【培训课件讲义】罗兰贝格_咨询工具箱七步解决问题
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罗兰贝格咨询工具箱培训课件
3 6
Module und Variations_E 43
Change of mindset/direction
1
2
3
4
Module und Variations_E 44
Nodes/interfaces
1 4 5
2
6
7 3
8
9
Module und Variations_E 45
Pressure
....
...
... ...
...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
...
... … ... … ... … ... … ... … ... … ... … ...
... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Module und Variations_E 35
Processes
1
2
3
Module und Variations_E 36
Process/phases
1
1 …
2 …
3 …
4 …
5 …
2
Phase 1 •…
Phase 2 •…
Phase 3 •…
3
Phase 1 •…
Phase 2 •…
Phase 3 •…
Industry competence
• xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Languages
• German • xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
《问题解决七步法》PPT课件
对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加
上可以量化的程度。
• 2〕 各实施工程的目的不明确 “为什么要我准备那些油漆？〞这是一位责任人在一
次工程安排会完毕时说出的话。为了明确责任所开的
会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而 目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在工程 安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。
需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要
因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它
常常跟对策的研讨严密相关。当原因很明显时，往往
对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的 初步思路。比方，某种零件来货箱数特别多，占用了 大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少 〔4PCS／箱〕，箱内空间利用不当是主要原因，因 此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改
善对策的着眼点。
为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法， 比方各种图示，这样更利于整理思维。这就好似你想 找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是 最适宜的。
• 当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不一 样，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展 开对应分析。比方品质的问题用QC手法分析，效 率的问题用IE的手法分析，现场标准的问题用5S 手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题 用综合分析等。
• >>> 方法：
•
·作业方法的标准化
·技术规格的标准化
·改进内容的装置化 ·改善过程的交流与教育 ·进一步的改进
• 将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。 你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步 骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解 决问题的有效思路。 对解决问题来说，七步法只是其形，使用者 之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心， 在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是 否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心， 在方案实施时是否有务实之心，在效果确认时是 否有客观之心，在效果稳固时是否有反省之心。
解决问题的基本方法七步法(共18张PPT)
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
第5页，共18页。
5
第三步 – 消除非关键议题
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
议题1
陈述问题
议题2
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3 议题4
• 在做一个高难度项目时，淘汰非
或可以引发某些 行动的重要问题
• 确保每个问题尽可
能地得到详细阐述
如何做好 • 确定小问题
• 一个假设是对议题 • 对“模型”进
的可能的解决方法， 行深入分析，验
它必须由一定理由 证假设，解决问
作为支撑
题
• 列出所有假设，
利用 – 行业内人员想法 – 自己的想法 – 同事的想法
• 和项目小组成员
讨论
利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题
你如何协调各利益方的目的？
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
