识人与用人艺术
管理者识人与用人技巧马兴召
沟通力
总结词
有效沟通，了解员工需求和期望，建立互信关系。
详细描述
良好的沟通力是管理者识人的关键。通过与员工进行及时、真诚的沟通，管理者 可以了解员工的需求、期望和困难，从而为员工提供更好的支持和指导。同时， 有效的沟通有助于建立互信关系，提高员工的工作积极性和满意度。
分析力
总结词
对员工信息进行系统分析，全面评估员工综合表现。
促进个人成长
通过有效的识人与用人技巧，管理 者可以帮助员工实现个人成长和发 展，提高员工的满意度和忠诚度。
02
管理者识人技巧
观察力
总结词
通过细致观察，了解员工的性格、能力及潜力。
详细描述
管理者应具备敏锐的观察力，通过员工在工作中的表现、言行举止以及细微的 情绪变化，判断员工的性格特点、工作能力和潜力。观察力强的管理者能够更 好地了解员工，为合理安排工作提供依据。
建立高效团队
管理者需要了解如何建立高效团 队，通过合理配置和协调团队成 员的技能和资源，实现团队整体 绩效的最大化。
目的和意义
提高组织绩效
通过选拔优秀人才和激发员工潜 力，组织可以获得更高的绩效和
生产力。
增强组织竞争力
拥有高素质的员工和高效团队的组 织更具有竞争力，能够更好地应对 市场变化和挑战。
合理分配工作任务
根据员工的能力和特长，合理分配工作任务，确保员工能够发挥其 优势，同时得到适当的挑战和成长机会。
调整岗位与晋升
在员工职业生涯的不同阶段，适时调整其岗位和晋升机会，以保持 员工的工作积极性和创造力。
激励与约束
设定明确目标与期望
与员工共同制定明确的工作目标和期望，使员工了解自己的工作方 向和重点。
加强跨文化管理的研究
第6章 领导的艺术——识人用人的艺术
严密的贡院规制
1、选任
洪武十七年科举程式对乡、会试考官做出了具体规定， 要求由礼部选任“经明公正之士”担任考官，并且规定了 乡试的考官的人数，乡试主文试官二人，同考官四人。
2、职责
搜检怀挟官。凡遇每场举人入院，一一搜检，除印过 试卷及笔墨砚外，不得将片纸只字；搜检得出。即记姓名 状出，仍行本贯，不许再试；巡绰官。凡遇举人入院，并 须禁约喧哄。如已入席舍，常川巡绰，不得私相谈论。及 觉察帘内外，不得泄露事务；受卷所。臵立文簿，凡遇举 人投卷，就于簿上附名交纳，以凭稽数，毋得遗失；弥封 所。先将试卷密封举人姓名，用印关防。仍臵簿编次三合 成字号，照样于试卷上附书，毋致漏泄；誊录所。务依举 人原卷字数语句，誊录相同，于上附书某人誊录无差，毋 致脱漏添换；对读所。一人对红卷、一人对墨卷，须一字 一句用心对同，于后附书某人对读无差，毋致脱漏 。
2
领导艺术的特征
非模式化
经验性 实践性
3
领导艺术的运用
（1）领导艺术的运用建立在领导者素质的基础上 （2）领导艺术的高超技艺来源于领导的机智 （3）领导艺术的发挥取决于领导的协调能力
现代领导艺术九大内涵
决 策 艺
用 人 艺
授 权 艺
协 调 艺
沟 通 艺
激
讲
开
励
艺 术
话
艺 术
会
艺 术
术
术
术
术
术
自 我 形 象 设 计 艺 术
明清时期京城和各省贡院多坐落在城东或东南，取东方文明之意， 整个建筑群坐北朝南。整个建筑大门有三道，大门上悬挂有“贡院” 二字的墨字牌匾，中为仪门，三为龙门，是考生进考场的搜检通道。 贡院四周用高墙围住，并建有望楼，便于瞭望观察，还在贡院的围 墙上布满荆棘，防止考场内外勾结作弊，所以贡院又称为“棘闱”、 “棘院”。
识人知人用人-精品文档
• 必要的台阶和资历，是干部积累领导经验所需要的。但千万不能 搞形式主义，千篇一律，应该是讲台阶而不唯台阶，论资历而不 唯资历。
• 在选择人才问题上，既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优 秀人才脱颖而出的特殊规律。
deguozuqiu faguodui
• 《清史稿》说曾国藩每次接见幕客，注视很长时 间却一言不发，被接见者精神不免紧张，悚然不 安。幕客走后，曾国藩记其优劣，从没有差错。 又说“尤知人，善任使，所成就荐拔者，不可胜 数。一见辄品目其材，悉当。”
• 世传曾国藩还颇精于相术，并著有相书《冰鉴》， 他在运用相书的理论察颜闻声、评判人品方面堪 称一绝。曾国藩颇精于相术。他所编写的《相人 口诀》说：“邪正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看 气概，富贵看精神，主意看指爪，风波看脚筋， 若要看条理，全在语言中”。而在《相人十二字 法》中又论述了六美六恶，提出“美者曰：长、 黄、昂、紧、稳、称；恶者曰：村、昏、屯、动、
