几个小故事引发的思考,写在薪酬全绩效之前(附改善前后简单对比)

几个小故事引发的思考,写在薪酬全绩效之前(附改善前后简单对
比)
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3.1几个小故事引发的思考
故事1：有一个年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。

第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问如何赔法。

服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。

年轻人向服务员确
认了这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。

对比绩效考核的案例1：很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的考核指标，考核指
标就是风向标，它指引着员工行动的方向和动机，毛利率作为考核性指标会片面的鼓励员
工销售高毛利的商品、或因为在议价时缺乏必要的灵活性，没有考虑到整个盘子的大小对
公司的利弊，最终反而损失整体毛利。

一般情况下，要优先选择毛利额。

我们在做企业咨询项目时，常有老板问我们，以你们对行业的分析和掌握，本行业的
利润率参考值应该是多少？我们会对他/她说，即使你们的利润率99%又如何？利润额才是最重要的。

指标的设立反映的是企业的价值偏向。

指标设立不科学，可能导致考核无法取得员工
认同、甚至抵触。

指标是经脉，目标是血液。

经脉错乱，血液难通。

像“毛利率”、“进
店人数与客单价（门店）”等只能作为参考性指标，它具有很好的分析价值，可以设为过
程性指标，但不建议用作考核性指标（可设销售额、毛利额等）。

小结：
凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。

但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良
性的。

故事2：从前有只羊，每天干8小时的活。

一天，主任告诉它，多干活有奖励，于是
它每天干10个小时。

然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。

年底到了，主任给
他织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故
事携程童话，起名叫绩效工资。

对比绩效考核的案例2：一老板与员工商量，你现在每月5000，加双薪全年是65000，现在我想每月发你4000，年底按标准25000（须达到95分），总数是73000，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我的“年薪制”。

个人认为这并非好的方案。

一年都为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是
事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。

年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。

企业一方面要将激励长
效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。

薪酬全绩效不是对剩余价值的再分配，而是对增量价值的再分配。

这是相差于传统绩
效的关注于价值增值的关键所在。

小结：
凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。

没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道理。

故事3：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是
笼子的高度过低。

所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。

结果第二天他
们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

“很难说。

”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
对比绩效考核的案例3：某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几
个指标：
i）员工考勤差错次数
ii）员工档案差错次数
iii）上级安排工作达成率
iv）发现员工未带工牌个数
v）周计划、月计划上交及时性
vi）团队协作力（主动配合其他同事，如招聘、培训等）
这样的设计有问题吗？
排除差错次数对员工的负面引导性的因素，也排除正常的上下级关系不太可能很客观
的反映出这项指标的结果的因素之外，我想问一句：人事专员的核心价值就是不出错吗？
考核指标如果不是反映的核心价值，那么谁来承担对于他们工作事项的管控？又如何透过
岗位责任制、工作承诺来实现？这跟加高笼子忘关门有什么区别？
我曾经到一家企业做咨询顾问，当我问他们有什么考核指标时，他们告诉我有销售额、毛利率、成本率、费用管控。

这些都没有问题，但是我想请问，客户满意度重要不重要？
员工的稳定性、学习成长重不重要？品质、损耗重不重要？
像这样的失衡还有很多，比如常常关注财务指标，忽视其他类型的指标缺乏导向性；
未作战略性、平衡性分解；不是有机组合。

经济效益有时大家容易考虑到，社会效益就会失衡；
企业利益容易考虑到，客户利益就会失衡；
个体利益个体能考虑到，整体利益就会失衡；
当前利益容易考虑到，长远利益可能会失衡。

为了达到关键因素的平衡，在其他常考虑指标之外，请大家重点关注：
i）资源的使用；
ii）影响客户与增值；
iii）独立工作；
iv）团队贡献；
v）高效工作习惯；
vi）公司价值观；
小结：
凡是制度都是人为，凡是预算都有空子。

设计制度、统筹预算的人是关键。

干货举例（薪酬全绩效改善前后对比）：
某连锁企业店长的工资变化
结果对比分析：
1、店长年收入增长25%，增长额13900元。

单店年销售增长30%，增长额65万元，
净增长利润29万元。

2、由于对员工培训、顾客服务管理的强化，员工年流失率由60%下降至45%，重要
顾客平均消费额上升了35%，新客户增长率26%。

3、直接体现了事业共享、合作共赢。

附：文章连载
薪酬全绩效（又称基于人本增值的加薪方案）
员工成就的动机：个人内驱力和组织发力（诱因）相结合
老板和员工的关系：联盟，而非大家庭
2. 驱动力
绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载，正文3）绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载，正文2）
绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载，正文部分开始）
绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载）
周末杂文链接：
我的前/2半生
周末读书日——中国人离读一本书的距离越来越远
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