合肥荣事达集团零缺陷管理的案例介绍

合肥荣事达集团零缺陷管理的案例介绍
合肥荣事达集团是目前世界上同一产地规模最大的洗衣机生产基地，全国高新技术百强企业，中国工业500强企业之一。

集团产品线涉及白色家电、黑色家电、系列小家电、新型能源、汽车配件、包装、电动自行车、太阳能热水器、新型建材等多个产业。

荣事达集团拥有“中国名牌”和“中国驰名商标”——“荣事达--Royalstar”。

2006年经中国品牌研究院权威评估“荣事达”品牌价值超过26亿元，位居中国最具价值驰名商标排行榜第54位，名列中国白色家电行业的前茅。

但是二十几年前，荣事达的前身——合肥洗衣机厂还是一个规模不大、濒临危境的城镇集体所有制小厂。

就这样一个总资产在300万左右的小企业，如何在短短数十年成为中国家电行业的知名企业，它们的成功经验是什么？
一、荣事达“零缺陷管理”产生的时代背景
荣事达集团最初的企业形态是于1954年由十几名个体铜匠组成的“合肥市西区五金翻砂组”，几经变迁，企业变更为“合肥新新机具厂”，主要生产吊锁、小冲床、电机等产品，直到1980年才跻身于洗衣机行业，生产普通家用洗衣机，深标定为“佳净”牌。

第二年企业在次更名为“合肥洗衣机厂”，相继推出了单缸c型和双缸ⅰ型、ⅱ型，随后又将“佳净”牌改名为“百花牌”牌，最高产量仅13万台。

1985年前后，我国的经济体制改革启动，开始放开轻工日用消费品。

但是此时的合肥洗衣机厂产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。

因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌即"佳净"、"百花"均没能在市场打响。

80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借"水仙"品牌抢占市场。

新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。

在陈荣珍的带领下，荣事达人首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。

也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包含了"零缺陷"的理念，他们提出：质量管理的目标是"提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品"，"要保证质量问题投诉率为零"。

据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。

企业质量管理的迭起，果然带来了产品质量的稳定提高，标名"合肥制造"的"水仙牌"洗衣机在市场上获得了可观的占有份额，赢得了消费者的特别青睐。

90年代初，荣事达根据本企业的实际，在已有的以"零缺陷"为目标的质量管理系统的经验积极基础上，借鉴了国外的"零缺陷生产"亦即"无缺点运动"管理方法，全面改造企业管理，重建起"零缺陷管理"的崭新体系。

他们把"零缺陷生产"的精神和规范导入供应环节，形成了"零缺陷供应"管理；将"零缺陷"精神和要求注入销售过程，形成了"零缺陷销售"与售后"零缺陷服务"。

这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。

在企业活动的各个层面上，荣事达也强化了管理系统的基础建设。

比如对决策有了一套保证决策零缺陷的管理方法，成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机制。

这样，荣事达的"零缺陷管理"就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。

二、零缺陷管理的概念介绍
零缺陷管理简称ZD。

亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。

是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。

零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。

”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。

开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。

如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。

后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。

1.所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
2.每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
3.每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
4.在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
5.整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整、完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

三、荣事达零缺陷管理的具体做法
（一）零缺陷生产
零缺陷生产是零缺陷管理的中心内容。

1995年开始，荣事达公司把ISO9000和零缺陷生产融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文件和岗位责任将零缺陷生产落到实处。

它的具体做法可以总结为：
1.全员质量责任制。

这是荣事达“零缺陷生产”在具体运作层面上的一项基本制度，即对质量管理全员参与、全面覆盖和标准化规范。

通过对员工进行质量教育和培训，使每个员工对本岗位工作主动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。

在实际操作上，实行产品“出生卡”的责任制度，即为每一台产品按产品生产流
程建立一张出生卡，每个专职质检员和生产操作员按流程完成本工序的质检工作，并签上自己的名字。

只有所有检验项目全部合格后，才能从产品上摘下“出生卡”，换上“出厂合格证”。

2.质量控制与反馈。

荣事达把零缺陷生产和ISO9001质量体系融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文件和岗位责任制将零缺陷生产落到实处。

在实际工作中，设置必要的质量控制点，对生产过程的质量状态进行监控，使产品质量分析始终置于受控状态；管理人员通过每天下班前例会制度和每月一次的产品质量分析会制度，对产品质量、供应问题、技术工艺标准和成本核算等问题及时进行分析，运用系统控制的方法解决质量问题。

