建悉尼歌剧院，还是选择什么样的地点，决定采用什么样的建筑方案等，都是公开讨论、民主选择的产物。
最终，歌剧院能获得一个最佳的选址和世界一流水准的外观设计，获得专门的法案对其资金与管理的支持，都来自民主法治的社会制度。
民主法治制度还是悉尼歌剧院进行科学管理的大前提，因为只有在一个民主法治的社会，作为公共财政大力资助的非营利大型文化设施的悉尼歌剧院，才处于全方位的监督管理之下，才有社会各界对悉尼歌剧院的决策组织——信托基金会的全面参与，以及对悉尼歌剧院重大决策的参与只有民主制度下，才有悉尼歌剧院财务和业务公开，并接受社会审计与监督等关键性的管理制度设计。
建设悉尼歌剧院的案例分析
建设悉尼歌剧院的案例分析指导老师 陈建国学 生 谭武 042093朱疆铭 050001何轶中 050007吴辰尧 052580项目概况悉尼歌剧院现在是世界公认的20世纪最美丽的建筑物之一，真正可以说是澳大利亚的国家地标。
但同时，也有人评论它表里不一，结构不合理，功能被掩盖在无关的结构之下，违背了现代建筑的原则。
它的诞生，一波三折，充满坎坷。
1950年，一群慈善事业的市民提议，在悉尼建设一个具有世界水平的歌剧院，以促进表演艺术的发展，得到当时州政府的采纳。
1956年，政府向世界征集悉尼歌剧院的设计方案。
1957年1月29日，评委会宣布：来自丹麦的年轻设计师伍重的设计击败30多个国家和230多个竞争对手，获得第一名。
伍重的设计理念非常明确：“在悉尼歌剧院中，屋顶是头等重要的。
该建筑物建造在完全暴露的位置上，基地所在半岛伸入非常美丽的海湾，且位于城市的中央，街道在海峡的两侧，人们可以从各个角度看到它。
所以在设计这座成为视觉交点的建筑物时，不能不格外注意其屋顶。
屋顶是与该建筑四个立面同等重要的第五个立面，因此我绝不搞四角方方的盒子，而是创造一座雕塑，包括着所有必需功能的雕塑。
歌剧院闪闪发光的壳体，根据不同的视角方向而改变着性格，其表情将从垂直方向朝水平方向变化，我从具有几何学定义的形体中来截取屋面的形状，最后终于从球面中取得了它的外形。
”伍重在国际设计竞赛中为澳大利亚政府选中的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，他设想壳顶厚度为１００ｍｍ，壳底厚度为５００ｍｍ。
不为世人所知的是，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性。
这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
伍重接受澳政府委托主持建设班子。
但是怎样把这样一个富于想像力的设计方案，变为实实在在的建筑物，伍重心中着实无数。
他深感此方案的实现全有赖于结构设计与施工，因为它超过了当时工程学所能容纳的范围，当时的建筑技术不能跟上其全新的设计概念，用什么样的技术、什么样的材料来建造这样一个造型独特的巨大建筑，又要保证它的安全性，这在当时都是没有先例的。
成就标志性建筑之路 ——悉尼歌剧院的现代启示录2
２、缺乏统筹规划。
首先是数量上泛滥成灾，在争当“标志性建筑”的目标驱使下，新建大楼纷纷沿用“高、奇、新”的设计理念，根本不考虑实用性和文化内涵，以至于建筑的高度被频频刷新，众建筑你方唱罢我登台，却没有一个真正使人印象深刻的。
其次，新标志性建筑的布局缺乏规划。
也许每一栋标志性建筑都各有特色，但若集中在一片区域内，不仅影响附近采光，也会让人觉得处在奇形怪状的建筑林中，产生审美疲劳和不和谐感，使每一栋建筑的美感都打折扣。
３、洋建筑盛行，缺乏中国特色。
我国许多重大的建设项目都是由外国人操刀设计的，如水立方、鸟巢、国家大剧院等。
这些标志性建筑里不乏优秀的作品，但毕竟中西文化和思维方式有很大的不同，像央视新大楼、东方之门等，虽然也是由国外著名建筑师设计建造的，但却很难得到中国老百姓的赞赏。
另外一种洋建筑则是国人仿造外国的建筑，如中国多处山寨美国白宫的建筑，虽然也是外观华丽但是没有相应的文化背景却一味的模仿，只能是东施效颦。
三、悉尼歌剧院的成败得失被誉为“20世纪最伟大建筑”的悉尼歌剧院堪称现代标志性建筑的典范，其流畅优美的外部造型和突破性的建造技术完美诠释了标志性建筑的的特质，而它高昂的造价和曲折的建造过程又暴露了其在造价估算和工程控制方面的缺陷。
总之其成败得失对21世纪新标志性建筑的建造有极大的借鉴意义。
悉尼歌剧院位于悉尼港湾的半岛上，三面环海，周围平坦开阔，是整个港湾的视觉中心，地理位置得天独厚。
它反传统的外形新颖独特，却又与周围的蓝天碧海完美的融合，塑造出一幅流畅优美、富有诗意的海洋景致。
游客从不同角度观观赏可以获得不同的体验，有人说它像扬帆起航的船队，象征着悉尼人锐意进取的精神；也有人说它是立于河边白色贝壳，像极了“翘首遐观的恬静修女”。
为了将设计者约恩·乌松的华丽设想转化成现实，悉尼歌剧院在建造技术上取得了许多突破。
在结构承重问题上，设计者最终使用了折合式的混凝土结构墙。
利用折合多层的结构来支撑屋顶，每一层的折合便有如一个拱门一样，既能承重亦不破坏原有设计外型的弯曲度。
项目失败的教训
