德鲁克管理的实践—笔记
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平庸的危险：
鼓励冒险尝试和容忍犯错 及时调离和降级平庸的管理者 管理层要为自己的错误决策买单，而不是被错误提拔的
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
评价的需要：
评价始终应该由被评价人的上司直接负责 应始终注重已被证明的业绩 评价必须首先着眼于激发一个人所能做的事
作为奖励和激励的酬劳
7 企业的目标
各个领域的进展情况
剩余关键领域：软性内容无法定量衡量 管理人员：定性目标 公共责任：结合历史文化等诸多环境因素 工人的管理：积极主动的劳资关系管理
目标的时间跨度
现在和将来的平衡 管理费用的常态化 有效的预算机制
第一部分—企业的管理
8 今日的决策，明日的成果
摆脱对商业周期的依赖
基本原则：
经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约 因素则被化解得越小越快
生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高
普遍法则：
生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力 的多样性和绩效的高低序
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
单一产品生产
每件产品自成一体的产品 基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产 每个阶段都要求实行团队具备综合能力
14 总经理和董事会
总经理的工作繁复：系统的安排工作，有效利用 时间—不能依靠直觉
5 企业是什么
企业是由人们创造和管理的 不能以利润来界定和解释企业 企业的目的在于创造顾客
企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场 顾客决定了企业是什么
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
企业的基本职能：营销和创新
营销：发掘市场需求和销售公司产品 创新：提供更多更好的商品与服务 营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业
自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念 新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求
管理人员的要求：
对管理人员各方面的要求大大提高 管理人员的范围也大大扩大 新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权
第一部分—企业的管理
4 西尔斯公司的例子
邮购目录式销售 零售商店式销售 新的转型
利润是企业抵御未来风险的方式 最低限度的利润——保证企业存货
企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
业务是什么由顾客决定，而不是生产者 这个问题对于企业是否成功至关重要 回答业务是什么
第一步是搞清谁是顾客，该如何接近 其次是顾客购买什么 顾客认为的价值是什么—最复杂的问题
生产体系应向管理层提出什么要求、
灵活性高到低：单一-大规模-流程 资本投入小到大：单一-大规模-流程 决策时间跨度短到长：单一-大规模-流程 管理技能和组织要求：
单一：良好技术功能的人员 大规模：分析思维、生产进度表制定和计划排定 流程式：概念的综合和决策的制定方面将企业看作一个整体
企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目 标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注 重于企业整体的成功
三种强大的误导因素：
管理人员专门的工作：过于专注于技艺的提升而和企业 目标发生偏离
等级制的管理结构：业主言行对下属的误导—结构性问 题，需要新的管理结构
各个管理层次的差异：有效的管理需要将所有管理人员 的注意力和努力引向一个共同的目标
正确使用报告和程序
报告和程序是必要的工具，误用会造成极大的危害
第二部分—管理人员的管理
12 管理人员必须管理
管理人员的工作
为企业的成功做出有形的，可明确衡量其贡献的工作 有管理范围的工作 管理团队将极大拓展个人的能力
管理职责的范围
控制范围的误区——管理职责相对更广泛，通过目标和 自我控制发生作用
将来的业务是什么
市场的潜力和趋向 由于经济发展，市场结构的变化 创新带来对需求的改变
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
什么应该是我们的业务：现有是否正确，是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需 要改变
7 企业的目标
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标 任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着
“旧式”和“新式”大规模生产
用统一的和标准的零部件大量的或少量的组装各种产品 并不因此取消了产品的多样性，统一的零部件而把多样
性交给对这些零部件的组合
流程式生产
流程和产品融为一体
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
管理层应向它的生产人员提出什么要求
确定哪种生产体系最合适 在更先进的生产体系基础上组织零部件生产
注重人的长处，关注优点 不是建立在良好业绩基础上的良好人际关系是不
良的企业精神 企业精神是由最高管理层开创的 实践而不是说教
营造良好精神所需要的只能是道德 道德必须是实实在在的行为，是每个人可视、可做和可
衡量的事情
