业务战略框架

xx集团可能愿景选择
xx集团战略目标
指标
经营收入 (百万元)
植
麻黄素比例
物
资 源
甘草比例
板
块
葡萄比例
能
煤焦化比例
源
板 块
煤矿比例
外贸自营比例
贸
易 板
外贸代理比例
块 内贸比例
房地产业务比例
2003年 ~ xx
? ? ? ? ? ? ? ? ?
2004年 ~ xx xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx %
无形资源 • 信息资源 • 技术资源 • 政府关系 • 集团声誉
管理资源
• 高层领导直接管理
• 有利的内部文化与 激励
• 内部政策与管理机 制
• 职能部门协助配合
• 协同效应
对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基 础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应战略发展基调
大
转型 幅度
各业务板块关键措施及目标收入
植物资源板块战略目标
能源板块战略目标
贸易板块战略目标
房地产业务战略目标
植物资源中核心业务麻黄素业务和房地产业务的发展转变对集团经营绩效的 贡献
目录
A. 引言
B. 报告摘要
C. xx集团发展定位
D.
C1.集团愿景和战略目标
E.
C2.集团发展战略
F. D. 业务发展战略
▪ 有巨大成长潜力 ▪ 但市场尚未明朗，风险高 ▪ 尚没有成形的业务模式
并在集团战略发展中发挥着不同作用，集团通过业务组合的战略调整可以实 现整体业务持久健康的发展
战略作用 战略重点 发展策略
基础业务
▪ 集团目前的业务支柱 ▪ 提供公司现金流及利润 ▪ 为其他业务发展提供技能支
持及资源支持
▪ 维持市场地位，明确战略控 制点
▪ 市场前景好，能够迅速成长 ▪ 具有成形且可行的业务模式 ▪ 可以在市场中确立优势地位
新兴业务
• 新兴业务是集团正在发掘并准 备尝试的业务领域，集团可以 从中寻找新的战略业务
• 集团对这些领域业务投入进行 严格限制和密切监控，并规定 具体试验期
• 在此期间集团需要熟悉新兴业 务所处的行业环境，探索合理 的业务经营模式
业务成长性
xx集团业务健康组合目标
高
新兴业务
战略业务 低
基础业务
大
小
业务规模
三种类型业务板块有各自特点，在集团现阶段业务经营中有着不同地位和贡 献
界定 特征
基础业务
• 集团现有业务中最主要部分， 即业务规模和利润构成的主体 ，是集团支柱业务
• 集团长期经营这些业务并熟悉 它们所处的行业环境并建立了 自己的业务经营模式
xx集团战略规划的总体架构
集 团 层 面
业务层面
外部影响因素
愿景
内部影响因素
集团战略目标
集团战略
业集务团发战展略战目略标
目录
A. 引言
B. 报告摘要
C. xx集团发展定位
D.
C1.集团愿景和战略目标
E.