项目失败的教训Lessons from Project Failure成功的项目经理往往首先发现无用的东西，再找出最有用的东西。
作者DR.OP. KHARBANDA和DR.JEFFERRY K.PINTO悉尼歌剧院(SOH)的帆式屋顶是另人难以忘怀的标志。
然而，他却从一开始就受到很多问题的困扰。
悉尼歌剧院原先的设想是由建筑师JORN UTZON起草的，该方案在1957全球40多个国家的700多部作品激烈的竞争中脱颖而出。
尽管该方案并没有到达设计要求的特征，但是评委们被该方案的优美打动了，他们评定该设计方案不仅是最好的，而且是最经济的。
当UTZON的设计方案被宣布为中标方案后，悉尼的以及其他地方所有的结构工程师纷纷惊讶。
为什么？UTZON的板壳结构屋顶比任何其他地方的任何东西都要大并且还要宽。
当结构工程师面临他们认为的不可以逾越的困难的时候，他们感到非常的不舒服。
看上去，评委们仅仅是被UTZON的优美的设计方案所吸引而忽略了很多事实，比如，那时候还没有任何的平面图或者甚至是透视图可以来描述该设计方案。
评委们希望的是“所交的设计方案很简单。
然而我们确信该设计方案的优点，尽管还应该制订一些标准和矫正方案”。
那么所谓的矫正的理解究竟是什么呢？在悉尼歌剧院1973年完工之前，总的建造费用是10千万美元，是原先预计的700万美元的将近15倍。
从自己的错误中吸取教训对一个项目经理来说代价是非常大的。
通过学习项目的失败可以发现一些具体的教训，增强把减少错误管理而达到成功的敏锐力。
考虑以下看似稳妥的方法但却会毁掉你的项目机会：忽略项目的投资者。
项目的投资者包括客户，总的市场环境，内部功能部门，总经理，项目组，以及外部的一些因素，包括环境的，社会的，政治的，或者是客户的因素，他们对项目成功的开始和进展都有着影响。
一个反复出现的明显的信息，是这些投资组的强有力的作用，这将对项目的成功有着帮助或者阻碍的作用。
如果有一点不和谐的怀疑，那么就要慢慢的分析原因，和这些组一起工作，了解他们的想法，以此寻求必要的补救方法。
大师作品分析—悉尼歌剧院解读
大师作品分析—悉尼歌剧院解读大师作品分析——悉尼歌剧院解读一、悉尼歌剧院项目背景和概况悉尼歌剧院于1959年3月在澳大利亚新南威尔士州首府悉尼市贝尼郎岬岛角破土动工，歌剧院三面环水，其西边是Harbour Bridge，南边是市植物园与政府大厦．整个建筑花费1．2亿美元与14年的时间，于1973年10月落成。
剧院占地1．84公顷，总建筑面积为88258 m，坐落在距海平面19m高的花岗岩台阶上，长183m ，宽118m，高67m。
建筑造型犹如一组扬帆出海的船队，也像一枚枚屹立在海难上的洁白大贝壳，为悉尼的标志。
二、建筑设计师与结构工程师歌剧院建筑的中标者为当年38岁的丹麦年轻建筑师约翰?伍重提交的方案，在全世界233份建筑设计方案中，他做的壳形方案被当时的评委会主席艾罗?萨里宁所欣赏并采用。
结构工程师为世界极顶尖结构大师阿鲁普及其领导的阿鲁普结构研究所。
可以说，没有这一世界顶尖结构工程公司的鼎力协助，约翰?伍重设计的歌剧院可能会成为“纸上谈兵”。
三、悉尼歌剧院的平面功能布置歌剧院有一个音乐厅(2700座)，一个歌剧院(1550座)，一个话剧院(550座)，一个兼放电影的室内小剧场，一个大展览厅，以及录音兼排练室、餐厅及各种辅助用房。
悉尼歌剧院在外观整体上看，有由十对壳体组成的3组白色壳状屋顶，两个剧院占用两组大的壳体，另外一组小壳体为餐厅，其中歌剧厅、音乐厅与休息厅并排而立，各由四块巨大的壳状屋顶覆盖，这些壳状屋顶依次排列，前三个一个盖着一个，面向海湾依抱，最后一个则背向海湾侍立。
可以认为，单个壳体之间的组合是其屋顶的基本组成成分。
与巨大的壳形屋顶相协调的是底部高达19m的基座，这为屋顶结构提供了一个有效地抗侧推力的手段。
在扇形肋拱间形成的空的部位的结构组合上，采用梁板式结构体系，以拱肋的主体结构为基础，于拱肋上搭梁，并且因交接处应力的集中，在结构交接处的部位梁截面较厚，从而形成了这样的一个传力体系，来自屋面板的压力传递给梁，再传递给作为主体结构的拱肋，最后传至大石座基础通过对悉尼歌剧院的结构分析可以知道歌剧院总体上属于拱的大跨度结构体系，而非表面上所显示的壳结构体系。
工程失败的案例
工程失败的案例
那我给你讲个悉尼歌剧院工程的故事吧。
悉尼歌剧院那造型，现在看起来超级酷炫，像帆船似的。
可这工程啊，一开始就像一场没头没脑的冒险。
当初设计的时候呢，那设计师就画了个很惊艳的草图，大家一看，哇塞，这要是建成了肯定举世闻名啊。
于是就风风火火地开始干了。
但是啊，他们在施工的时候才发现，这设计看着美，实际操作起来简直是噩梦。
那独特的造型就意味着建筑结构特别复杂，很多技术在当时根本就不成熟。
比如说那屋顶的建造，要把一片片像贝壳一样的东西拼起来，又要保证牢固又要符合整体的曲线美，可把工人们和工程师们愁坏了。
预算呢，就像开闸放水一样，“哗啦哗啦”地超支。
原本计划的那点钱，没几下就花光了，可工程还没个影儿呢。
政府不停地追加投资，越投越心疼啊。
工期也是一延再延。
本来计划几年就能完工的，结果这一拖就拖了好多年。
