管理学案例分析812309993.pptx
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管理学案例分析课件(PPT 36张)
战略设定
• 茅台——不懈进取 • 战略企业文化理念 • 使 命 —— 酿造高品位的 生活 • 愿 景 —— 健康永远 国酒永 恒 • 核心价值观 —— 天贵人和 厚 德致远 • 企业精神 —— 爱我茅台 为国 争光 • 经营理念 —— 稳健经营 持续 成长 光大民族品牌
• 五粮液——卓越追求 • 战略 逐步提高高中价位品牌的 市场占有率，逐步降低低价位 品牌占有率，实施（1+9+8） 工程 • 发展方向 由生产经营中国名 优酒的中国知名公司成长为生 产经营世界名优酒知名公司。 在全球优化资源配置，在全球 优化市场，在全球增加产品和 服务的竞争力。跨入世界经济 大循环，走新型工业化的道路， 适时拉长产业链，努力提高综 合经济效益。确保行业综合效 益第一，竞争力第一
品牌建设
• 就极为关键的品牌形象感而论， 茅台给市场的感觉显然有着非 同寻常的历史厚重感和沧桑感。 • 茅台具有神秘色彩。悠久的历 史，难得的历史机缘，重大政 治、军事、外交风云际会中的 频频展示亮相，特殊的地域环 境等要素组合，演绎出茅台酒 不同寻常的神秘色彩和感觉 • 茅台介入了二十世纪新中国的 许多重大政治、军事和外交事 件，由此而赢得了政治酒、军 事酒、外交酒的美誉。“国酒” 桂冠也由此而来茅台因此而迈 上了一个令其他品牌白酒难以 企及的雄视天下的高端平台。 而五粮液却没有能够获得这样 的历史机遇来展示自己的风采； 五粮液在历史感与现代感的结合上 却做得比茅台要好。同样具有 悠久的历史，五粮液集团好象 没有很刻意的去浓笔重彩进行 渲染和诉求。或许认为应该另 辟蹊径吧。通过广告等营销手 段，五粮液更多的是竭力塑造 一个庞大的、实力雄厚、充活 力和现代色彩的“酿酒帝国” 形象。 浓香型白酒的大流行，使五粮液品 牌在市场上左右逢源。五粮液 不仅在白酒高端市场占据了半 壁河山，而且也为其家族品牌 迅速抢占各个档次的细分市场 提供了广阔天地。最多的时候 ，五粮液的家族品牌已经繁衍 到近百个！
管理学案例分析ppt课件
组织：郭宁升到更高的职位，参与技术性的工作少了
，更多的是决策与协调。作为一个高管要保持组织的高 效运行，首先要求设计合理的组织结构。主管因受到时 间和精力的限制，不能事必躬亲，要做到有的放矢，将 工作合理的安排给下属工作，但同时也要对下属进行有 效的指挥和监督。作为高管同时也要对企业的发展制定 经营战略，而组织的结构必须服从组织所选择的战略要 求。因此当郭宁制定出相应的战略时，他必须要求各管 理职务以及部门之间的关系作相应的调整，从而服务于 经营战略。发掘自己的社会资源，在公司组织员工活动 时，将这些资源作用最大化。
当他担任装配部经理6年后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一 职务。在同另外5名竞争者较量后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力。但由于 此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可 是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前作出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断 处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位 上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，作出了成绩，以后又被提升为负责生 产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为 总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但也明白 自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了。今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担 忧。
创新：郭宁升任主管规划工作的副总裁后，他一方
面要保证公司今后运作的大方向、大战略按原来预定 的方向和规则运行，另一方面，他还要有不断调整公 司活动的内容和大框架下的小目标的意识，使得公司 能够对市场反应适时、适量地做出战略调整。后来升 任负责生产工作的副总裁，他仍然需要延续这种创新 意识，具体地说，郭宁应加大技术创新方面的人力、 财力支持，生产性价比高、竞争力强的产品，另外， 协调公司公关部门，进行环境创新，如通过企业公关 活动，影响公司所在政府政策的制定与调整；协调销 售部门进行市场创新，如通过公司大规模的宣传活动 ，引导消费，创造需求。
管理学案例分析精选课件
管理学案例分析
主要内容：
激励-案例1 激励-案例2 管理的环境-案例 组织设计—案例
坚持
激励-案例1
某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下 属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常 识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的 积极性非但没有提高，反而对老板的做法强 烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
坚持
组织设计—案例
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有 特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、 发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的 经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。 除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独 立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一 个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通 用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可 以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都 必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发 展需要的投资，均统一由公司计划安排。
坚持
请据此回答下列问题： (1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么? (2)你认为如何能做到有效的激励?
