分销渠道策略案例4个
垂直分销渠道案例分析
海尔模式
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的 销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司 海尔工贸公司。 销售分公司 海尔工贸公司 直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多 直接向零售商供货并提供相应支持， 零售商改成了海尔专卖店。 零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批 发商，但是其分销网络的重点不是批发商， 发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而 是尽量直接与零售商交易， 是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己 的零售分销体系。 的零售分销体系。
谢谢观赏 ！！
小组成员：杜欣 陈禹呈 洁公司在促销，库存管理，定价等方面对渠道成员进行协调，从而 建立起关系比较稳定，目标一致的合作关系。由此可见，宝洁公司采 用了管理型垂直分销渠道。 • 宝洁公司采用这种分销渠道有以下好处。 由于宝洁公司的渠道领袖的特殊地位和它的协调，管理作用，宝洁公 司于渠道成员之间的关系具有相对稳定性，而渠道成员产权的独立性， 又使得这种渠道更容易进行调整和变革。 其次，渠道成员本身拥有相对独立性又有整体协调性，渠道成员之间 的相对独立性给渠道成员提供了谋取自身利益的机会和积极性，宝洁 公司的核心作用又确保了整体协调的有效性。 宝洁公司的这种渠道又有以下弊端： 宝洁公司的这种渠道是依靠宝洁公司的影响力来统一协调的。这种协 调的有效性依赖宝洁公司的所具有的资源和协调指挥能力，当宝洁公 司这种资源和能力不足时，渠道成员之间就可能产生冲突。在最严重 的情况下，某些渠道成员甚至可能退出出渠道，导致渠道的不稳定。
海尔模式具有如下一些优点： 海尔模式具有如下一些优点： 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平； 提高企业的利润水平； 在一定程度上限制竞争对手的销售活动； 占据卖场有利位置 ， 在一定程度上限制竞争对手的销售活动 ； 深入终端，有利于品牌形象建设； 深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式可能存在的问题： 海尔模式可能存在的问题： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢； 收效较慢； 管理难度大、成本高。 管理难度大、成本高。
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。
企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。
分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。
科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
李宁分销渠道分析
（四）李宁公司渠道选择
1．李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高
AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO 新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服 装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动 产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非 常适合在网上销售。 2．李宁产品的目标群体
一特许经营分销策略主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络就是在价格市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址装修店面等方面的投资责任
李宁
分销渠道案例分析
目录
一、李宁公司概述 二、李宁公司渠道策略 三、李宁公司渠道设计 四、李宁公司渠道选择 五、李宁公司渠道管理 六、启示与建议
（四）零售管理策略——灵活有效的供应链优势
从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应 链管理的探索。通过持续改善产品规划，降低SKU（最小 存货单位）数量，整合材料共享和改善物流模式、降低产 品在途时间；建立采购中心从而降低成本。经过几年建设， 现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监 只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销 售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。 有赖于供应链整合优势的纯熟技术组合，李宁过去几年展 现维持毛利率的良好能力以及一路成长。营收从2001财年 的7.35亿人民币增长至2005财年的24.51亿人民币，四年复 合年增率为35%，另一方面毛利率仍维持在45%至47%的水 准。这是零售业扩张期公司难得的特质。
公司历程
1999年-2001年 二次发展阶段 1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解 决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业； 2002年-2003年 品牌重塑阶段 2004年至今 专业化发展阶段 2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在 海外上市的中国体育用品企业； 2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴； 2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。
分销渠道扁平化案例
分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。
这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。
下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。
企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。
2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。
这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。
3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。
通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。
4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。
这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。
5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。
企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。
6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。
这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。
7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。
代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。
8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。
创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。
9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
![典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/529f783fb8f67c1cfbd6b849.png)
第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
分销渠道策略案例4个
分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
(整理)娃哈哈分销渠道分析1122.