C2.集团战略
F. D. 业务发展战略
E. 上市公司治理
F. xx集团管理模式和组织架构
G. G. 第三阶段工作计划
– xx – xx
集团健康的业务组合在各业务板块都需要得到具体体现
植物资源板块 能源板块 贸易板块 房地产
基础业务 麻黄素业务
战略业务 甘草业务
内贸 外贸代理
煤矿 煤焦化 外贸自营
房地产开发
新兴业务 葡萄业务
目录
A. 引言
B. 报告摘要
C. xx集团发展定位 D. D. 业务发展战略
D1.植物资源板块发展战略 D2.能源板块发展战略 D4.贸易板块业务 D5.房地产业务
中期报告
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. D. 业务发展策略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. G. 第三阶段工作计划
在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道管理实施了第一阶段的工作
阶段一：内外分析
阶段二：发展定位和业务计划
12
外部环境(8大产业，4个重点)
备 • 集团核心能力
• 优势劣势总结
上市公司治理方案
• 上市公司业务整合目标 • 上市公司业务经营计划 • 上市公司资产配置和业务流程优化
• 上市公司组织结构
— 法人治理结构完善
— 构建母子公司管理模式
— 组织结构调整
2003.12. 08-2003.01.08
2004. 01.10-2004.02.08
– 集团本身拥有的甘草基地及所在地 理区域的丰富资源，提供资源优势
– 但集团现阶段刚刚介入，还不具备 较好的生产基地
– 可以通过收购或使现有麻黄素厂转 产方式直接获取技术和生产基地， 缩短业务周期
– 通过高附加值产品获取高额现金流
– 具有葡萄生产基地，拥有资源优势
– 行业吸引力较大，但竞争对手众多
– 集团尚不具备这一行业核心竞争能 力，冒然进入可能导致集团经营风 险陡升
2003年
xx% xx% xx% xx% xx
2004年
xx% xx% xx% xx% xx
2006年
xx% xx% xx% xx% xx
2008年
xx% xx% xx% xx% xx
xx集团在面对日益激烈的市场竞争的局势下，需要采取新的发展战略，通过 多种业务组合来达到战略目标
以经营收入额为标准制定战略目标（各项业务收入界定与各板块收入目标）
阶段三：组织结构和管理体系
7 集团结构和总部组织结构
• 集团/总部结构的设计和职责界定 • 总部职能部门岗位描述、人员编制和要求 • 总部部门之间的协调 • 总部部门与下属公司的关系界定
8 业务体系
• 战略管理 行业研究 年度计划 控制和偏差分析 投资与股权管理
• 投资管理 项目研究 投资决策 项目管理 后期评估
• 这些业务需要适当资源投入以 保持其充足的造血功能，维持 对集团发展的资金贡献
▪ 占公司销售比重高 ▪ 公司现金流重要来源 ▪ 相对优势市场地位
战略业务
• 战略业务是集团目前需要重点 发展的业务，它们具有较高成 长性，将成为集团新业务支柱
• 属于集团新进入的或准备进行 经营模式调整的业务领域
• 这些业务的规模较小，集团对 经营这些业务的行业环境已经 有比较深入的了解，新的业务 经营模式尚未成熟
核心能力 • 融资能力 • 市场开拓能力 • 在不同产业之间
的资源整合能力 • 专业化管理能力
同时合理配置集团资源，促进合理集团战略定位顺利实施
行业关键成功要素
合理集团战略定位 业务组合管理战略
竞争优势
集团资源
有形资源
• 金融资源(资金投入 、授信额度)
• 人力资源(业务骨干 、专业培训)
• 物质支持(物资调配 、后勤保证)
• 集团规模、利润 和资金的重要来 源
• 新核心业务的孵 化器
经营目标
• 实现集团在能源 提供领域领先地 位
• 基本完成业务战 略组合
• 到2008年，营业 收入达到xx，利 润率水平显著提 高
竞争战略
• 稳步发展基础业 务，提高经营效 益
• 集中资源发展战 略业务，实现业 务转型
• 积极关注新兴业 务，把握市场发 展机会
甘草业务
葡萄业务
– 麻黄素全球市场趋于较稳定状态， 排除特殊政策管制因素，需求量不 会出现很大增长，天然麻黄素正逐 渐被人工合成麻黄素产品素所取代
– 内部通过资产重组方式获取资成本 优势
– 集团积极关注国际市场的同时深度 开辟国内潜在市场
– 通过与国外生产厂商合作，作为其 加工基地
– 甘草因其广泛用途在全球具有很大 销量，但增长势头不大
▪ 确立行业领先地位
新兴业务
▪ 集团明天的战略业务并可能 成为未来的业务支柱
▪ 孕育新的发展机会
▪ 广泛的点子筛选 ▪ 业务模式的尝试及其完善 ▪ 寻求市场机遇
稳健发展
重点突破
机会发掘
使xx集团现有有限资源就可以得到合理配置
原则一
集团资源合理配置的重要原则 保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会
1
xx
▪ xx
2
xx
▪ xx
3 xx
▪ xx
4 xx
▪ xx
5 xx
▪ xx
xx
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. G. 第三阶段工作计划
报告主要结论