在市场需求和市场竞争中，产品的质量水平永无止境，必须在控制———反馈———控制的闭环回路中循环往复，不断提高管理水平，从而不断提升质量水平。

他们利用pdca（计划、执行、检查、总结）管理循环和PAMS法，使产品质量不断攀上新的制高点。

因此，在2000年初，荣事达洗衣机公司有5个系列的洗衣机获得德国莱茵技术（上海）有限公司的10个GS认证证书和10个CE认证证书。

另外，国家质量技术监督局对荣事达洗衣机国家监督抽查，产品质量连续三年100%合格。

3.技术上高起点。

为了保证产品质量的“零缺陷”，荣事达人认识到必须把企业的目标定位在能反映“时代潮”走势的高新水平上。

1986年以来，他们对引进技术加以消化吸收，不断地对设备、产品、工艺进行改造，做到每开一套新模具、每上一条新生产线都与新产品研制开发和设备技术水平的不断提高结合起来。

为了加快技术创新步伐，1989年荣事达成立了新产品研究所，1999年3月又成立了包括6个研究所、1个实验室和1个中试车间的中央研究院。

他们依靠自我积累，不断加大企业的R&D投入力度，几年来投入资金1亿多元。

（二）零缺陷供应
1.零缺陷供应得基本要求
荣事达实行“零缺陷供应”的指导思想是“控制是前量”，即“防患于未然”。

荣事达人认为，随着产品批量的增大、品种的更新，所需原辅料及零部件的技术不断提高，为了使质量保障有更牢固的基础，必须把“零缺陷生产”随着生产准备的前期环节即供应环节推进一步，将“零缺陷生产”的要求辐射到每一个分供方。

基本要求是：(1)供应作为生产环节的“第一道工序”，不得像生产环节传递有缺陷的原材料和外购零部件；（2）“零缺陷供应”涵盖了对原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量以及价格、供应时间、节奏、周期、储存和仓库管理等一系列要求，只有全方位都做到“零缺陷”，才能实现完整的“零缺陷供应”；（3）供应部门必须与分供方建立稳定的协作关系，保障供应的稳定性和可靠性，并营造起本企业与协作配套企业的“利益共同体”，形成现代大公司应具有的企业群落优势。

2.零缺陷供应的运作方式
零缺陷供应的运作方式是：（1）“矩形把关体制”。

原辅材料和外协零部件的采购订货，一律经过4个部门的综合把关，即供应处负责采购数量、品种、时间和外协件订货合同的把关，财务处控制成本、价格和物耗核算，质量检验处负责原辅材料和外协件质量关，研究所、质检处从技术、质量上选择和确定外协件的定点生产企业。

由这4个部门组成的综合管理构架，形成“矩形把关体制”。

（2）“统一计划管理”。

供应处对物资供应和采购实行“统一计划管理”，根据年度计划和月计划，制定相应的采购计划，依据程序文件对原材料、零部件进
行合理库存，利用生产系统计算机网的信息，准确掌握车间消耗和仓库储备信息，及时准确的进行调控。

同时制定了严格的岗位责任制，各级人员分工细致，职责明确，且互相制约，从而保证零部件有计划有秩序地进行供应。

（3）“合格分承包方”管理。

在外协零部件的采购、供应方面，根据ISO9001国际质量体系标准，实行“合格分承包方”管理制度。

即按零部件的性能作用、技术含量以及对成品质量的影响程度，将各零部件分为A、B、C三类，并以此分类将协作厂家划分为不同的类别，提出不同的质量控制要求。

“合格分承包方”评定活动每半年进行一次，依照“合格分承包方评定标准”，对所有分承包方的质量状况、质量体系、供货合同执行情况、履约信誉等方面进行加权式评分，合格者继续保持分承包方关系，不合格者则要求整改直至取消分承包方资格。

（4）“技术质量恳谈会”制度。

荣事达人认为，主产企业与协作企业不单纯是买卖双方的交易关系，同时也是利于与共的合作伙伴关系；不仅要互惠互利，而且应互帮互促，互相依存，共同发展。

荣事达与各协作企业每年举行两次“技术质量恳谈会”，沟通信息，评先选优，交流技术质量情况，共同研讨技术改进对策。

（三）零缺陷服务
如果把“零缺陷生产”作为中心环节，那么销售环节的“零缺陷服务”则是它的向后延伸，其在管理上分为售前、售中和售后三部分。

随着我国由短缺经济向相对过剩经济的转化，家电业开始面对日益成熟的消费群体，市场消费正向着需求层次的多样化和购买行为的理性化转变，同时家电业面对的市场竞争也从战术竞争转变为战略竞争。