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
渠道管理案例
渠道管理案例：案例1：戴尔直销IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。
该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。
戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。
该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。
该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。
戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。
戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。
而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。
”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。
随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。
但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。
他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。
戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
医药产品分销渠道的作用与类型案例
医药产品分销渠道的作用与类型案例医药产品分销渠道是指制药公司将自己的产品流通到最终消费者手中的渠道。
这些渠道在整个医药产品的供应链中起着重要的作用。
本文将探讨医药产品分销渠道的作用、类型以及相关案例。
首先，医药产品分销渠道的作用如下：1.促进流通：医药产品分销渠道将制药公司的产品从生产厂家运送到医院、药店等最终消费者手中，促进了产品的流通。
2.保证供应：分销渠道将医药产品送达到各个销售终端，确保了产品的充足供应，满足了消费者的需求。
3.增加附加值：分销渠道通过提供产品信息、药品咨询等服务，为消费者提供更多附加值，提升产品的竞争力。
4.提高市场覆盖率：分销渠道在不同的地域、市场中销售产品，能够覆盖更广泛的消费者群体，提升产品的市场份额。
5.降低销售成本：通过分销渠道，制药公司可以将产品批量销售给分销商，降低销售成本，提高利润。
接下来，介绍医药产品分销渠道的类型：1.直销：制药公司直接将产品销售给医院、药店等终端消费者，绕过中间商。
直销可以加强制药公司和消费者的联系，提高产品的市场反应速度。
2.经销商：分销商购买制药公司的产品后再销售给最终消费者。
经销商通常有更强的销售网络和资源，能够提高产品的销售额。
3.批发商：批发商批量购买制药公司的产品后再分销给零售商或药店。
批发商能够提供更便宜的价格给零售商，降低产品的销售成本。
4.零售商：零售商直接销售给最终消费者，如药店、超市等。
零售商通常有更好的销售渠道和顾客关系，能够提供更好的购物体验。
5.网络渠道：随着互联网的发展，越来越多的医药产品开始通过网络销售。
医药电商平台可以提供更大的市场覆盖和方便的购物体验。
下面是几个医药产品分销渠道的案例：1.直销渠道的案例：由于新冠疫情的影响，很多制药公司开始通过直销渠道销售口罩、消毒液等防疫用品。
他们通过建立线上商城、合作社交媒体平台等方式，直接面向消费者销售产品。
2.经销商渠道的案例：某制药公司与多家大型经销商合作，将自己研发的新药销售给全国各地的医院。
渠道案例(自学)
［说明］经销商有时把手中畅销产品的价格压低来销售，甚至是平进平出、不赚 钱销售。秘诀在于他们发明了“带货销售”。“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不 好销”，为了解决这个矛盾，在实践操作中，一些聪明的经销商就“以好销的产品 来带动赚钱的产品的销售”，从而实现自身整体利润最大化的目的。 ［案例］钱老板是一地级市的经营食品的经销商，去年好不容易做了本省一个畅 销饮料的市级总经销。但这个畅销产品并没有为他带来利润，反而带来了头痛。 这个畅销饮料虽然在本省销售很红火，但只是一个区域品牌，在其它省份还刚刚 进入。此饮料厂家为了抢在夏季之前加快开拓外省市场的速度，对外省新开发的区 域市场在价格政策上给予经销商特别优惠，以此来提高经销商开发新市场的积极性。 如此就与本省市场在价格上形成很大差别，而享受这些特惠价格政策的外省市场的 经销商，就利用这区域之间的价差大肆向本省低价窜货。 不仅如此，此饮料厂家在价格上还给予那些销量特别大的经销大户以特别优惠， 这些经销大户以很低的价格拿到厂家的货后，并不是老老实实在自己的区域内销售， 而是到处窜货，导致其他的经销商叫苦连天，钱老板更是深受其害。
案例1：经销商“带货销售”怎么办？
钱老板多次向厂家反映，厂家的态度相当暧昧，说这属于经销商的品质问题， 这种问题厂家不好解决。 于是，低价窜货就愈演愈烈，不断升级，经销商出货价格越走越低，中间价差 越来越小，并形成恶性循环，价格体系遭到严重破坏，导致经销商的利润越来越 薄，不到半年时间，价格就接近“卖穿”，最终导致经销商没有什么钱赚。 钱老板虽有一肚子怨言，却又无可奈何，只有自己想办法。于是，他另外接了 一个中小企业的饮料总经销，利润比较高，钱老板迫不得已把那个畅销饮料的价 格放下来争夺下线客户，同时用那个畅销饮料来带动这个中小企业饮料的销售。 如此，钱老板自己想办法解决了无钱可赚的问题。 ［讨论］
青岛啤酒分销渠道案例
• 客户年度奖励计算公式：客户年度奖励金额＝产品实际销 量×单箱可提奖励金－年底奖励考核调整数
• 年度奖项和奖金激励机制，有正激励和负 激励，亏损的单位,不设经销商奖金，赢利的单
位,可设经销商奖金
• 对超额完成销量的客户给予奖项和奖金激 励等政策。 通过一系列举措来， 维护公司和经销商的 合作关系，保障渠道的持久性和高效性。
遵循经销商发展原则，促进经销商成长 第1条：要给客户发展机会，逐步滚动积累做大 第2条：要帮客户整合网络，逐步成为庄家 第3条：要向客户转移组织，逐步优化分工和协作 第4条：要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力 第5条：要向客户下放费用，逐步配置资源 第6条：要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量
渠道运作
分销商 分销商 分销商 分销商 便利店食杂 其它 餐饮终端
渠 道 为 王
选渠
——寻找最佳产品通道 选择渠道模式 选择经销商
开渠
——打通产品流通脉络
护渠
——保证渠道恒久畅通
1. 选择经销商的4大原则
（1）相互认同原则 这是选择经销商最基本的原则。厂家与经销商之间的相互认同是合作 的前提，应选择认同本企业产品和理念的经销商 （2）目标实现原则 这是选择经销商最重要的原则。经销商应该在目标市场拥有分销通路 和销售场所，能够让本企业产品迅速进入，使消费者可得、易得 （3）产品销售原则 这是选择经销商最核心的原则。经销商要具有较强的销售能力。 （4）形象匹配原则 这是选择经销商最普遍的原则。经销商的形象要和本企业形象一致