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. G. 第三阶段工作计划
E. 上市公司治理
F. xx集团管理模式和组织架构
G. G. 第三阶段工作计划
xx集团基本战略要素
1 2
3 4
加强主营业务发展 组织产业化网络
组织效率 资本运作能力 人才能力发挥 寻找合作伙伴/战略联盟
加强主营业务发展
逐步培养自身核心能力
将相关产业构建成产业化网络，发挥相互协同作用
寻求战略合作在共担风险的同时增强市场竞争力
5 业务组合
启
• 业务潜力 • 成功要素
• 业务单元、业务板块的划分标准
动 和 前
3 企业内部分析(集团、上市集团和15家集团）
• 业务板块的独立发展任务和战略配合作用 • 业务板块的定量指标（财务贡献） • 现有业务和集团向目标方案的过渡
6
期 • 财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）
准
• 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、集团细 分分析）
原则二
优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源
根据集团各主要业务专业板块的内外部条件，确定战略发展方向
市场发展机会
植物资源 板块
– xx
贸易 板块
– xx
能源板快
– xx
房地产业务
– xx
集团业务基础 – xx – xx
– xx – xx
战略发展方向 – xx – xx
E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构
G. G. 第三阶段工作计划
发挥植物资源业务板块的协同性作用，强化整体业务能力，实现对整体业务 的稳定支持
业务成长性 高
低
甘草业务
战略业务
基础业务
麻黄素业务
大
新兴业务
葡萄业务
小
业务规模
针对植物资源板块各业务特征，集团应采用不同的发展策略
麻黄素业务
原有模式 小
市场发展机会
是
目标市场 空间是否 有吸引力
否
是
外部条件 是否具备
否 1
逐步退出
小
集团业务基础 是
否
转换行业 关键成功 要素是否
具备
是 2
维持稳定
获得关 键成功要 素投入是
否巨大
否 3
业务转型
4 继续发展
转型需要投入的资源
大
构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动xx集 团业务持续发展
9 控制体系
ห้องสมุดไป่ตู้
• 财务管理 预算系统 汇报系统 控制系统
• 人力资源管理 报酬体系 业绩评价 招聘管理 员工培训
2004.02.09-2004.03.08
本次报告主要是尚道管理在针对xx集团诊断分析基础上，建立xx集团发展定 位及相应的组织结构调整
阶段一：内外分析
阶段二：发展定位和业务计划
阶段三：组织结构和管理体系
▪ 适当追加投入，巩固竞争地 位并强化造血机能
▪ 通过降低成本，优化流程及 改进管理来提高经营效益
战略业务
▪ 集团明天的业务支柱 ▪ 集团战略发展新的增长点 ▪ 在可以预见的将来就能够产
生净现金流和净利润贡献
▪ 追加投资，特别是在关键成 功要素上加大投入，培育核 心竞争力
▪ 以业务扩张作为发展重心， 迅速扩大市场份额
4 发展定位（战略规划）
• 研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻
• 集团远景
黄草种植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合
• 集团中长期的经营方向
开发）
• 长期发展目标
项
• 市场规模（行业收入、销售数量、利润率） • 市场结构（客户、竞争者、供应商）
目 • 市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况）
人力资源管理能力 综合评分
xx集团将来应把重点放在三大业务板块和房地产业务并从其他业务领域退出 （按照BCG矩阵和（集团愿景适应性-退出难度）矩阵分析）
通过战略性重组，使各业务形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上 实现突破，确立在中国能源市场中的竞争优势
业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定发 展的基础
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. G. 第三阶段工作计划
目前xx集团总体经营业务（分xx集团总部、外经贸集团、国际实业三个模块 分开分析）
各项业务按照各个指标进行评判发展参差不齐
各项业务 资源获取能力 生产能力 管理能力 营销能力 研发能力 财务能力 麻黄素 甘草 葡萄 煤焦化 煤矿 内贸 外贸代理 外贸自营 房地产
2006年 ~ xx xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx %
2008年 ~ xx xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx %
xx集团战略目标
指标 毛利率 运作费用比例 净利率 净资产回报率 库存周转 (次)