电力行业体系概括

1.电力行业建立管理体系概况

1.1 自1995年开始，电力设计、施工、修造等企业先后开展“贯标”，到目前施工、设计企业陆续建立质量/环境/职业健康安全整合型管理体系；

1.2 发供电企业虽然从1998年才开始起步，但起点高，多数企业按国际通用标准建立质量/环境/职业健康安全整合管理体系，在全国各行业处于领先地位；

1.3 截止2004年底，为适应电力体体制改革需发供电企业已普遍开展建立整合型管理体系活动, 仅通过第三方认证的已达466家。

2.发供电企业的整合型管理体系

2.1 发供电企业建立整合型管理体系的必要性和可能性

企业性质：国民经济发展能源基础产业；

生产属性：电力安全的政治性、社会性要求；安全、可靠、连续稳定供电的要求；环境保护，预防污染的社会责任要求；

管理基础：长期以来形成的严格、有效、科学的现代化大生产管理系统，特别是形成了一套完整的电力安全生产管理体制；

标准适用：质量、职业健康安全和环境管理国际通用标准，涵盖电力生产基本内容和过程控制管理特点,为建立整合体系提供了依据；

改革需要：借鉴国际现代管理经验，建立现代企业制度，实现管理变革,提升企业管理水平,是构建电力市场体制，实现“厂网分开，竞价上网”的需要。

2.2 目前发供电企业在传统管理体系基础上，结合本企业特点按国际通用标准建立的管理体系，主要有以下几种类型：

1) 质量管理体系（QMS）—符合ISO9001标准（贯标初期的发、供电企业）；

2) 职业健康安全管理体系（OHSMS）—符合GB/T28001标准（部分水电厂）；

3) 整合的环境/职业健康安全管理体系（EMS/OHSMS）—符合ISO14001 / GB/T28001 标准（部分火电厂和水电厂）；

4) 整合的质量/环境/职业健康安全管理体系（QMS/EMS/OHSMS）—符合ISO9001 / ISO14001 / GB/T28001标准（发供电企业）；

5) NOSA/环境管理体系（NOSA/EMS）—符合NOSA/ISO14001标准（部分发电厂）；

6) NOSA/“三标”管理体系（NOSA/QEO）—符合NOSA / ISO9001 / ISO14001 / GB/T28001标准（少数发电厂）。

2.3 目前国内整合型管理体系基本做法是以QMS为基础，展开4个基本过程，分别插入EMS/OHSMS标准要求，与国际通行做法不一致，存在不同标准要素间关系不协调，控制活动重复，而形成“两张皮”等问题。

2.4 NOSA评价标准——南非国家标准，起源于上世纪50年代该国的矿山管理，属星级评价方法，将72个要素分解为3000多个评价细则，较便于直观操作和评价，涉及安健环管理，属较低水平管理评价体系。该标准不是管理体系标准，欧美国家不采用，我国也未予认可。适用于管理素质较低的企业，主要在南美国家、香港等地区采用。

2.5 国网公司的企业管理体系(SHEQ)标准，是由“三标”要求加电力安全生产管理内容构成。在应用该标准时，要注意处理好：

1) 电力安全生产管理18项内容与职业健康安全管理体系（OHSMS）要求的关系；

2) 电力生产安全性评价与GB/T28001标准中4.3.1 “危险源辨识，风险评价和风险控制的策划”的关系；

3.发供电企业整合型管理体系的成效与问题

3.1 绝大部分发供电企业在建立并保持整合型管理体系后，取得明显实效，主要表现在：

1) 巩固了“创一流”、“双达标”成果，企业形象有明显改善；

2) 目标的分解、实施、检查、考核结合原有管理形成机制；

3) 部门、岗位职责、权限及其间接口关系明确、理顺；

4) 生产和管理过程控制规范化，记录化，确保可控、在控，并可追溯考核；过程方法、闭环管理和持续改进已成为管理的基本方法和思路

5) 完善和理顺了企业标准体系,通过体系的运行保证了企业“三大标准”的贯彻落实；

6) 逐步形成事故预防和改进激励机制，安全生产和环境绩效水平明显提高，为取得卓越绩效打好基础；

7) 生产、工作环境改善，员工健康、安全得到保障，增加企业凝聚力；

8) 很多企业思想政治工作和厂务公开也列为管理体系重要内容，丰富和完善了企业文化。

3.2 少数企业在建立管理体系方面存在的问题：

3.2.1 高层领导未真正重视

1)搞“运动式”，“急功近利”倾向，追求表面业绩，过于看重“认证证书”作用；

2)获证后，持续改进动力不足，不能按期接受监督；

3)领导更换后，不能“继承、发展、创新”，甚至走回头路或“标新立异”；

3.2.2 “两张皮”现象

1)传统管理方式与管理体系不相容，两种方式并存；

2)管理体系运行与生产管理实际脱节情况未改善，应付检查；

3)不同体系间的运行不容合，记录繁琐，给基层执行部门增加负担；

4)管理体系文件与企业标准体系关系不明确，另搞一套；

5)上级集团公司不重视、不支持，上下管理接口不衔接；

6)不能正确选择咨询/认证机构，搞所谓认证“招标”，以“公关能力”和“低价格”作为中标条件，选择了专业性差服务敷衍的咨询/认证机构，造成咨询/认证效果差；“先天不足”而流于形式。

3.3.3 体系自我改进和完善机制不健全，缺乏内外部推动力，导致管理体系对提高企业管理和效益水平无明显效果。

4.提高整合管理体系有效性的途径

4.1 提高企业各级领导，特别是高层领导的现代化管理意识是确保体系有效性的关键

1) 应端正“贯标”目的，把建设完善的企业管理体系，作为推动企业长期发展的战略目标，并且坚持不懈地亲自策划、参与、推动；

2) 学会运用绩效标杆管理方法，了解管理体系的成熟度和评审企业自身管理弱势和风险，评价其影响，并不断寻求改进的机会，找出增强管理能力的做法，追求卓越绩效；

3) 正确的理解和履行自己的职责和承诺，动员全体员工积极参与管理体系的运行和改进；

4) 充分配置资源确保体系持续改进，处理好“继承、发展和创新”的关系，不要“急功近利”，要充分认识夯实管理基础，建立长效机制的重要性；

5) 争取上级集团公司的理解和支持，不断完善和健全整合管理体系，使其真正起到能满足各种管理要求的基础作用；

6) 我国目前开始推行的职业经理人认证工作，将会强化企业领导人的现代管理意识。

4.2 做好与管理实际的结合是提高体系有效性的基本方法：