坚持
激励-案例2
请据此回答下列问题： (1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么? (2)你认为如何能做到有效的激励?
(1)不妥之处：赵林在奖励员工时主要存在的问题是奖励设置 的不科学性(主观性)、随意性及标准的多变性。 原因分析：①激励的方式是多样的，物质激励是最基本的； ②奖金作为物质激励的手段时，要强调设置的合理性、公平 性、规范性和连续性。 (2)激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机， 并引导行为指向目标的活动过程。
主要内容：
激励-案例1 激励-案例2 管理的环境-案例 组织设计—案例
坚持
激励-案例1
某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下 属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常 识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的 积极性非但没有提高，反而对老板的做法强 烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
坚持
组织设计—案例
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有 特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、 发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的 经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。 除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独 立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一 个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通 用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可 以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都 必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发 展需要的投资，均统一由公司计划安排。
坚持
请据此回答下列问题： (1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么? (2)你认为如何能做到有效的激励?
坚持
激励-案例2
请据此回答下列问题： (1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么? (2)你认为如何能做到有效的激励?
(1)不妥之处：赵林在奖励员工时主要存在的问题是奖励设置 的不科学性(主观性)、随意性及标准的多变性。 原因分析：①激励的方式是多样的，物质激励是最基本的； ②奖金作为物质激励的手段时，要强调设置的合理性、公平 性、规范性和连续性。 (2)激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机， 并引导行为指向目标的活动过程。
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
现代管理学——管理案例分析报告共21页PPT资料
SWOT——机遇（ Opportunity ）
SWOT——威胁（ Threat ）
凡客外部威胁——行业门槛低，竞争对手增多
网络直销的准入门槛较低，只要有充足的供货渠道，拿到 生产、制造商的最低价产品，有丰富的供货源，然后建设一个 基础性的网络平台就可以开张，若能拿到巨额投资再进行广告 的狂轰滥炸，一个新的PPG又就诞生了，即使没有投资，通过 各种网络营销渠道也可以缓慢发展，只要看选中的产品项目如 何，是否对用户有吸引力就可。
博客话题广告营销免费赠 送这个产品。
高标准化
商城页面美观大方、商品 清晰有序
活动促销、电子邮件等营 销功能穿插其中
价格区间、畅销排行榜、 断码专区等板块设置
多种支付方式、物流方式
换位思考
提供标准的男士尺寸参 考表
分析客户以往的购买行 为和浏览记录，给潜在和 忠实消费者定期发送相关 产品邮件
品牌优势
品牌的得到大部分客 户的肯定
Family W/ Kid 爱一个人不需要理由
只要在一起平淡是真
凡客管理不平凡
成功经验
电子商务企业的关 键成功因素的五 个基本来源
行业因素
Text2
时间因素
Text1
Text5
环境因素
Text3 Text4
管理者因素
地理因素
2019.10 凡客诚品成立
建立网上销售 商城
营销模式分析
CPM 迅雷软件广告 搜索引擎竞价
目前，继“美特斯邦威”、“森马”等一批虚拟经营服饰企业 成长起来之后，全国各地服装企业参与网购或采用虚拟经营方 式的企业越来越多。据统计，石狮市的金犀宝、宾伲纳等36家 服装企业开始从事虚拟经营；河南、辽宁等地的部分服装企业 也加入了虚拟经营的行列。虚拟经营模式在服装业内俨然有蔚 然成风之势。
管理案例分析教学PPT
领导=f（领导者×被领导者× 领导环境）
经理角色理论：人际、信息、决策角色 领导者的影响力：领导者与他人交往中所表
现出来的影响和改变他人心理状态和行为的 能力。 权力影响力 法定 非权力性影响力 品格因素、才能、知识、感 情等
案例
新东方学校的组织变革之路
20世纪90年代新东方抓住历史机遇，中国的出
国潮，随后进行培训市场分析，划分细分市场 如出国留学考试、英语证书考试、剑桥商务英 语、综合英语、口语听力等，另外还有与学业 有关的考试如全国高考入学英语和研究生入学 考等；其次就是IT培训，到2001年新东方实施 现代公司制，建立董事会，并进一步拓展业务， 经过17年的奋斗，成果斐然。