就像你打算做个小蛋糕，结果发现材料不对，工具也不好使，折腾来折腾去，蛋糕没做成，还把厨房弄得一团糟。
好在最后悉尼歌剧院还是建成了，成了澳大利亚的标志性建筑。
不过这个过程可真算得上是工程失败的典型例子了，要不是大家硬着头皮坚持下去，这说不定就成了一个超级大的烂尾工程呢。
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悉尼歌剧院项目管理的
失策和启示
Revised by Chen Zhen in 2021
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示
摘要
作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，
它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可佔量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项口管理上的不足。
可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项H管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项口管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歇剧院项U管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设汁与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项LI管理启示。
一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策
悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩•伍重的设计屏雀中选，约恩•伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项H共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。
在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩•伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼H睹。
之后的工作山澳大利亚建筑师群合力完成。
悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。
二、项口管理失策原因分析
1、“空中楼阁”只是构想
伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过儿笔素描勾画出的一连串姿态各
异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
伍重接受澳政府委托主持建设班子。
但是怎样把这样一个富于想像力的设计•方案，变为实实在在的建筑物，连伍重自己心里也没谱。
显然，此方案的实现全有赖于结构设汁与施工，因为它超过了当时工程学所能容纳的范圉，当时的建筑技术不能跟上其全新的设计概念，用什么样的技术、什么样的材料来建造这样一个造型独特的巨大建筑，乂要保证它的安全性，这在当时都是没有先例的。
2、盲目的成本预算
从建筑预期和经费预算上来看，这个项U更是管理失策的典范。
整个项U最初预算
390万英镑，4年左右建成，可是到了1963年1月，仅建好歌剧院的顶棚就耗资650万英镑，在当时的经济条件下，不少人以造价太高为曲，强烈要求停建，在以后的3年时间内，建与不建已经令人争论不休；1966年2月，悉尼当局决定拒付伍重的是所有费用，伍重不得不含泪放弃该项H离开悉尼，最后连自己的经典之作都无法亲眼U睹。
尽管当时工程才完成不到四分之一，但结构的主体已告完成，这个项忖成了鸡肋，当局欲罢不能。
直到1 9 7 3年1 0月，在澳大利亚当局斥巨资支持下和建筑师群合力下，经过近1 5年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在儿度搁浅、儿度绝望后，终于建成竣工。
据说，为了筹措经费，当局除了募集基金外，还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券，最后一个耗资1200万澳大利亚元，远远超出预算。
二、悉尼歌剧院给房地产企业的启示
悉尼歇剧院从设计时候开始算起历时17年，从一开始的预算390万英镑到建成的
1.2亿澳元，从项目管理角度来说无疑是一个失败的项目。
所以，对于一个建设工程来说，设汁固然重要，但没有科学合理的项U管理作为后盾支撑，再好的设计也只能沦为镜花水月，空中楼阁，最后影响到公司发展，所以，悉尼歌剧院项H管理的失败，为我们提供了宝贵经验和深刻启示。