•列出关键问题，使
是
之能用「是」或「
？
问题图
否」来回答，然后
否
按照需采取之相应
行动的逻辑顺序排
列
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
•需要多高的准确度？
第3页，共18页。
3
第二步：分解问题
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决
句形式结束
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
第5页，共18页。
5
第三步 – 消除非关键议题
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
议题1
陈述问题
议题2
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3 议题4
• 在做一个高难度项目时，淘汰非
或可以引发某些 行动的重要问题
• 确保每个问题尽可
能地得到详细阐述
如何做好 • 确定小问题
• 一个假设是对议题 • 对“模型”进
的可能的解决方法， 行深入分析，验
它必须由一定理由 证假设，解决问
作为支撑
题
• 列出所有假设，
利用 – 行业内人员想法 – 自己的想法 – 同事的想法
• 和项目小组成员
讨论
利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题
你如何协调各利益方的目的？
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
•列出关键问题，使
是
之能用「是」或「
？
问题图
否」来回答，然后
否
按照需采取之相应
行动的逻辑顺序排
列
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
•需要多高的准确度？
第3页，共18页。
3
第二步：分解问题
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决
解决问题七步法培训经典 PPT
第四步:收集数据,拟定试验方案
使用的质量工具:
• 直方图 • 流程图 • 趋势图 • 实验设计 • 控制图 • 检查清单 • 流程分析
第五步:进行试验、分析数据、选取解决问题方 法
如需要, 进行试验
分析数据
确定估计的方案
选择方案
第五步:进行试验、分析数据、 选取解决 问题方法
进行试验:
• 确保试验按计划进行,培训员工使用新的表格或熟悉 新的程序。
第四步:收集数据,拟定试验方案
确认所收集数据的有效性:
• 所收集的数据是否带有个人主观的意见？ • 是否有任何遗漏的观察？ • 数据收集过程的资料是否明确？假如没有,为什么？ • 不同的观察者是否能保证相同的结果？
第四步:收集数据,拟定试验方案
假如需要,设计试验方案:
• 确定试验的目标 • 选择如何衡量 • 设计试验 • 准备
案例二
【案例二】 管理袋鼠的启发 有一家动物园,主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时,袋鼠在篱笆里面跑来跑去,好让所有游客都能清楚 地看到袋鼠活动时的情形。然而,动物园的管理人员发现,所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了,这种现象 让所有的动物园管理人员特别紧张。 因为袋鼠的身高是1、5米,而篱笆只有2米高,袋鼠用力一跳就能够跳出篱笆。所有的管理员经过认真研 究以后,决定把篱笆从2米围到了2、5米高。然而,围起来的第二天,袋鼠又统统都跑出去了。因此管理 人员打电话询问澳洲的动物学家:袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实: 袋鼠最高只能跳到2、5米。因此篱笆应该没有问题,估计是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将 篱笆拍照,迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现,果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员 没有注意到袋鼠的两只前爪特别有力,篱笆不是铁栏杆的,而是网做成的,袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此,管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去,袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管 理人员完成篱笆改造后,第二天,又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了,百思不得其解, 只好将所有的篱笆再加高,同时再加第二道、第三道篱笆,如此的抗争持续了特别久。然而,一个月之后, 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了,因此管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度差不多有10米多高了,甚至差不多比长颈鹿还要高,而且管理人员还在开会研究 要不要把篱笆再接着加高,或者像鸟笼一样关起来。事实上后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之 后,往往总是不记得了关门。
问题解决工具七步法ppt课件
DEVELOP A CLEAR, CONCISE, VISIBLE AND QUANTIFIABLE STATEMENT DEFINING THE PROBLEM, BACKED BY ONE OR MORE OF THE FOLLOWING TOOLS : 采用一个或多个如下工具， 进行清晰扼要的， 可视的，量化的描述定义问题。 Check sheet or tracking spreadsheet, Picture/ Sketch, control charts, run charts, Pareto diagrams, PFD-flow charts ， Histograms，5W1H, PPM, MSA ， Is or is not etc. 检查单或跟踪表， 照片，控制图， 运行图，排列图，流程图， 直方图， 5W1H， PPM， MSA， 是 与不是等