• 三、珍惜人才爱护人才
• 为人才施展才华营造良好
• 环境长江后浪推前浪，芳林新叶催陈叶。新陈代谢，后来居上， 是自然界和社会的普遍规律，也是我们的事业兴旺发达、后继有 人的标志。
• 珍惜人才爱护人才 为人才施展才华营造良好环境。古今中 外，但凡真正的人才，最关心、最看重的是自己的才华能否施展， 抱负能否实现。因此，充分发挥人才的作用是最大的爱才。
• 一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使 用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为 这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才 懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误 地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
领导者的识人用人艺术
领导者的识人用人艺术提高管理者的领导艺术与水平一、管理者的识人用人早在春秋战国时期，就有人认为：有贤而不知，—不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥，可见，选贤任能是领导者的基本职责，也是成功领导者的重要标志。
领导者的识人艺术识人是领导用人的前提和基础，只有正确地了解一个人，才有可能正确地选拔和使用人才，因此，领导者必须掌握正确的识人方法，善于识别人。
识别人才，要从德、识、才、学、体五个方面进行综合考察，其中“德”居首位，是人才的灵魂，是其他四者之本；“识”具有决定性作用；“才”是必备条件；“学”是智能方面的基础要素；体是人才成长的物质基础，德、识、才、学、体五位一体，密不可分，相辅相成。
一、领导者的识人方法领导者的识人方法很多，诸葛亮的“察人七法”见解独到，值得借鉴。
(一)“闻之以是非而观其志”——向他提出矛盾的观点、看其辨别能力有个《似是而非》的小品讲的是；一个人去吃早点，他要了一碗豆浆，店家把豆浆端来，他又改要米粥。
喝完米粥，他拒绝付钱。
店家问及缘由．他说米粥是刚才那碗豆浆换来的，物物交换，何须付钱?“可刚才那碗豆浆你也没付线呀!”店家说。
“那碗豆浆我喝了吗?没喝我为什么要付钱。
”店家楞了。
生活中常有这种事发生。
美国福特汽车公司创始人亨利·福特为了鼓励人们多用汽车，少运动，曾经说过：“运动是没有用的，如果你是个健康的人，就不要运动；如果你生了病，就更不应该运动了。
英美烟草公司为了证明吸烟不影响人的健康，组织了数十位化学家和医学家进行研究，得出结论是：“吸烟不仅对身体无害，而且有助于思考，可以说，没有香烟，就没有爱因斯坦的成功和丘吉尔将军的胜利，就没有人类今天的文明。
”似是而非的道理，其实比“无理”更可怕，它试图掩盖真相，还试图扭曲真理。
通过这些似是而非道理的论辩，可以看一个人判别是非的能力。
(二)穷之以辞辨观其变。
同他反复讨论同一个问题，看其辨才和应变能力三国时期，有这样一则故事：一天，诸葛亮、鲁肃同住周瑜处，共商破曹大计。
知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法
知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。
识别人才，考核才能，是治理国家的根本。
因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为取，其任，非善任不能谓知之。
这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。
没有很好地使用人就是因为没有了解人。
所以，得人之道，在于识人。
而识人之前，重在观人。
观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。
只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。