必须是以事实为依据 包含至少一个管理问题 明确教学目的和意义 案例与实例;例如:讨论腾中收购悍马交易失败 分组讨论 失败原因:不符合中国国情;高耗油不环保;政企 关系未理顺;不利于中国自主品牌发展;跨国 公司难以融入本国…
管理案例中的”教”
明确教师角色
1、主持人 2、发言人 3、导演者 4、催化剂 5、信息库 导引而非替代
2、新东方开始股权改革到美国上市，对新东
方扩张成长有什么作用？ 对公司业务起到促进和推动，制度更加完善、 财富迅速积累，人员激励等都促使新东方规 模发展 3、新东方组织模式对中国教育领域有怎样的 启示？ 权力下放、内部提升，组织和架构一个公平、 公正、公开的组织模式。明晰企业产权；避 免纠纷，平衡利益分配寻找合适的组织结构； 建立良好的人事管理，感情事业留人
领导权威，但可以越级检查工作 职能部门一般只能作为同线直接领导的参谋， 无权对下级直接领导者发号施令
4、管理幅度原则 一个领导者直接而有效领导与指挥下数的数目。 管理幅度大可使管理层次小 有效管理的前提下尽量扩大管理幅度，但协调 工作量大 ∑＝n（2n-1+n－1)其中n为管理幅度， ∑为需 协调的关系数；上级主管的管理幅度过大， 就不能对每位下属进行充分、有效地指挥和 监督从而导致组织由于失控而失败
管理个案分析及理论阐述ppt课件
管理個案分析及理論闡述
基礎理論
何謂管理
管理（Management）泛指經由他人力量去完成 工作目標的系列活動。所以「管理」是講求凝 聚「群力」的方法，基本上有四大本質：
管理靠的是「群力」，而非一人的獨腳戲。 管理注重整合，講求綜效（Synergy）。 管理乃一程序，包含了「規劃、組織、領導、控
他 人 理解別人的人，才能找到那把打也 就 愈 能 追
會 的 行 開幸福之門的鑰匙。
求社會上所
為。 2.看到大家學不好英文，就不惜 有 人 福 利 的
責
成本推出英語直通車的書籍與相極 大 化 ， 需
關資料。
做出對社會
任
3.在SARS期間，也自掏腰包出版 關 心 、 關 懷
SARS防疫小冊子，免費提供民 的事情。
管理矩陣
泛統一集團
食品製造次集團
流通次集團
商流、貿易次集團
統一企業
統一聖娜多堡股份有限公司 統一生活事業(康是美)股份有限公司 統一精工股份有限公司 統一星巴克股份有限公司 統一速達股份有限公司 …
南聯貿易公司
生 產
Байду номын сангаас
行 銷
人 資
研 發
財 務
資 管
各種企業機能會依產 業大小、公司規模等 因素而有所不同。
之。 爬起來」。
加強與維繫。
觀
2. 郭 台 銘 先 生 ： 前 十 五
年為錢做事，後十五年將開
始實現理想。
溫世仁先生的想法
定義
個案內容
學生想法
自 願 1.看到年輕人不知道未來的方向 當 企 業 經 理
做 出 在哪，就寫公開信給年輕人，提人 到 達 自 我
社 關 心 醒年輕人記得只有能洞悉世情、實現的境界 ，
基礎理論
何謂管理
管理（Management）泛指經由他人力量去完成 工作目標的系列活動。所以「管理」是講求凝 聚「群力」的方法，基本上有四大本質：
管理靠的是「群力」，而非一人的獨腳戲。 管理注重整合，講求綜效（Synergy）。 管理乃一程序，包含了「規劃、組織、領導、控
他 人 理解別人的人，才能找到那把打也 就 愈 能 追
會 的 行 開幸福之門的鑰匙。
求社會上所
為。 2.看到大家學不好英文，就不惜 有 人 福 利 的
責
成本推出英語直通車的書籍與相極 大 化 ， 需
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做出對社會
任
3.在SARS期間，也自掏腰包出版 關 心 、 關 懷
SARS防疫小冊子，免費提供民 的事情。
管理矩陣
泛統一集團
食品製造次集團
流通次集團
商流、貿易次集團
統一企業
統一聖娜多堡股份有限公司 統一生活事業(康是美)股份有限公司 統一精工股份有限公司 統一星巴克股份有限公司 統一速達股份有限公司 …
南聯貿易公司
生 產
Байду номын сангаас
行 銷
人 資
研 發
財 務
資 管
各種企業機能會依產 業大小、公司規模等 因素而有所不同。
之。 爬起來」。
加強與維繫。
觀
2. 郭 台 銘 先 生 ： 前 十 五
年為錢做事，後十五年將開
始實現理想。
溫世仁先生的想法
定義
個案內容
學生想法
自 願 1.看到年輕人不知道未來的方向 當 企 業 經 理
做 出 在哪，就寫公開信給年輕人，提人 到 達 自 我
社 關 心 醒年輕人記得只有能洞悉世情、實現的境界 ，
企业管理案例分析PPT课件
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关于完善薪酬制度的建议
Step 1
Step 2
Step 3
• 适用于核心员工及管理层 • 给予一定的公司股份 •适用于优秀员工 • 固定工资制+佣金制
•适用于一般员工 • 固定工资制
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案例引发的思考
管是控制，理是训练； 管是压力，理是疏导； 管是条条框框中规中矩， 理是苦口婆心指引成长。 只管不理，企业不是在沉默 中爆发，就是在沉默中灭亡。
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企 业 的 核 心——人
人事管理
财务管理
财 地 环境管理
事
生产管理
物
人
信息 信息管理 时
时间管理
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激励中的二八原则
20% 80%
优秀员工：
普通员工：
知人善用
制度约束
情感激励
形势诱导
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即以为人己愈有， 即以予人己愈多。
——老子
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团队成员名单
演 讲：张江秉 PPT制作:王寅 评 论：陈峰 参与成员：田冲 王朔溦 白晓萌
当时公司所支付给他的报酬与自 己的能力相比是比较合理与公平 的。然而，随着他自己个人财富