为原因制定试验计划在供应商处在途原材料在工厂内在工厂内?直方图?运行图检查表?检查表s7测量和评估持续改进认可团队?过程能力分析控制图?控制图?检查表?跟踪表?过程流程图?直方图?排列图?客户的意见voc?控制图表?运行图?关联图?测量系统分析?ppm?是与不是?小组负责人?跨部门的功能小组?检查表?图示效果图?fta故障树分析?作业流程图?fmea?5why排序?是与不是?multivoting?排列图?控制计划?设计过程fmea?操作指导书?经验教训?分层审核?检查表?边界样件?设备调整?生产计划?服务件计划?服务信息?pits文件化?服务零件简报?控制图?直方图?设计过程防错?设计过程fmea?过程控制计划?关键小组成就?措施有效性?全球问题再发生预防?正在工作中的wip?库存?测试样件?废料?返工在途发往客户的产品客户处临时行动trp召回?控制图?排列图?能力分析?doe?集中图?回归分析?方差分析?故障树分析?决定树分析?设计过程防错?doe?直方图?假设检验?线形回归分析?运行图?趋势图recognizetheteamrecognizetheteamstep7measureamp
为原因制定试验计划在供应商处在途原材料在工厂内在工厂内?直方图?运行图检查表?检查表s7测量和评估持续改进认可团队?过程能力分析控制图?控制图?检查表?跟踪表?过程流程图?直方图?排列图?客户的意见voc?控制图表?运行图?关联图?测量系统分析?ppm?是与不是?小组负责人?跨部门的功能小组?检查表?图示效果图?fta故障树分析?作业流程图?fmea?5why排序?是与不是?multivoting?排列图?控制计划?设计过程fmea?操作指导书?经验教训?分层审核?检查表?边界样件?设备调整?生产计划?服务件计划?服务信息?pits文件化?服务零件简报?控制图?直方图?设计过程防错?设计过程fmea?过程控制计划?关键小组成就?措施有效性?全球问题再发生预防?正在工作中的wip?库存?测试样件?废料?返工在途发往客户的产品客户处临时行动trp召回?控制图?排列图?能力分析?doe?集中图?回归分析?方差分析?故障树分析?决定树分析?设计过程防错?doe?直方图?假设检验?线形回归分析?运行图?趋势图recognizetheteamrecognizetheteamstep7measureamp
104罗兰贝格—咨询工具箱(ppt75页)
Common ground
Module und Variations_E 17
4 factors (1)
Module und Variations_E 18
4 factors (2)
Module und Variations_E 19
4 factors (3)
Factor 4
4
1
Factor 1
...
... … ... … ... … ... … ... … ... … ... … ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Module und Variations_E 6
B. Lists (1) – Factors, no specific number
Factor 1
1
2
Factor 2
Four dynamic factors
Factor 4
4
3
Factor 3
Module und Variations_E 22
6 factors (variation)
Module und Variations_E 23
D. Matrix – Factors, comparisons
Module und Variations_E 7
Lists – horizontal (variations)
1
Heading • Details
Heading • Details
Heading • Details
2
Heading • Details
Heading • Details
《解决问题七步法》PPT课件
STEP-6 效果确认 方法：
·以改善目标为评价基准 ·改善前后效果的量化对照 ·有形效果之外,关注无形效果 ·得失反省,不佳效果再改善
STEP-7 效果巩固 说明：
取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你 又要重新开始.因此,有意识地采取巩固效果的措施,把 改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一 直的做法,才是最持久的方式.
STEP-4 研讨对策 方法：
·先制定理想化的整体方案 ·准备选择和备用的多种方案 ·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方
法 ·选择目前最利于实施的方案 ·制定行动计划
STEP-5 计划实施 说明：
16 个字请牢记在心：『领导重视 〔支持〕 、试 点先行、全员参与、制度落实』
容易忽略的问题包括以下几点： • 实施项目是否完成的评价基准不明确 • 各实施项目的目的不明确
STEP-5 计划实施 方法：
·先行获取上级的认同和支持 ·经过试行阶段对方案调整 ·事先动员、知会相关人员 ·落实每个人的责任 ·跟踪日程进度 ·及时处理意外情况
STEP-6 效果确认 说明：
简单说,效果确认是对实施成效的评价.评价的方 法应尽可能量化,并与设定的目标相比较.鉴于 有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果 分成有形效果和无形效果.
3 〕高度感——如果不设立挑战水准,成员就容易在一 开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问 题上.
STEP-2 设定目标 方法：
·用量化的方法明确 —— 评价项目和特性 —— 数据化的目标值 —— 计划达成的期限 ·设立有挑战性但可能达到的目标 ·分阶段设定目标进度 ·与公司方针和上级指示一致
STEP-3 要因解析 方法：
·先将问题细化,再进行调查,收集信息 ·运用发散思维的技术〔如特性要因图〕理清主
问题解决七步培训ppt课件
不良率% 100
75
1505075ຫໍສະໝຸດ 250材尺装
良 料 不
良
寸 不
良
配 不
形 良 状不
其 他
WHAT IS A PROBLEM? 什么是一个问题？
Perf.