因此，企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌；要把“顾客满意”而不是“利润”放在优先考虑的位置上，逐步把盈利视为实现“努力让顾客满意”这一目标的自然结果；要实现由单一的以消费为中心向以消费者和竞争者为中心的转变。

在售前工作方面，充分进行市场调研，保证决策正确根据市场和企业两方面的发展变化，及时调整和完善销售制度和网络，健全销售机构，强化销售人员管理。

在售中工作方面，融洽企业与客商关系，构筑利益共同体。

售后服务方面，我们在全国各地设置维修网点，实行“红地毯”服务，按照零缺陷目标严格执行服务承诺、服务行为规范、服务语言规范和服务技术规范，使用户充分体验到做“上帝”的感受。

荣事达在售后服务中明确规定：产品在哪里销售，服务就在哪里到位，以销费者百分之百满意和投诉率为零作为唯一的责任目标；售后服务不仅仅是维修服务，它还涵盖从使用咨询、维修保养到消费者对产品的需求信息反馈等内容。

为使“零缺陷服务”落实到位，主要措施是：（1）组织一批高素质的服务队伍；（2）配备现代化的维修硬件；（3）建立用户档案制度；（4）开通“800”免费服务电话，方便消费者，增进企业与用户之间的沟通和了解；（5）开通多种形式的辅助性服务工作。

（四）零缺陷决策
作为现代化大企业，决策的正确性、时间性和科学性直接影响企业的兴衰成败。

荣事达人认为，决策必须追求“零缺陷”，使决策失误的可能性降低到尽可能小的程度，不能让错误决策影响企业的经营过程。

为此，对决策必须实行有效管理，以保障决策的科学性。

1.决策原则
（1）收集和整理经济技术信息、宏观政策走向信息和市场供求信息，没有充分的信息依据，不得提出对策方案；
（2）对本企业自身条件进行分析论证，否则不得做出任何决策；
（3）对市场、资金和技术进行可行性分析，没有足够的分析资料和完善的研究结论不得做出决策；
（4）决策是必须有多项可供选择的预案，决策方案确定后，还要同时备好多个替代方案；
（5）实行集体决策，任何个人意见都不能作为企业决策，必须按权责范围在相应层次的决策群体中达成共识后方可下达决策指令；
（6）决策管理人员要负责决策执行的过程控制，监督决策执行的全部环节和整个过程，发现问题立即反馈，以便及时校正；
（7）所有决策资料均建立档案，并建立项目库和各种信息资料库，为决策提供预选资料和依据；
（8）生产、供应、销售、技术、财务、策划管理、党政宣传等各职能部门均参与决策作业，按职能分工对每一决策项目作出专项论证，而后汇总于决策层选择定夺；
（9）发挥职代会功能，调动企业员工积极参与决策，使决策植根于群众，以激励职工执行决策的主动性和自觉性。

2.监督和控制、
决策进入实施过程后，就需要有严格的监督检查，以确保决策正确实施。

主要内容有：（1）给出绩效标准，主要是利润、成本、市场占有率、资金周转指标、科技和新产品开发指标等。

这些指标分别下达给决策执行单位，并根据这些指标，设计成“对策表”，使实施任务细化和分解，落实到位，为监督检查提供具体依据。

（2）监督检查。

跟踪决策实施过程，依据绩效目标考核、检查实际完成情况，并进行分析、统计，以便及时发现可能出现的问题。

（3）反馈和校正。

一旦发现问题立即将此信息反馈到有关部门或负责人，采取校正措施，保证决策的顺利实施。

3.实施“零缺陷决策”的主要特色
每一个决策都会与决策者自身发生必然的联系，因此决策过程中的创新思维、谋略，以及决策者的素质、风格、气魄等都是决定决策特色的重要因素。