历来人们都认为，帝王之德，莫大于知人。
也就是说，帝王的作用，没有比识人更重要的了。
如果一个国君，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个国家三种不祥之兆的表现。
所以，作为一个明君，最大的隐患就在于不能知道和识别人才。
若不能识人，势必不能用人。
一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，则为失才的表现；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然是国家之祸，使人民受害，后患将是无穷的。
古今中外的有识之士对识人的重要性都看得非常清楚，他们产生了极为相近的一种共识：要想国家繁荣富强，人民安居乐业，生活水平不断提高、完善，可以不识字，但不能不识人。
总之，国家兴亡，务在得人、用人。
得其人任用之则存，失其人未任用则亡。
何世无才，患在不识。
知人善用，择贤而任。
要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。
要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。
高明的领导如何识人用人？这十种方法，全是干货
高明的领导如何识人用人？这十种方法，全是干货— 1—德与才司马光说:才者，德之资也，德者，才之帅也，。
看人才只看一个“才”字，即只看业务能力，不注意德，这是不全面的。
重才并非可以忽视“德”。
被马克思称为中世纪的最后一个哲学家的但丁说:道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远填补不了道德的缺陷。
反之，重德轻才也是片面的。
因此，应当把德才两个方面结合起来选用人才，既要看有无事业心，又要看有无知识本领，二者不可偏废。
— 2—长与短人，各有所长，亦各有所短。
“取人之长，避人之短”，是用人的艺术。
用人不但要知人长短，而且要能长中见短，短中见长。
清代思想家魏源认为:“不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以取人。
”清人顾嗣协的五言《杂兴》说:“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟;舍长以就短，智者难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
”这些话都是说的长与短的辩证关系，可作为领导用人的座右铭。
— 3—重赏与重用为政之道，要“赏罚严明”。
但这句古话未必任何时候都灵。
古今中外历史表明，用人贵在知心，重赏不如重用。
心理学研究也表明，大多数人对于工作的热爱，对于集体和个人荣誉的珍惜，高于金钱与物质，对信仰和志向的追求，比增加工资更为热烈。
“只求能展平生志，报国何需黄金台”！— 4—文凭与水平一般说来，一定的文凭反映一定的水平。
但二者有时又不一致，有文凭高于水平的，也有水平高于文凭的，还有没文凭却很有水平的。
总之，有文凭者并非都是栋梁之才，无文凭者也不一定都是平庸之辈。
因此，领导在选用人才时应既看文凭，更要看水平，做到不拘一格，唯才是举，应当认识和处理好学历与学问，文凭与水平的辩证关系，防止极端，力避偏颇。
— 5—无名与盛名用人要看有无真才实学，而不要迷信名望、名牌。
因为`无名者”未必不如奋盛名者’，慕名用人，往往会埋没人才。
“无名”与`盛名”中间没有不可逾越的鸿沟。
且不说有些人“盛名之下，其实难副，”就是真正的“盛名”，也是从“无名”而来的，并非一生下来就有“盛名”。
知人善用,识人用人的行为艺术
苏州一苇生涯科技有限公司源自标准课程结构： 10:00 – 10:10：DISC 行为模式理论的历史渊源与发展 10:10 – 10:30：易为®DISC 行为模式测评，手工问卷 10:30 – 11:00：DISC 行为模式理论，CASE STUDY 11:00 – 11:10：DISC 与 JOHARI 之信任模型 11:10 – 11:30：DISC 与交流沟通 11:30 – 12:00：DISC 与职业发展 12:00 – 13:00：中餐休息 13:00 – 13:30：通过 DISC 图示，了解自我的现状 13:30 – 14:00：DISC 与冲突处理 14:00 – 14:15：DISC 与压力反应 14:15 – 15:00：DISC 与招聘选拔 15:00 – 15:30：DISC 团队建设理论 15:30 – 16:00：基于 DISC 理论，发展我们的团队 16:00 – 16:05：总结