The difference between a desired, expected or normal situation and what is actually happening
Implement Solution
7 6
1 2
Analyze Problem
54 3
Plan Action
Determine Causes
Develop Solutions
Brainstorming 头脑风暴
Everybody speaks in turn.所有人依顺序发言。 Only one idea at time.每次只提一个意见 Wait for your turn.等待下次发言 You can miss your turn if you wish.可以放弃自己的发言机会 Explain, but don’t discuss.可能说明，但不能争吵 Do not criticize the ideas of others.不要批准别人的意见 Gather as many ideas as possible.尽可能的综合各位尽量多的意见 Improve upon other’s ideas.对别人的意见加以改进 Encourage wild ideas.鼓励更多的意见
Determine Causes
Collection and analysis of information is easier. You can recognize important problems. Complex problems can be systematically analyzed. Easier to find the real cause(s) of the problem. Problem will be solved - not only the symptoms. No extra work caused by unplanned actions. You can follow the results. Team work is more effective. Solution of problems gives a positive reward to team members Provides a common language
75
1505075ຫໍສະໝຸດ 250材尺装
良 料 不
良
寸 不
良
配 不
形 良 状不
其 他
WHAT IS A PROBLEM? 什么是一个问题？
Perf.
The difference between a desired, expected or normal situation and what is actually happening
Implement Solution
7 6
1 2
Analyze Problem
54 3
Plan Action
Determine Causes
Develop Solutions
Brainstorming 头脑风暴
Everybody speaks in turn.所有人依顺序发言。 Only one idea at time.每次只提一个意见 Wait for your turn.等待下次发言 You can miss your turn if you wish.可以放弃自己的发言机会 Explain, but don’t discuss.可能说明，但不能争吵 Do not criticize the ideas of others.不要批准别人的意见 Gather as many ideas as possible.尽可能的综合各位尽量多的意见 Improve upon other’s ideas.对别人的意见加以改进 Encourage wild ideas.鼓励更多的意见
Determine Causes
Collection and analysis of information is easier. You can recognize important problems. Complex problems can be systematically analyzed. Easier to find the real cause(s) of the problem. Problem will be solved - not only the symptoms. No extra work caused by unplanned actions. You can follow the results. Team work is more effective. Solution of problems gives a positive reward to team members Provides a common language
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能够解决的几个部分
•不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 •工 作 责 任 能 分 派 到 各 人
分支问题 分支问题
2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决
•将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ， 即 可
解决整个问题
•所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同 ，
而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没 有 重 叠
分析工作
来源
职 责 /时 间 安排
•分 析 是 对 「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题
•指 出 分 析 资料可能 出处
•说 明 负 责搜集资 料或分析 工作的人
最终产品
•说 明 诊 断 後的结果
行 动 • 确 定 每 个 议 • 列 举 假 设 可 • 决 定 决 策 过 • 寻 求 可 用 •决 定 搜
不轻言使用大的线性计划之类 的工具
•开 阔 视 野 ， 不 要 「 见 树 不 见 林
」
•别 钻 牛 角 尖
•经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更
清晰的指导方向
•同 项 目 小 组 共 享 良 计
•记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻
•对 困 难 有 所 准 备
•检 验 你 的 观 点
2
HKTR980306TP-AC
…甚至可能会有风险
3
HKTR980306TP-AC
解决问题的七个步骤
步骤1 陈述问题
步骤2
分解问题 (问 题 树 )
？
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤3 去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
步骤7
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
明