的积累和增加，工作能力的提高， 以及他与其他公司职工的比较， 他觉得目前的付酬制度已经无法 在达到自己内心对公平的重新理 解，于是开始不满。
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小白跳槽的管理原因
没有根据环境的变化而进行 管理的适当调整
管理者管理意识不强，D不es具cription of the 备较强的沟通意co识mpany’s sub contents
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佣金制的特点
优点
报酬明确地同绩效挂钩，销 售人员为得到更多的报酬，会 努力扩大销售额，促进企业市 场份额的迅速扩大 计算简单，易于为销售人员 理解，管理和监督成本较低
管理学案例分析ppt课件_OK
2021/8/11
7
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人 事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽 织结构的调整，主要的事业部获得了更多 的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的 发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三 次高级干部培训班，所有培训内容的总裁 都要亲自参与。
2021/服”。
2021/8/11
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与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相 比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。 一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不 断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。 联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚 开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种 缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位 年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面 从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤 炼。
2021/8/11
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第三个方法是训练他们搭班子、协 调作战的能力。
联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子 ”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。 如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物， 那么班子就象是企业的核心堡垒。总裁柳传志更像 一个言传身教的师傅。讲述个人经历，一些问题让 大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则， 又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才 能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把 一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人 中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总 经理。
2021/8/11
----20110962320095刘思雪 20110962320067贝琴雪 2011090732 0184吴超群
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联想公司的用人之道
2021/8/11
2
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，
《管理学案例分析》PPT课件
3、从这个案例中，我们可以对矩阵结构 作出什么评价?
矩阵制组织结构形式改进了直线--职能制组织 结构的横向联系差、缺乏灵活性的缺点而设计 的一种企业组织结构形式。它的特点是围绕某 项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种 组织结构是为了完成任务临时任命和组织的， 完成任务后就退出组织，各自回到原来的部门， 因此，矩阵制组织结构具有一定的临时性。
2、矩阵式组织结构显示了什么优势？带来 了什么问题？
优势：（1）、 矩阵制组织结构将各个职能部门 的专业人员集中在一个项目小组进行工作，比分 散在各个部门更容易协调和管理。 （2）、参加项目攻关小组可增强参与人员的荣 誉感，激发其工作积极性。
劣势：（1）矩阵制组织是为了临时性的 目的而形成的，项目小组成员仍属于原部 门，存在受到项目负责人和原部门负责人 双重领导的问题。 （2）负责人缺乏足够的激励与约束手段 来对成员进行管理。
2、解决方法：顾问们与管理阶层举行了一系 列的会议来组织举行组织结构的运用。 并制定了对矩形管理层近100人进行一天的训 练的计划，选择了一名组织内的顾问(组织发 展方面的专家)来帮助实现这种转变。同时， 由主管人员组成的组织发展方面的指导委员会 被指定协助对进展过程的诊种组织结构是为了完成任务临时任命和组织的完成任务后就退出组织各自回到原来的部门因此矩阵制组织结构具有一定的临时性
1、新光集团的组织结构变革是如何进行的?