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
实践的领域：
绩效提出高要求，根据表现奖励 管理工作本身是报偿性工作，不是晋升台阶 合理公正的晋升制度 重大决策权的明确，以及申诉的途径 诚实是基本要求
工
第二部分—管理人员的管理
11 目标管理和自我控制
如何确立管理人员的目标
目标向上负责，是更大单位的一部分 目标由管理者提出，高层审定 每个管理者需要理解企业的目标，企业对他的期望以及
为什么做这种期望，衡量的根据和方式
通过测评实行自我控制
目标管理的意义在于通过自我控制取代通过统治管理 衡量标准明细、简单、合理
的所有部门和组织
企业需要有效的利用资源的职能
生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升 生产率的提高包含对一下因素的关注：
时间资源的对人对物不同的利用 产品组合 生产过程组合——和管理班子的特长有关
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
利润和盈利
利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这 种绩效的唯一检验
有关。每个人都有责任培育正确的精神。
不应被任命担任管理工作的人
领导工作是通过品质才能贯彻实施的 管理层需要毫不含糊的强调正直的品质 好的品质难以界定，但是不胜任的表现很清晰：
只关注人们的弱点，好的管理者应懂得对下属扬长避短 对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣，将个人因素
第二部分—管理人员的管理
只有人力资源是增值的 管理人员的成本也是最昂贵的
第三职能：对工人和工作的管理
合适的工作分配给合适的人 如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作
导论—管理的性质
3 管理面临的挑战
自动化带来的挑战：
人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理 的问题排除出去，自动化的优势才得以体现
直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标 关键领域目标的作用：
简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象 在实践中检验这些陈述 预测行为
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
需制定业绩和成果目标的领域：
市场地位 创新 生产率 实物 金融资源 利润 管理人员的表现和培养 工人的表现和态度 公共责任感
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
生产体系应向管理层提出什么要求、
对工人的管理
单一：根据经济周期调整 老式大规模：工人要求保持就业稳定 新式大规模和流程生产：由对人的投入和对人技能的要求决定
了企业必须努力稳定就业人员
第二部分—管理人员的管理
10 福特公司的例子
不设管理人员的尝试：秘密警察制度，不允许任 何人成为管理人员——几乎垮台
不应指望第一线管理者制定不能作出的决策：第一线管 理者应当把眼前运作放在首位
管理人员和他的上司
每个管理人员都有着为他的上级单位实现其目标而做贡 献的任务，首要任务，并以此衍生出自己的工作目标
面向企业的义务：为未来做好准备
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
企业精神激励和唤起人的风险和努力的潜能，企 业的目的是“使普通人做不寻常的事”
管理的实践—读书笔记
书本信息
PDF文档 版权信息缺失 作者：德鲁克 书写年代：1954年
导论—管理的性质
1 管理的作用
管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而 且是由现代工商企业的需求所决定的。
管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。
2 管理的职责
管理是企业的具体机制 首要职能：经济绩效
高层决策，专家执行 强调事前机制
利润率
对企业绩效的最终检验 风险保险金 自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润 缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算 理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提 资本投资政策—投资回报和风险的平衡 利润率的衡量：
第一部分—企业的管理
合理的晋升制度
即使不强调，晋升也是管理人员向往和追求的事 避免“踢到上面去”和“隐藏好的人员” 造成充分利用所聘用的管理资源的风气 不应全部来自内部人员提拔
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
管理章程
明确的决定权和商议权 申诉的途径 向所有管理人员表明：这个企业的精神与我们每一个人
各个领域的进展情况
创新：
企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的 创新
创新难以衡量 创新的目标基于对未来的预测 缓慢创新的推动
生产率和“贡献值”
确切测评管理能力的标准 贡献值，一种衡量生产率的方法
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
各个领域的进展情况
实物资源和金融资源
企业盈利的本质决定 意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经
济尺度作为首要尺度
首要职责：管理企业
导论—管理的性质
2 管理的职责