作段落
间讨论
–琢 磨 假 设
–重 新 调 整
分析议题的
先後顺序
9
HKTR980306TP-AC
工作计划的最佳做法
•提 早 •经 常
•具 体 •综 合 •里 程 碑
•不 要 等 待 数 据 、 关 键 数 量 、或 任 何 其 他 因 素 •随 著 反 复 仔 细 分 析 数 据 而 修 改 、 补 充 或 改 善
没有遗漏)
分 支 问 题 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框架
分 支 问 题 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论
7
步 骤 3 ?淘 汰 非 关 键 的 问 题
问题1
问题陈述
问题2 问题3
问题4
HKTR980306TP-AC
淘汰的问题
•经 常 反 复 推 敲 过 程 中
的第一步 –假 设 /理 论 及 数 据 之 间的来回穿梭 –使 用 80/20 的 思 考 方 式
•重 点 努 力 解 决 最 重 要
的问题
•不 仅 要 常 问 “ 那 又 会
怎 样 ” ... 而 且 还 要 问 你忘了什么
•进 行 一 项 较 困 难 的 研
究分析时淘汰非关键 性问题是掌握合理生 活方式的关键
点
5
HKTR980306TP-AC
首要之务是对 问题的准确了解6HKTR980306TP-AC
步骤2-分解问题
逻辑树
问 题 /假 设 1
问题陈述
问 题 /假 设 2
问 题 /假 设 3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使
•解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上
工作计划
•具 体 分 析 ， 寻 找 具 体 来 源 •同 项 目 小 组 成 员 一 起 检 测 ， 尝 试 其 他 假 设 •有 序 地 工 作 ?使 用 80/20 方 法 按 时 交 付
10
HKTR980306TP-AC
步骤5 -进行关键分析
原则
评注
•以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向
•经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据
分析
•不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “
我要回答什么问题？”
•不 要 绕 圈 子
•尽 可 能 地 简 化 分 析 •仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性 •使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方
法
•从 专 家 那 里 得 到 数 据 •对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度
•勇 于 创 新
•眼 光 放 远 ， 探 照 前 路
•寻 找 突 破 性 观 点
11
HKTR980306TP-AC
尽可能选择 简便的问题 解决方式…
12
HKTR980306TP-AC
…并避免复杂，间 接或推论的方法
13
HKTR980306TP-AC
对准「够精确」的目标 即可，不需完美
14
HKTR980306TP-AC
寻找明显 事物
15
HKTR980306TP-AC
一定要充分 利用其他人 的经验…
16
HKTR980306TP-AC
…并设法找专 家来导引你的 分析工作
步骤4 制定详细的 工 作计 划 …… …
一周解答， 然后再来
10 20 30 40 50
4
HKTR980306TP-AC
第 一 步 ?陈 述 问 题
？
清晰地陈述要 解决的问题
清晰陈述问题的特点
• 一个主导性的问题或坚定的假设 • 具体，不笼统 • 有内容的(而非事实的罗列或一种
无可争议的主张)
• 可行动的 • 以决策者下一步所需的行动为重
【培训课件】罗兰贝格_咨询工具箱
精品
七步解决问题
HKTR980306TP-AC
一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫 …
特别是有关解决问题的研究
HKTR980306TP-AC
一个新项目刚开始 的前几周可能会令 人身心疲惫…特别 是有关解决问题的 研究
?这 下 好 啦 ！ 接 下 来 怎 麽 办 呢 ？ ”
8
HKTR980306TP-AC
步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
…… …
定义
问题
假设
•从 逻 辑 树 中 最後一点(或 「叶」)开始
•「 重 要 议 题 」和「未解 决议题」定 义不同。要 明确界定才 能回答是或 否，而能提 出具体行动
•假 设 是 对 可 能用以解决 问题的方式 之说明，包 括回答是或 否的原因
•画 「 草 」
题都尽量具 用
程
的既有资 集资料与
图
体明确
–前 线 想 法 • 决 定 分 析 深 料
做分析的 •写出诊断
•必 要 时 进 一
–自 我 想 法
度
•决定用何 人
的前因後
步细分
–同 事 间 想
–简 单 案 例 种 分 析 方 •决 定 时
果
法
–复 杂 的 说 法
间表、工
•小 组 组 员 之
•不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 •工 作 责 任 能 分 派 到 各 人
分支问题 分支问题
2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决
•将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ， 即 可
解决整个问题
•所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同 ，
而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没 有 重 叠
分析工作
来源
职 责 /时 间 安排
•分 析 是 对 「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题
•指 出 分 析 资料可能 出处
•说 明 负 责搜集资 料或分析 工作的人
最终产品
•说 明 诊 断 後的结果
行 动 • 确 定 每 个 议 • 列 举 假 设 可 • 决 定 决 策 过 • 寻 求 可 用 •决 定 搜
不轻言使用大的线性计划之类 的工具
•开 阔 视 野 ， 不 要 「 见 树 不 见 林
」
•别 钻 牛 角 尖
•经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更
清晰的指导方向
•同 项 目 小 组 共 享 良 计
•记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻
•对 困 难 有 所 准 备
•检 验 你 的 观 点
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…甚至可能会有风险