餐饮终端 便利店食杂 其它
混合型模式
渠道运作： －根据客户能力或按区域全品、或按产品划 分 －客户通过二批分销，也直供终端
经销商
分销商 分销商 分销商 分销商
房地产分销渠道策略
客户满意度评估
了解客户对各分销渠道的满意度 ，找出客户满意度高的渠道和需 要改进的渠道，以提高客户体验
和忠诚度。
05
分销渠道的未来趋势与挑 战
分销渠道的未来趋势
数字化和互联网的发展
随着互联网技术的不断进步和普及，房地产分销渠道将会 更加数字化，网络平台和线上渠道将逐渐成为主流。
专业化和服务升级
房地产分销渠道策略
2023-11-09
目录
• 分销渠道概述 • 直接分销渠道 • 间接分销渠道 • 分销渠道的选择与优化 • 分销渠道的未来趋势与挑战 • 分销渠道案例分析
01
分销渠道概述
分销渠道的定义
分销渠道是指商品或服务从生产者向消费者转移过程中，取得商品或服务的所有 权或帮助转移所有权的所有企业和个人。
该公司在不同的项目阶段，根据项目特点、 目标客户群体等因素，对不同的分销渠道进 行评估和筛选，选择最合适的渠道进行投入 。同时，公司还会根据市场变化和客户需求 变化，及时调整分销策略，保持渠道的灵活
性和适应性。
案例四：某房地产公司的网络营销策略
该房地产公司采用网络营销策略，通过互联网平台进 行品牌推广和房屋销售，能够更好地吸引年轻客户群 体和提高销售效率。
直接分销渠道的特点
01
02
03
独立开发
房地产企业依靠自身力量 进行销售，不依赖其他中 间商。
灵活自主
直接分销渠道可以根据市 场变化和客户需求灵活调 整策略，自主决策。
直接与客户沟通
直接分销渠道可以与客户 进行直接沟通，了解客户 需求，提供个性化服务。
直接分销渠道的适用范围
中小型房地产企业
由于直接分销渠道需要投入大量人力物力进行市场拓展和客户服 务，对于小型房地产企业来说可能难以承受。
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
分销渠道的案例
分销渠道的案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得持续的竞争优势，就必须建立高效的分销渠道。
分销渠道作为产品流通的重要环节，直接关系到产品的销售和市场占有率。
下面我们就来看几个成功的分销渠道案例，从中学习他们的成功经验。
第一个案例是苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果公司一直以来都拥有非常强大的分销渠道。
苹果公司通过建立自己的零售店和线上商城，将产品直接销售给消费者，同时也与各大电子产品零售商建立合作关系，将产品引入各大实体店。
这样一来，消费者可以通过多种途径购买到苹果产品，极大地方便了消费者，也提升了产品的销售量和市场份额。
第二个案例是可口可乐公司。
作为全球最大的饮料生产商之一，可口可乐公司在分销渠道上也有着独特的经验。
可口可乐公司与各大超市、便利店建立了长期稳定的合作关系，确保产品能够覆盖到每一个消费者。
同时，可口可乐公司也注重与各地经销商的合作，通过与当地经销商合作，将产品销售网络延伸到每一个角落。
这种多层次的分销渠道，使得可口可乐公司的产品能够迅速覆盖到整个市场，保持了持续稳定的销售增长。
第三个案例是阿迪达斯公司。
作为全球著名的运动品牌，阿迪达斯公司一直以来都非常重视分销渠道的建设。
阿迪达斯公司通过与各大体育用品零售商合作，将产品引入各大实体店，并且也注重线上渠道的建设，通过自己的官方商城和各大电商平台，将产品销售给消费者。
同时，阿迪达斯公司也注重与体育赛事和体育明星进行合作，通过赞助等方式提升品牌知名度，进而提升产品的销售量。
通过以上案例可以看出，成功的分销渠道建设离不开以下几点经验，首先，建立多元化的分销渠道，通过线上线下渠道的结合，将产品销售网络延伸到每一个角落；其次，与各大零售商和经销商建立长期稳定的合作关系，确保产品能够迅速覆盖到整个市场；最后，注重品牌建设，通过赞助和合作提升品牌知名度，进而提升产品的销售量。
总之，成功的分销渠道建设是企业获得持续竞争优势的重要保障。
通过学习以上成功案例，我们可以更好地理解分销渠道建设的重要性，也可以借鉴他们的成功经验，为自己的企业建立高效的分销渠道提供有益的参考。
企业分销渠道经典案例
企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。
分销渠道案例共16张
分销渠道案例共16张1.案例一：衣服品牌的分销渠道战略一个新兴的衣服品牌决定通过分销渠道扩大市场份额。
他们与当地的零售商建立了合作关系，将自己的产品出售给他们。
这些零售商在城市的各个地理位置都有自己的店铺，它们能够将这个品牌的产品带给更多的消费者。
为了增加销量，品牌决定以较低的批发价格出售给零售商，使其获得更大的利润空间。
2.案例二：房产项目的分销渠道策略一个房地产公司计划在一个新的开发项目中销售房屋。
为了增加销售量，他们决定通过代理商来销售房屋。
这些代理商拥有广泛的客户网络，可以帮助公司吸引更多的买家。
此外，代理商还将提供售后服务，以增加客户的满意度。
为了激励代理商，公司将设定较高的佣金比例，并提供销售目标奖励。
3.案例三：电子产品公司的分销渠道战略一家电子产品公司生产各种电子设备，包括智能手机、平板电脑和电视机。
为了扩大市场份额，他们与各大电子零售商建立了合作关系，将产品销售给他们。
此外，该公司还与在线零售商合作，通过他们的平台销售产品。
通过与多个分销渠道合作，公司能够将产品推向更广大的消费者市场。
4.案例四：食品公司的分销渠道策略一个食品公司通过与超市和便利店合作来分销其产品。
他们与超市签订合同，让他们的产品陈列在超市的货架上。
此外，他们还与便利店订立合作协议，将产品放置在便利店的货架上。
公司还投资建立了自己的线上销售平台，以满足那些更喜欢在线购物的消费者。
通过多渠道分销，公司能够更好地满足消费者的需求。
5.案例五：汽车制造商的分销渠道战略一家汽车制造商通过和经销商合作来分销汽车。
他们与各地的经销商建立合作关系，让他们销售汽车并提供售后服务。
为了提高品牌知名度，该制造商还与一些高档汽车零售商合作，在其销售店中展示并销售汽车。
此外，该公司还通过自己的网站销售汽车，以满足那些更喜欢在线购物的消费者。
6.案例六：医药公司的分销渠道策略一家医药公司通过与药店和医院合作来分销药品。
他们与药店签订合作协议，让他们销售公司的药品。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分销渠道策略案例4个
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，
使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年
达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一
阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，
其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价
格竞争力。
2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，
仍然无法扭转微利的局面。
最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道
代理委托TCL。
2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两
大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。
这
意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低
端的二级市场的目标。
2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。
飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售
管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
案例：航空公司营销渠道改进策略
案例：乐华变局
据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大
一块利润空间。
乐华的做法却隐藏了一定的风险。
乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。
乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这
种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。
并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。
几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等
一系列连锁反应。
1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关
系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从
当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的
效果进行分析，最后总结你自己的观点。
)
宝洁和沃尔玛：对手变盟友
一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑
拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛
趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买
得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼(JenniferM。
Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对
措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”
于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运
用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达
成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”
充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”
为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
对中国企业的启示
而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。
国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。
国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。
国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。
国美的渠道使得厂家节约网络构建成本
随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。
例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。
由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。
国美的渠道使得消费者节约采购成本
国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。
但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。
国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。
也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到
一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。
因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多
消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。
从这个角度来讲，国美使得
消费者节约了采购成本。
国美渠道使得自己节约营运成本
国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。
国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新
一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降
到其他企业无法跟进。
应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。
成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。
国美所取得的这种成功，使我想到目前
比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大
的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。
“让顾客盈利”，就是
要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。
我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。