新光集团公司在市场所占份额以及投资回报一直在下降， 为了改变这一状况。 1、明确失误原因：在公司高层与各层次的人员进行座谈之 后，认为，原因在于组织的职能不适应已经变化了的、更具 竞争性的市场环境。
管理学案例分析教材(PPT 29张)
案例收获
• 1、管理者要正确认识员工的需求在那一层 次并针对不同的员工采取不同的激励手段。 • 2、像王先生这类员工，首先分配一些具有 挑战性的工作，为他们创造发展空间。 • 3、实施员工持股计划，参与到公司的决策 中，给予他包括选举董事会成员在内的股 票权。 • 4、纵向上无法向员工提供晋升机会，企业 可以从横向给员工晋升的机会。
· 扁平化缩短了员工的成长阶梯，成为员工离职的原因。
① 细分级别，这里不增加机构的层级，但在每个层 级设置见习经理、资深经理和高级经理等几档， 根据坐岗年限和业绩逐步给于提升，同时薪资也 跟经理的级别挂钩。 ② 建立双轨制的成才机制，即在行政级别外，根据 业务能力设置业务或技术层级，那些受机构的限 制不能提拔的精英，可跨入专家通道，在权力和 薪资上都可以参照同级别的经理处理。
• 在这个案例中，对于王先生而言是保健因素。 • 一般情况下，晋升属于激励因素。双因素理论中 的保健因素基本都是低需求层级，而激励因素基 本属于高需求层级。当然这是相对的。对于不能 果腹的人，稳定的工资就是激励因素，但对于王 先生而言就是保健因素了。 • 在这里，王先生的自我实现的需求是开设自己的 公司、创建属于自己的事业，那么晋升就是保健 因素。不晋升会不满意，但即使给与晋升也不会 有满意的感觉。
需要
动机 激发 驱动 实现
行为
强化
满意程度
目标
知识提纲
• • • • 第一篇：激励原理 第二篇：激励的需要理论 第三篇：激励的过程理论 第四篇：激励实务
激励的需求理论
• 需要层次论：
• 双因素理论： 1、激励因素：与人们满意情绪有关的因素 2、保健因素：与人们不满情绪有关的因素 激励因子
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
管理学案例分析812309993
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题一原因分析＞＞集权与分权
集权和分权是一个相对的概念。集权和分 权有效的结合是组织既保持目标统一性又具 有柔性灵活性的基本要求。
案例中，总经理分权给了各个副总经理，助理 却没有通过他们就开始了方案的实施，忽略了副总 经理的权利，致使副总经理反对改革。
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变革不可操之过急，要符合公司实情，在全面 衡量公司、副经理、员工等各方面利益的情况 下，有所侧重后，再循序渐进。
案例中，总经理应在全盘考虑之后再做出 决定，解决组织变革中的矛盾问题。而不是在 没有副经理参与决策建议的情况下一味地进行 错误地决策。
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题二解决方法＞＞合理组合管理集权分权
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重标准，严要求，安全第一。2020年11月7日 星期六 2时44分19秒02:44:197 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时44分19秒 上午2时44分02:44:1920.11.7
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.720.11.702:4402:44:1902:44:19Nov- 20
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
没有明确职权关系，明确自己的工作特征。
作为一名参谋人员，年轻助理不经意地夺取了副总 们的利益，而不是方便他们的工作，减轻他们的工 作负担，存在着越权的嫌疑。
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题一原因分析＞＞组织变革
组织变革本身意味着矛盾，主导变革方案 的人总会与其他的管理者之间产生意见的分 歧。
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题一原因分析＞＞助理经验不足
俗话说，姜还是老的辣。商场如战场，经验在 商场中谓重中之重。
虽然助理年轻有为，拥有丰富的理论知识， 但是毕竟缺乏经验和阅历，他的方案也许会脱离 了公司的实际，可行性不高，导致公司成本失控 问题加重。
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题一原因分析＞＞助理经验不足
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• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
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题二解决方法＞＞解决直线参谋矛盾关系
反观案例中的助理，遭到各副经理的极力反对， 表明助理在调查以及起草方案的过程中并没有尽到 协助总经理处理各种日常事务及与公司各部门间的 协调与沟通的职责。
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题二解决方法＞＞合理对待组织变革问题
组织的不同部门拥有的权力范围不同，只有 合理地组合管理集权与分权的关系才能减少公 司的权力矛盾问题。
材料中，无论是总经理、副经理抑或是助 理都应该明确自身的职权，合理利用自己的权 力来解决公司的问题。
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小组总结
任何一个公司都分别设有不同的职业层次， 然而，要使公司能够持续不断地经营下去， 最重要的还是做好自身角色的工作，理论结 合实际，在错误中不断纠正，只有这样，才 能够让企业运营地更好！
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年轻有为的助理被要求撤换
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原因分析
直线与参谋 组织变革 集权与分权 助理经验不足
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产品部门化组织
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题一原因分析＞＞直线与参谋
年轻助理没有认识到参谋关系是一种服务和协助的 关系，而不是指挥和命令。
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题一原因分析＞＞集权与分权
集权和分权是一个相对的概念。集权和分 权有效的结合是组织既保持目标统一性又具 有柔性灵活性的基本要求。
案例中，总经理分权给了各个副总经理，助理 却没有通过他们就开始了方案的实施，忽略了副总 经理的权利，致使副总经理反对改革。
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（由案例看来，作为副经理自然会对公司的变 革不满，这也就直接关系到了建议总经理变革活动 的助理。）
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题一原因分析＞＞组织变革