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解决问题的七个步骤
步骤1 陈述问题
步骤2
分解问题 (问 题 树 )
？
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤3 去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
步骤7
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
明
作段落
间讨论
–琢 磨 假 设
–重 新 调 整
分析议题的
先後顺序
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HKTR980306TP-AC
工作计划的最佳做法
•提 早 •经 常
•具 体 •综 合 •里 程 碑
•不 要 等 待 数 据 、 关 键 数 量 、或 任 何 其 他 因 素 •随 著 反 复 仔 细 分 析 数 据 而 修 改 、 补 充 或 改 善
没有遗漏)
分 支 问 题 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框架
分 支 问 题 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论
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步 骤 3 ?淘 汰 非 关 键 的 问 题
问题1
问题陈述
问题2 问题3
问题4
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淘汰的问题
•经 常 反 复 推 敲 过 程 中
的第一步 –假 设 /理 论 及 数 据 之 间的来回穿梭 –使 用 80/20 的 思 考 方 式
•重 点 努 力 解 决 最 重 要
的问题
•不 仅 要 常 问 “ 那 又 会
怎 样 ” ... 而 且 还 要 问 你忘了什么
•进 行 一 项 较 困 难 的 研
究分析时淘汰非关键 性问题是掌握合理生 活方式的关键
点
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首要之务是对 问题的准确了解6HKTR980306TP-AC
步骤2-分解问题
逻辑树
问 题 /假 设 1
问题陈述
问 题 /假 设 2
问 题 /假 设 3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使
•解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上
工作计划
•具 体 分 析 ， 寻 找 具 体 来 源 •同 项 目 小 组 成 员 一 起 检 测 ， 尝 试 其 他 假 设 •有 序 地 工 作 ?使 用 80/20 方 法 按 时 交 付
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步骤5 -进行关键分析
原则
评注
•以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向
•经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据
分析
•不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “
我要回答什么问题？”
•不 要 绕 圈 子
•尽 可 能 地 简 化 分 析 •仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性 •使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方
法
•从 专 家 那 里 得 到 数 据 •对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度
•勇 于 创 新
•眼 光 放 远 ， 探 照 前 路
•寻 找 突 破 性 观 点
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尽可能选择 简便的问题 解决方式…
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…并避免复杂，间 接或推论的方法
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对准「够精确」的目标 即可，不需完美
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寻找明显 事物
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一定要充分 利用其他人 的经验…
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…并设法找专 家来导引你的 分析工作
步骤4 制定详细的 工 作计 划 …… …
一周解答， 然后再来
10 20 30 40 50
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第 一 步 ?陈 述 问 题
？
清晰地陈述要 解决的问题
清晰陈述问题的特点
• 一个主导性的问题或坚定的假设 • 具体，不笼统 • 有内容的(而非事实的罗列或一种
无可争议的主张)
• 可行动的 • 以决策者下一步所需的行动为重
【培训课件】罗兰贝格_咨询工具箱
精品
七步解决问题
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一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫 …
特别是有关解决问题的研究
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一个新项目刚开始 的前几周可能会令 人身心疲惫…特别 是有关解决问题的 研究
?这 下 好 啦 ！ 接 下 来 怎 麽 办 呢 ？ ”
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步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
…… …
定义
问题
假设
•从 逻 辑 树 中 最後一点(或 「叶」)开始
•「 重 要 议 题 」和「未解 决议题」定 义不同。要 明确界定才 能回答是或 否，而能提 出具体行动
•假 设 是 对 可 能用以解决 问题的方式 之说明，包 括回答是或 否的原因
•画 「 草 」
题都尽量具 用
程
的既有资 集资料与
图
体明确
–前 线 想 法 • 决 定 分 析 深 料
做分析的 •写出诊断
•必 要 时 进 一
–自 我 想 法
度
•决定用何 人
的前因後
步细分
–同 事 间 想
–简 单 案 例 种 分 析 方 •决 定 时
果
法
–复 杂 的 说 法
间表、工
•小 组 组 员 之