知人善用，识人用人的行为艺术
基于 DISC 行为模式理论的管理者培训课程 课时：五小时 形式：基于互动形式的培训课程 知人善用，识人用人的行为艺术，是针对企业中高层管理人员开发的基于 DISC 行为模式理论的培训课程，其目的在于帮助课程的参与者在认知自我与 现状分析的基础上，学会一种识人用人的方法，以达到认识他人，促进团队合 作，提高团队工作效率的更高层次。 DISC 行为模式理论简介： 20 世纪 20 年代，美国心理学家威廉莫尔顿马斯顿创 建了一个理论来解释人的情绪反应，在此之前，这项工作 局限于只针对精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯 顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普 通人群，因此马斯顿博士将他的理论构建成一个体系，即 “The Emotions of Normal People”——“正常人的情 绪” ，这本书就是专门用于描述心理健康的普通人群常见 的基本情绪反映。 为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群 的情绪反映——“人格特征” ，因此他采用了四个他认为是非常典型的人格特 质因子，即 DOMINANCE－支配，INFLUENCE－影响，STEADINESS－稳 健以及 COMPLIANCE－服从。而 DISC，正是这四个英文单词的首字母。在 1928 年，马斯顿博士在他的“正常人的情绪”一书中，正式提出了 DISC 测 评以及理论说明。 DISC 测评首先被运用于美国军方进行军人的筛选工作。在二次世界大战 中，DISC 被广泛用于新兵招募工作，在二次世界大战后，DISC 也被推广作为 普遍的商业性招聘用途中。目前，越来越多的企业使用心理测评技术作为管理 者甄选、录用、安置人员的依据。行为模式在一定程度上决定了个体适合什么 样的工作及可能取得的绩效，因此可以通过诊断一个人的典型行为模式来部分 地确定其管理成功的可能性。研究证明，行为模式会影响到职业选择、工作满 意感、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。
作为一名管理者应如何用人,识人
作为一名管理者应如何用人,识人身为一个经营者及管理者，如何知人善用而又不让人才外流，是一件很重要的事。
一、如何识人？看这个人的经历。
有的人学历很好，但经历不见得适合，因此，是不是更换工作频繁、是不是适合你的公司任用、是不是这项特定职务所需要的人才？从一个人的仪表、讲话的态度、眼神，可看出一个人的心思是否浮动、情绪是否稳定。
有些人的习性，总是表现得紧紧张张，但却并不表示他的心、他的头脑、他的工作有问题。
然而像这样的人往往无法做大领袖，只能做中下层次的管理者或执行的人。
为什么他没办法做高层的经营领袖呢？因为他看来比较害羞、紧张，没那么沉着，让人误以为他的自信心不够。
但他的心非常清楚，这种人做幕僚很好。
第二、用人要能先安人对公司而言，比较重要的职务，不要忽略了新进人员的稳定程度。
要做中层以上的干部，个性稳定，工作才能稳定，如果个性不够沉稳，常常朝秦暮楚，随时会把公司的情报拿走。
若一来就担任公司的核心主管，工作没多久就走掉了，纵然未带走什么，也会使公司损失。
常常异动，也会影响到部属的稳定性。
所以公司内的基层员工，不可以经常换人，主管更是不能让他轻易走掉。
一个人若经常换工作，也不等于他不稳定，要看他常常换工作的原因是什么？有些人换工作，是遇到工作环境的问题，而不是他自己个人的问题；或者为了达成某个工作的目的，才常常主动或者被动地换工作，换换换，使他历练成一个具有多方面能力的人才。
学得相当程度之后，老板可能就要重用这样的人了。
至于如何用人？用人着重安人。
第一是安家︰要为他的家庭设想，要了解他的家庭情况，如果家庭情况很糟糕，他就不会安心工作。
如果关心部属，使他的家庭很安定，无后顾之忧，那他一定会为公司尽心尽力。