改革方案刚出台时不易被接受和重视，中国的公 司管理都比较倾向于传统的制度，新方案是否可 行仍未得到验证，作为公司的高层管理者，副总 经理们不愿意冒改革失败的风险。
此外，助理作为一名参谋者，在发现问题以及 整理出解决方案后应向相应的副经理进行相关的汇 报和建议工作，从而正确发挥参谋的作用，明确直 线与参谋的关系。
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若诊断小组的调查结果是准 确的，那么怎样才能使这些 调查结果有助于解决问题？
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• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
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主讲内容
案例回顾 问题一原因分析 问题二解决方法
小组总结
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案例回顾
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经 理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这 位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管 理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问 题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售 等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了 各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现 的效率低的详情和拟予以纠正的措施进行了整理，向总经 理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节 约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实 施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围 攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。
解决方法
解决直线参 谋矛盾关系
合理对待组 织变革问题
合理组合管 理集权分权
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题二解决方法＞＞解决直线参谋矛盾关系
总经理助理主要职责介绍：
作为一名参谋人员，年轻助理不经意地夺取了副总 们的利益，而不是方便他们的工作，减轻他们的工 作负担，存在着越权的嫌疑。
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题一原因分析＞＞组织变革
组织变革本身意味着矛盾，主导变革方案 的人总会与其他的管理者之间产生意见的分 歧。
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题一原因分析＞＞助理经验不足
俗话说，姜还是老的辣。商场如战场，经验在 商场中谓重中之重。
虽然助理年轻有为，拥有丰富的理论知识， 但是毕竟缺乏经验和阅历，他的方案也许会脱离 了公司的实际，可行性不高，导致公司成本失控 问题加重。
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题一原因分析＞＞助理经验不足
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组织的不同部门拥有的权力范围不同，只有 合理地组合管理集权与分权的关系才能减少公 司的权力矛盾问题。
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任何一个公司都分别设有不同的职业层次， 然而，要使公司能够持续不断地经营下去， 最重要的还是做好自身角色的工作，理论结 合实际，在错误中不断纠正，只有这样，才 能够让企业运营地更好！
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年轻有为的助理被要求撤换
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直线与参谋 组织变革 集权与分权 助理经验不足
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产品部门化组织
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题一原因分析＞＞集权与分权
集权和分权是一个相对的概念。集权和分 权有效的结合是组织既保持目标统一性又具 有柔性灵活性的基本要求。
案例中，总经理分权给了各个副总经理，助理 却没有通过他们就开始了方案的实施，忽略了副总 经理的权利，致使副总经理反对改革。
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题一原因分析＞＞组织变革
改革方案刚出台时不易被接受和重视，中国的公 司管理都比较倾向于传统的制度，新方案是否可 行仍未得到验证，作为公司的高层管理者，副总 经理们不愿意冒改革失败的风险。
此外，助理作为一名参谋者，在发现问题以及 整理出解决方案后应向相应的副经理进行相关的汇 报和建议工作，从而正确发挥参谋的作用，明确直 线与参谋的关系。
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鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经 理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这 位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管 理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问 题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售 等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了 各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现 的效率低的详情和拟予以纠正的措施进行了整理，向总经 理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节 约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实 施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围 攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。
解决方法
解决直线参 谋矛盾关系
合理对待组 织变革问题
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题二解决方法＞＞解决直线参谋矛盾关系
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