管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。 只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目 的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了 管理。
第二职能：对管理人员进行管理
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
如何确立目标
关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控 该如何很好的衡量，暂没有好的办法
各个领域的目标制定情况
市场地位：
通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量 销售的数字只有对比才具有实际意义 上边界和下边界
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况 将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生
重大影响的事件上
基础分析
趋势分析
不可单独使用原则
明日的管理人员是唯一真正的保障
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于 工作
三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流 程式生产
管理班子的重建——福特的振兴 对管理人员的管理：
企业必须做到使企业本身长期不衰，而做到这一点，必 须有管理人员
现代企业需要管理部门，这个机构的职能和职责仅取决 于企业的客观需要
管理不是必须要做的事，是正在做的事：要不走向正面， 要不走向负面
第二部分—管理人员的管理
11 目标管理和自我控制
误区：平衡目标保障企业长期获利能力，但仅根据短期 利润发放酬金
不可排除“超过职责要求业绩”的特别奖励：正是人们 愿意作出这种高于工作要求的贡献才使得伟大的企业有 别于勉强过得去的企业
金钱奖励是奖励不是贿赂，也不是用来约束员工的
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
过分强调晋升
会导致错误的竞争精神 恰当的薪酬安排淡化职位晋升的金钱利益 名誉和自豪感的奖励
第二部分—管理人员的管理
11 目标管理和自我控制
管理人员的目标
从一开始强调协作和集体的成就 目标必须出自于企业的总目标 每个管理人员的目标中应明确规定他所做出的贡献 避免对任何一个关键领域的过分强调 短期和长期的综合
靠“压力”管理
正确的管理：对目标有平衡的压力 对压力管理的应对：忽视其他工作应对压力或是集体怠
管理人员应该承担照料比他实际能照料的人数略多几个 人的责任——防止监管的发生
管理职责的范围是由支持和教导所需的程度决定的
第二部分—管理人员的管理
12 管理人员必须管理
管理人员的权力——充分授权
第一线的管理人员承担着基本的管理工作，高层管理是 帮助第一线管理人员为目的
权力受到制约：管理者不应作出影响其他管理者的决定， 不应作出影响整个企业和企业精神的决定
鼓励冒险尝试和容忍犯错 及时调离和降级平庸的管理者 管理层要为自己的错误决策买单，而不是被错误提拔的
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
评价的需要：
评价始终应该由被评价人的上司直接负责 应始终注重已被证明的业绩 评价必须首先着眼于激发一个人所能做的事
作为奖励和激励的酬劳
7 企业的目标
各个领域的进展情况
剩余关键领域：软性内容无法定量衡量 管理人员：定性目标 公共责任：结合历史文化等诸多环境因素 工人的管理：积极主动的劳资关系管理
目标的时间跨度
现在和将来的平衡 管理费用的常态化 有效的预算机制
第一部分—企业的管理
8 今日的决策，明日的成果
摆脱对商业周期的依赖
基本原则：
经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约 因素则被化解得越小越快
生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高
普遍法则：
生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力 的多样性和绩效的高低序
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
单一产品生产
每件产品自成一体的产品 基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产 每个阶段都要求实行团队具备综合能力
14 总经理和董事会
总经理的工作繁复：系统的安排工作，有效利用 时间—不能依靠直觉
5 企业是什么
企业是由人们创造和管理的 不能以利润来界定和解释企业 企业的目的在于创造顾客
企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场 顾客决定了企业是什么
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
企业的基本职能：营销和创新
营销：发掘市场需求和销售公司产品 创新：提供更多更好的商品与服务 营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业
自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念 新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求
管理人员的要求：
对管理人员各方面的要求大大提高 管理人员的范围也大大扩大 新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权
第一部分—企业的管理
4 西尔斯公司的例子
邮购目录式销售 零售商店式销售 新的转型
利润是企业抵御未来风险的方式 最低限度的利润——保证企业存货