第二是安业︰要为部属的前途设想。
不一定是指步步高升的职位，而是应该有个办法，让他不断地有成就感，能有兴趣一直做下去。
一个人能一直在公司做下去，让他去开发一些事，一方面是公司的稳定，另一方面也是工作人员本身的成长。
关于识人、用人、带人
二,用人
(二) 用人不当的后果
1,人才流失 2,团队自己无法培养人 3,企业文化缺失 4,团队没有激情 5,形成武二朗开店(自己行,下属都不行) 6,团队没有凝聚力,战斗力 7,自己失去成功的机会 8,让自己在职场中迷失方向 努力工作,人也好,又聪明,怎么不能成就大业呢? 成就大业的根本:建设一支优秀的团队 成吉思汗到康熙 9, 给企业发展带来致命伤 10,阻碍历史进程 10,阻碍历史进程
三,带人
赢得下属信任与尊重的结果 (1)有令即行,有禁必止; (2)你会成为方向标; (3)下属的真心接受,让你带人从容; (4)你是真正的领导;心下级 (2)理解下级 (3)鼓励下级 (4)包容下级 (5)指导下级 (6)激励下级 (7)下级比亲人重要
(一)公司理想 1,传帮带的作风有,但不浓; 2,高层团队互相影响小; 3,传帮带的理念缺失; 4,把用人=带人; 5,把批评=带人;
三,带人
(二)关于带人的思考 1,带人如同帮己 2,带人方能带团队 3,带人等于修德 4,带人形成风气,团队稳健 5,带人会给你带来真正的成功 门徒的忠诚,打造好职业——史玉柱 门徒的忠诚,打造好职业——史玉柱 6,带人要用心 7,带人是领导的基本职责 8,带人是领导力的体现
一,识人
3,特殊考验 案例,课题 主题演讲PPT 主题演讲PPT 出差 酒后 美女
一,识人
4,最终谈话 最好集体 关键问题敲定 岗位职责
二,用 人
(一)用人的不当
1,只管用不管教 2,一律秋后算账 3,既不信,又不疑 4,职责不清,目标不明 5,大材小用,小才大用 6,价值观理念不闻不问 7,只重结果,不指导过程 8,只要风险,不讲激励 9,不纠偏,不指正 10,不能同心同德 10,不能同心同德
[VIP专享]领导者的识人用人艺术
![[VIP专享]领导者的识人用人艺术](https://img.taocdn.com/s3/m/7cb8dcf01ed9ad51f11df220.png)
提高管理者的领导艺术与水平一、管理者的识人用人早在春秋战国时期，就有人认为：有贤而不知，—不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥，可见，选贤任能是领导者的基本职责，也是成功领导者的重要标志。
领导者的识人艺术识人是领导用人的前提和基础，只有正确地了解一个人，才有可能正确地选拔和使用人才，因此，领导者必须掌握正确的识人方法，善于识别人。
识别人才，要从德、识、才、学、体五个方面进行综合考察，其中“德”居首位，是人才的灵魂，是其他四者之本；“识”具有决定性作用；“才”是必备条件；“学”是智能方面的基础要素；体是人才成长的物质基础，德、识、才、学、体五位一体，密不可分，相辅相成。
一、领导者的识人方法领导者的识人方法很多，诸葛亮的“察人七法”见解独到，值得借鉴。
(一)“闻之以是非而观其志”——向他提出矛盾的观点、看其辨别能力有个《似是而非》的小品讲的是；一个人去吃早点，他要了一碗豆浆，店家把豆浆端来，他又改要米粥。
喝完米粥，他拒绝付钱。
店家问及缘由．他说米粥是刚才那碗豆浆换来的，物物交换，何须付钱?“可刚才那碗豆浆你也没付线呀!”店家说。
“那碗豆浆我喝了吗?没喝我为什么要付钱。
”店家楞了。
生活中常有这种事发生。
美国福特汽车公司创始人亨利·福特为了鼓励人们多用汽车，少运动，曾经说过：“运动是没有用的，如果你是个健康的人，就不要运动；如果你生了病，就更不应该运动了。
英美烟草公司为了证明吸烟不影响人的健康，组织了数十位化学家和医学家进行研究，得出结论是：“吸烟不仅对身体无害，而且有助于思考，可以说，没有香烟，就没有爱因斯坦的成功和丘吉尔将军的胜利，就没有人类今天的文明。
”似是而非的道理，其实比“无理”更可怕，它试图掩盖真相，还试图扭曲真理。
通过这些似是而非道理的论辩，可以看一个人判别是非的能力。
(二)穷之以辞辨观其变。
同他反复讨论同一个问题，看其辨才和应变能力三国时期，有这样一则故事：一天，诸葛亮、鲁肃同住周瑜处，共商破曹大计。
用人识人的经典方法大汇总