荣事达人实施“零缺陷决策”的主要特色是：（1）风险意识。

荣事达的每一次重大决策，都发生在企业生存与发展的重要关头，都充满着风险。

他们认为：“零缺陷决策”的关键程序是对风险进行评估，现代优秀企业家应具有的风格就是敢登险峰。

然而，何时冒险，何时又不能冒险，没有充分的依据和正确的判断就不能做出决策，这也是企业家面对风险应有的理智。

（2）谨慎风格。

荣事达人非常欣赏“诸葛一生唯谨慎、吕端大事不糊涂”的诗句。

集团总裁陈荣珍认为，作为大企业的决策人，左肩有数十亿资产，右肩是几千名员工，责任委实重大。

所以，他们没每临重大决策，慎之又慎，从收集信息到思考成熟，总是反复酝酿、反复论证、集思广益，经过周密盘算，再提出决策动议，力图使决策在谨慎状态而非浮躁状态下、在理智指导而非冲动支配下做出。

（3）把握经济规律。

应该承认，我国的市场经济体制还不完善和成熟，经济发展存在着周期性，企业的外部环境亦呈现紧松的更迭。

同时，企业自身的发展也有周期性，有张有弛。

荣事达认为，周期性对任何企业都有利有弊，关键在于企业的决策者能否因势利导，兴利除弊，在经济的周期性发展中，捕捉机遇。

能够做到这一点，企业就可以在经济的“松——紧——松”的周期中运行自如，获得发展。

（五）零缺陷员工
1999年，国际劳工组织（ILO）曾强调指出：“在全球化的市场上，再争夺销售市场的竞争中，劳动力的技能水平和素质正越来越成为使竞争者之间拉开差距的重要因素。

”荣事达人在企业发展中早就悟出了这个道理，他们提出了“零缺陷员工”的理念，就是以员工群体优化为基础，在企业发展过程中，营造和谐文明的工作环境，依靠员工整体素质的提高和大量合格人才的培养及引进，来保证“零缺陷管理”得以顺利实行，从而增强企业在市场竞争中的综合实力。

荣事达集团的用人之道，简而言之有以下几点：（1）强化员工的主体意识，使广大员工充分认识到企业是“命运共同体”，企业的兴衰成败与自己的利益息息相关；使“零缺陷”扎根于每个员工心中，成为荣事达人最重要的价值标准。

而“零缺陷”价值观又为广大员工提供了强大的精神支柱，激励广大员工对管理的手段和目的从被动地适应提升到主动地参与。

（2）建立完善的教育培训网络，使广大员工拥有适应市场经济需要的个体素质。

（3）建立全方位的激励机制，激发广大员工的参与意识和提高自身素质的主管意识。

（4）制定优惠政策，吸引优秀人才加盟荣事达。

（5）在人才选拔、人才使用和人才竞争方面为每个员工提供均等机会。

按照陈荣珍的说法就是：“谁能翻多大的跟头，就给谁铺多大的垫子”。

四、实施零缺陷管理取得的效益
（一）经济效益
截至1999年底，企业的主要经济指标与1986年相比连续第13年大幅度增长。

企业总资产达29.75亿元，同比增长88倍；利税1.92亿元，同比增长166倍；销售收入1999年为19.93亿元，与1990年同比增长12倍；1999年资产负债率仅为39.35%，企业资产不仅实现了保值增值，而且始终处于良性循环当中。

（二）输出零缺陷管理取得的效益
荣事达公司在企业兼并、低成本扩张过程中，在向新的企业输入资金的同时，强化“零缺陷管理”意识和方法的确立，使原合肥威达电机公司（现为合肥荣事达电机公司）、合肥华安微波炉厂（现为合肥荣事达日用电器有限公司）、芜湖工程塑料有限公司（现为芜湖荣事达塑胶有限公司）、重庆洗衣机公司（现为重庆荣事达洗衣机有限公司）等6家企业，自加盟荣事达集团后，纷纷走出困境。

（三）社会效益
1997年，荣事达“零缺陷管理”被安徽省经贸委列入“安徽十佳企业管理法”向全省推广，并作为“远学邯钢、近学安徽十佳企业”的典型。

1998年12月，荣事达“零缺陷管理”别评为第五届全国企业现代化创新成果二等奖。

近年来荣事达相继推出“自律宣言”和“红地毯服务”，在社会上引起强烈反响，产生了良好的社会效果。

现荣事达集团已改制成为有限责任公司，拥有11个子公司，由原来单一的洗衣机制造厂发展成生产洗衣机、冰箱、微波炉、热水器等家电产品和制造大型塑料模具的综合现代化企业，并拥有国家认定的企业技术中心，是国家质量效益型先进企业。