企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
业务是什么由顾客决定，而不是生产者 这个问题对于企业是否成功至关重要 回答业务是什么
第一步是搞清谁是顾客，该如何接近 其次是顾客购买什么 顾客认为的价值是什么—最复杂的问题
生产体系应向管理层提出什么要求、
灵活性高到低：单一-大规模-流程 资本投入小到大：单一-大规模-流程 决策时间跨度短到长：单一-大规模-流程 管理技能和组织要求：
单一：良好技术功能的人员 大规模：分析思维、生产进度表制定和计划排定 流程式：概念的综合和决策的制定方面将企业看作一个整体
企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目 标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注 重于企业整体的成功
三种强大的误导因素：
管理人员专门的工作：过于专注于技艺的提升而和企业 目标发生偏离
等级制的管理结构：业主言行对下属的误导—结构性问 题，需要新的管理结构
各个管理层次的差异：有效的管理需要将所有管理人员 的注意力和努力引向一个共同的目标
正确使用报告和程序
报告和程序是必要的工具，误用会造成极大的危害
第二部分—管理人员的管理
12 管理人员必须管理
管理人员的工作
为企业的成功做出有形的，可明确衡量其贡献的工作 有管理范围的工作 管理团队将极大拓展个人的能力
管理职责的范围
控制范围的误区——管理职责相对更广泛，通过目标和 自我控制发生作用
将来的业务是什么
市场的潜力和趋向 由于经济发展，市场结构的变化 创新带来对需求的改变
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
什么应该是我们的业务：现有是否正确，是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需 要改变
7 企业的目标
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标 任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着
“旧式”和“新式”大规模生产
用统一的和标准的零部件大量的或少量的组装各种产品 并不因此取消了产品的多样性，统一的零部件而把多样
性交给对这些零部件的组合
流程式生产
流程和产品融为一体
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
管理层应向它的生产人员提出什么要求
确定哪种生产体系最合适 在更先进的生产体系基础上组织零部件生产
注重人的长处，关注优点 不是建立在良好业绩基础上的良好人际关系是不
良的企业精神 企业精神是由最高管理层开创的 实践而不是说教
营造良好精神所需要的只能是道德 道德必须是实实在在的行为，是每个人可视、可做和可
衡量的事情
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
实践的领域：
绩效提出高要求，根据表现奖励 管理工作本身是报偿性工作，不是晋升台阶 合理公正的晋升制度 重大决策权的明确，以及申诉的途径 诚实是基本要求
工
第二部分—管理人员的管理
11 目标管理和自我控制
如何确立管理人员的目标
目标向上负责，是更大单位的一部分 目标由管理者提出，高层审定 每个管理者需要理解企业的目标，企业对他的期望以及
为什么做这种期望，衡量的根据和方式
通过测评实行自我控制
目标管理的意义在于通过自我控制取代通过统治管理 衡量标准明细、简单、合理
的所有部门和组织
企业需要有效的利用资源的职能
生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升 生产率的提高包含对一下因素的关注：
时间资源的对人对物不同的利用 产品组合 生产过程组合——和管理班子的特长有关
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
利润和盈利
利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这 种绩效的唯一检验
有关。每个人都有责任培育正确的精神。
不应被任命担任管理工作的人
领导工作是通过品质才能贯彻实施的 管理层需要毫不含糊的强调正直的品质 好的品质难以界定，但是不胜任的表现很清晰：
只关注人们的弱点，好的管理者应懂得对下属扬长避短 对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣，将个人因素
第二部分—管理人员的管理
只有人力资源是增值的 管理人员的成本也是最昂贵的
第三职能：对工人和工作的管理
合适的工作分配给合适的人 如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作
导论—管理的性质
3 管理面临的挑战
自动化带来的挑战：
人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理 的问题排除出去，自动化的优势才得以体现
直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标 关键领域目标的作用：
简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象 在实践中检验这些陈述 预测行为
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
需制定业绩和成果目标的领域：
市场地位 创新 生产率 实物 金融资源 利润 管理人员的表现和培养 工人的表现和态度 公共责任感
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
生产体系应向管理层提出什么要求、
对工人的管理
单一：根据经济周期调整 老式大规模：工人要求保持就业稳定 新式大规模和流程生产：由对人的投入和对人技能的要求决定