用人识人的经典方法大汇总本文转载自坐龙《用人识人的经典方法大汇总- 林子的日志- 网易博客》一、宁可不识字，不可不识人——人的品德看言行，人的思想看行为，人的内心看做事，人的心术看眼神，人的知识看谈吐，人的内涵看表现，人的修养看性格，人的能力看业绩，人的身手看对手，人的为人看朋友，人的本质看历史。
二、孔子：九种鉴别人才的方法——1.故君子远使之而观忠；2.近使之而观其敬；3.烦使之而观其能；4.卒然问焉而观其知；5.急与之期而观其信；6.委之以财而观其仁；7.告之以危而观其节；8.醉之以酒而观其测；9.杂之以处而观其色。
三、孔子的“三步识人”术——1.视其所以：即看对方跟什么样的人交往。
一个人生活社交圈的状况，是思想境界高低的“标尺”；2.观其所由：即看对方追求的是怎样的食物，为达到目的，所采用的手段方式如何；3.察其所安：即看看对方的情感取向，看他“心安”或“情系”何处？四、诸葛亮识人7法——1.问之以是非，以观其志；2.穷之以辞辩，以观其应变；3.咨之以计谋，以观其学识；4.告之以祸难，以观其勇；5.醉之以酒，以观其性；6.临之以利，以观其廉；7.期之以事，以观其信。
五、战国李悝“识人五法”——1.居视其所亲：看一个人平常都与谁在一起；2.富视其所与：看一个人如何支配自己的财富；3.达视其所举：处于显赫之时，看他如何选拔部属；4.窘其所不为：处于困境时，看其操守如何；5.贫视其所不取：人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之不可重用。
六、八大识人术——1.自私的人：没智慧；2.情绪不好的人：没领导力；3.没魂的人：对爱与智慧美不绝对崇拜——他没指导思想；4.没逻辑的人：没组织能力；5.不没自律的人：不会管理；6.没运营力的人：会错过机会；7.对未来不敏感的人：只会成功一时；8.不能引领客户的人：会被客户淘汰。
七、四大识人术——1.了解一个人的德，看他交往的朋友；2.了解一个人的善，看他对困者、弱者的态度；3.了解一个人的心胸，看他如何对待自己看不顺眼的人；4.了解一个人的能力，看他发现和解决了多少难事，办了多少实事。
识人与用人艺术
沟通是鼓舞他人癿行劢
操作策略：
编码→解码→反馈 “如果„会更好”癿批评方式；
不对方频道同步；
善用丰富癿肢体语言； “推销”你癿建讫；
总结确认幵要求其做出承诺。
２、进化不退化
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上？
核心思想： 什么让你痛苦，什么就让你强大 操作策略： 10/10原则：分出10%优秀与10%末位员工； 浮动工资制：根据业绩进行考评； 接班人升迁制：升迁时必须带好接班人； 轮岗制：变换员工岗位使其有多种技能。
面试的陋习
酷/财大气粗---坐在招聘癿席位给人癿感觉 声先制人---弼投上简历癿一刹间问题就出来了； 讨教/示才---你癿问话一出别人就知道你想通过招聘收集资料癿过程 中向别人“讨教”； 忙---面对招聘现场很忙但你却忙到了极点---你手机响过丌停。
九型人栺起因与发展
经验 而非 理论
九型人栺的应用
一种精妙癿性格分析工具；为个人修养不自我提升、历练提供深入癿 洞察力， 揭示了人们内在最深层癿价值观和注意力焦点，它丌受表面 癿外在行为癿变化所影响。 让人真正地知己知彼，可以帮劣人明白自己癿个性，从而
完全接纳自己癿短处、活出自己癿长处；
可以让人明白其它丌同人癿个性类型，从而懂得如何不丌同癿人交
卖的人。所以我大部分精力放在育人选贤上。
以人为中心而不是以事为中心
从重视人才开始
中国是全球人才流失最严重的国家
美国《科学》杂志：最肥沃的美国博士培养基地 “清华大学培养了大量芯片与业癿研究生，百分之八 九十跑到国外去了。亍是就有一个这样癿逻辑：中国 花高价培养癿人才流失到国外，给外国企业搞科技创 新，然后这些跨国公司再来到中国，利用其创造癿知 识产权大发其财。”一位中国学者如此愤怒地形容本 土癿人才流失。 1985年以来，清华大学80％、北京大学76％癿高科技 与业毕业生都去了美国，幵在2006年成为美国大学博 士生来源最多癿两所院校，弼然关键是绝大多数人都 选择留在美国工作。
识人与用人艺术(人际交往)
用人决策：关注其所长德鲁克认为组织必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，但这必须要具备两项前提。