（一）项目规划应该遵循工程建设的客观规律
1、理念与技术相结合。
在任何一种社会形态里，生产力必须与生产关系相适应。
悉尼歌剧院失败的一个原因在于其建筑水平跟不上设计理念，对伍重来说，他是一名杰出的设讣
师，在建筑方面还是相对欠缺的，所以，建设水平应与其设计理念相吻合。
所以，工程建设必须遵循客观规律，艺术必须与现实有机结合，才能实现和绽放其本有的魅力。
2、遵循工程建设程序。
建筑实践证明，工程建设需要遵循一定的程序，从策划、选择、评佔、决策、设讣、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循有先有后的工作次序。
一般来说，投资建设一个项U要经过投资决策和建设实施两个发展时期。
两个发展时期乂可根据实际悄况分为若干阶段，他们之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交义，但不能任意颠倒次序。
悉尼歌剧院从1939年3余月开始建造，而结构选型获得解决之时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歇剧厅的实用功能方案直到1966 年伍重辞职时仍没有定案。
这说明悉尼歌剧院是一个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。
由于设计的不确定性，使得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
所以，工程项LI的完成，依赖于项H管理上人对于建筑规律的认识，只有实事求是，遵循客观规律，才能使工程计划按计划进行,按目标完成。
3、制定合理的项目规划。
为了顺利完成建设项日，应该把每一个项目划分为若干个项U 阶段，以便进行更好的控制。
每一个工程项U阶段都以一个或数个可交付的成果作为其完成的标志。
可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了建设项U 成果。
我国政府投资项U的建设程序可以简单的归纳为5个阶段：项U建议书阶，可行性研究，设计，建设施工，竣工验收和后评价，各阶段都有明确的工作内容。
（二）制定合理的预算方案
1、工程造价要结合货币预算规律。
上文已经指出，悉尼歇剧院的预算和实际造价天差地别，我们知道，从某种程度上说匸程造价就是以货币表现的建造和购置固定资产活动的工作量。
从本质上说，佔算工作量就是按照确定的规则对建设1：程技术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。
在建设项口的工程技术方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负责任的事情。
因此说建设之处佔算的330万英镑建设经费预算是毫无科学根据的才导致其历经13年的艰难曲折，终于建成竣工，但落成时工程总花费5000万英镑，是设计估算的14倍多。
2、做好成本预测预控。
抓好成本预测、预控，项口成本的管理，首先必须抓好项U 成本的预测预控。
工程签约后，公司和项口部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。
在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。
在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项LI施工顺利完成。
四、悉尼歌剧院的成功与失败
现在的悉尼歌剧院非常的有名，是悉尼的标志性建筑，也是澳大利亚的一个标志性建筑，但我们就从我们设计•的一个很老的话题一一功能和形式上来讨论悉尼狀剧院到底是成功的还是失败的。
从功能上讲，就我们学习的现代主义来看，悉尼歌剧院可能是个糟糕的作品，浪费了很多的材料和空间，在建筑构造施工上也出现很多的问题，在使用功能上也没有很大的杰出的地方，看不出在功能上有很好的设计。
但不可否认它取得了巨大的成功。
悉尼歌剧院的空间形式已经超越了歌剧院的本身，已经成为了一个人造景观，一个旅游点，一个标志，人们来这里不一定是听歌剧，大多是看外观的，他的建筑形状给人们留下了很深的印象，是现代建筑史上一个杰出的作品。
更重要的是，悉尼歇剧院的建成标志着建筑学上的一大突破，是人类建筑学成长中一项重大的创新与进步。
为后来众多成功的案例奠定了坚实的基础，为人类建筑业发展做出的贡献是不可佔量的。
结束语
悉尼歌剧院虽然最后竣工了，并成为孕誉世界的建筑体，但是，我们不得不思考，假设今天，某个房地长商在自己的项目上发生与之类似的惜况，那它将如何适应这个竞争激励的行业如何去维系将来的发展谁来保证、凭什么来保障工程部烂尾很显然，这一切都难以想象。
所以，一个工程的启动，必须有合理的项忖管理，结合实际，做好预算，才能使工程顺利开展，达到应有的商业I」的和社会LI标。
参考文献
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