了企业必须努力稳定就业人员
第二部分—管理人员的管理
10 福特公司的例子
不设管理人员的尝试：秘密警察制度，不允许任 何人成为管理人员——几乎垮台
不应指望第一线管理者制定不能作出的决策：第一线管 理者应当把眼前运作放在首位
管理人员和他的上司
每个管理人员都有着为他的上级单位实现其目标而做贡 献的任务，首要任务，并以此衍生出自己的工作目标
面向企业的义务：为未来做好准备
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
企业精神激励和唤起人的风险和努力的潜能，企 业的目的是“使普通人做不寻常的事”
管理的实践—读书笔记
书本信息
PDF文档 版权信息缺失 作者：德鲁克 书写年代：1954年
导论—管理的性质
1 管理的作用
管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而 且是由现代工商企业的需求所决定的。
管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。
2 管理的职责
管理是企业的具体机制 首要职能：经济绩效
高层决策，专家执行 强调事前机制
利润率
对企业绩效的最终检验 风险保险金 自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润 缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算 理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提 资本投资政策—投资回报和风险的平衡 利润率的衡量：
第一部分—企业的管理
合理的晋升制度
即使不强调，晋升也是管理人员向往和追求的事 避免“踢到上面去”和“隐藏好的人员” 造成充分利用所聘用的管理资源的风气 不应全部来自内部人员提拔
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
管理章程
明确的决定权和商议权 申诉的途径 向所有管理人员表明：这个企业的精神与我们每一个人
各个领域的进展情况
创新：
企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的 创新
创新难以衡量 创新的目标基于对未来的预测 缓慢创新的推动
生产率和“贡献值”
确切测评管理能力的标准 贡献值，一种衡量生产率的方法
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
各个领域的进展情况
实物资源和金融资源
企业盈利的本质决定 意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经
济尺度作为首要尺度
首要职责：管理企业
导论—管理的性质
2 管理的职责
管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。 只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目 的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了 管理。
第二职能：对管理人员进行管理
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
如何确立目标
关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控 该如何很好的衡量，暂没有好的办法
各个领域的目标制定情况
市场地位：
通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量 销售的数字只有对比才具有实际意义 上边界和下边界
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况 将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生
重大影响的事件上
基础分析
趋势分析
不可单独使用原则
明日的管理人员是唯一真正的保障
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于 工作
三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流 程式生产
管理班子的重建——福特的振兴 对管理人员的管理：
企业必须做到使企业本身长期不衰，而做到这一点，必 须有管理人员
现代企业需要管理部门，这个机构的职能和职责仅取决 于企业的客观需要
管理不是必须要做的事，是正在做的事：要不走向正面， 要不走向负面
第二部分—管理人员的管理
11 目标管理和自我控制
误区：平衡目标保障企业长期获利能力，但仅根据短期 利润发放酬金
不可排除“超过职责要求业绩”的特别奖励：正是人们 愿意作出这种高于工作要求的贡献才使得伟大的企业有 别于勉强过得去的企业
金钱奖励是奖励不是贿赂，也不是用来约束员工的
第二部分—管理人员的管理
13 企业的精神
过分强调晋升
会导致错误的竞争精神 恰当的薪酬安排淡化职位晋升的金钱利益 名誉和自豪感的奖励
第二部分—管理人员的管理
11 目标管理和自我控制
管理人员的目标
从一开始强调协作和集体的成就 目标必须出自于企业的总目标 每个管理人员的目标中应明确规定他所做出的贡献 避免对任何一个关键领域的过分强调 短期和长期的综合
靠“压力”管理
正确的管理：对目标有平衡的压力 对压力管理的应对：忽视其他工作应对压力或是集体怠
管理人员应该承担照料比他实际能照料的人数略多几个 人的责任——防止监管的发生
管理职责的范围是由支持和教导所需的程度决定的
第二部分—管理人员的管理
12 管理人员必须管理
管理人员的权力——充分授权
第一线的管理人员承担着基本的管理工作，高层管理是 帮助第一线管理人员为目的
权力受到制约：管理者不应作出影响其他管理者的决定， 不应作出影响整个企业和企业精神的决定