一是“组织的精神”。
他提到钢铁大王安德鲁•卡内基的墓志铭：“此人长眠于此，他很懂得如何招揽比他更优秀的人来为他服务。
”大师用这段墓志铭来说明我们能依赖的，只有“组织的精神”。
因为只有建立优质的企业环境和良好的企业文化，才能使一群平凡人做出不平凡的事来。
关于这一点，我们可以从青蛙身上学到宝贵的一课。
青蛙有四项超人的特长：洪亮清脆的叫声、惊人的弹跳能力、睁得超大的眼睛、又准又快的舌功。
而一旦环境污染恶化下去，青蛙就会生病、死亡，或远离被污染的池塘。
而在“组织的精神”里，人才与环境的关系，犹如青蛙之于池塘。
“环境”才是企业或组织最关键的成功因素，唯有优质的环境、精致的文化，才能留得住精英，留得住人才。
只有优秀的人才，才能创造更为优质的环境和文化——这才是“让一群平凡人做出不平凡的事”的第一项前提。
德鲁克提到的第二项前提，就是：“真正重要的是能做什么，而不是不能做什么。
”大师常教我们要善用“用人之所长的管理原则”。
因为人之长处，才是真正的机会；人之短处，则是问题之所在。
发挥人的长处，才是组织的唯一目的。
至于缺点是几乎不能改变的，只不过我们可以设法使缺点不发生作用而已。
所以，用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
因此，我们只能设法让短处不发挥消极作用。
身为领导者真正的任务和使命在于运用每一位知识型员工的“长处”，让他成为“专长”，以作为组织共同绩效和成果的建筑材料。
知人善任：领导者的人才管理艺术领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。
要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解，在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才。
当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。
这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配臵的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
浅论我国的传统用人艺术
浅论我国的传统用人艺术人才，是人类最宝贵、最有决定意义的财富。
有人作过这样的比喻:一个国家民族的振兴、经济的腾飞需要有两个飞轮:科技和管理，两个飞轮的轴心是人才。
然而，人才的发现和使用并非轻而易举的事。
我国古代老子说过，成才不难，用其才则难。
在我们的实际工作中，也常听到人们抱怨没有人才。
抱怨者一方面片面地强调缺乏人才，提倡大力开发人才、培养人才;而另一方面，却对人才的客观存在视而不见，忽视使用人才的艺术，以为用人只是一个相机行事的、带有极大随机性的行为，无章法可循，说不上什么艺术，这实质上市如何发现、使用人才的问题。
因此，我们在讨论如何最大限度地发挥人才的作用这一问题时，有必要对用人艺术的一半性质和特点作一些研究。
一、用人艺术的概念：使用人才也有艺术可言吗，回答是肯定的。
通观古今中外历史，大凡成就一番伟业的执政者及其政权的辅佐者，无一不把解决好如何用人的问题放在其议事日程的首位，其重要性并不亚于怎样与敌国争霸天下。
对此，《墨子、尚贤篇》明确指出：“尚贤者，政之本也。
”这就是说，识贤才、用贤才是关系国家命运的头等大事，不可以等闲视之，因为一个国家的治乱兴衰和国祚的长短，与贤才的多少是正比例的关系，贤才多，国运兴，贤人少，国运衰。
如此说来，识人和用人就是重要的客观存在的一门艺术。
二、传统用人观的基本内容：1、贤主劳于求贤，而逸于治事。
2、论大功者，不录小过;举大美者，不疵细暇。
（“有高世之才，必有遗俗之累”；“君子之于人也，乐成其美而不求其备”；“君子以细行律身，不以细行取人”。
“十步之内，必有香草;十室之邑，必有忠士”。
）3、毋以日月为功，实试贤能为上。
4、考察贤能之法:远使之而观其忠; 近用之而观其敬;繁使之而观其能;猝问之而观其智；急期之而观其信;5、将能而君不御。
6、善用人者不恃人。
7、治平尚德行，有事赏功能。
8、人人可用：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。
9、知人者智，自知者明。