金融风险管理案例

吉林财经大学国际交流学院金融风险管理案例

朱明儒

2011年8月

案例1:中行、建行股份制改造

中行、建行改革法人治理结构

2004年，银监会对进行股份制改造试点的中国银行和建设银行提出了公司法人治理结构方面的10项改革要求。

这10项改革要求包括：建立规范的股东大会、董事会、监事会制度；引进国内外战略投资者，实现投资主体多元化；制定清晰明确的发展战略；建立科学的决策体系和完善的风险管理体制；优化组织结构体系；建立市场化、规范化的人力资源管理体制和有效的激励约束机制；建立审慎的会计、财务制度和透明的信息披露制度等。

中国银行股份有限公司领导班子中的“三驾马车”也格外引人注目。董事长肖钢、副董事长、行长李礼辉、监事长刘自强在银行业务和监督检查方面都很有经验。董事会除了肖钢董事长外，还有中央汇金公司派出的6名非执行董事、从中行行领导中选出的3名执行董事和1名独立董事即梁定邦；监事会中有股东监事、独立监事和员工监事。这些人分别代表各方面的利益，有利于形成监督和制衡，朝良好的公司治理结构迈出有力的第一步。

中行股份只有一个股东：中央汇金投资有限责任公司。中央汇金公司是国务院批准设立的国有独资控股公司，目前代表国家持有中国银行股份有限公司100%股权，行使出资人的权利和义务。中央汇金公司曾于2003年底向中国银行注资1863.9亿元，折1863.9亿股。

中行股份制改造，员工转换身份

继对海南、甘肃、俄罗斯三地分行行长进行公开招聘后，中国银行总行将总行人力资源部一副总职位面向社会进行招聘。这标志着中国银行将实施市场化的人力资源管理机制。

中行此举意在通过吸纳更优秀的社会资源，加快股份制改革的步伐。此次招聘由中行委托的全球最大的人力资源公司“翰威特咨询公司”负责。

整体改制后中国银行员工都要由全民所有制企业员工转为中国银行股份有限公司员工，取消干部行政级别，废除官本位制度。目前中行有18万名正式员工，加上5万名代办员，全行总人数约为23万人左右。国外的银行重组通常伴有大规模的裁员，而中国银行股份有限公司既没有大规模裁员，也没有把员工推向社会，也不会采取“买断工龄”

等方式。

建行改革薪酬制度，建立全新的绩效考核机制

建行改革彻底突破平均分配作为人事与激励约束机制改革的重要组成部分，建设银行已推行两年的薪酬制度改革本质上是一个打破“大锅饭”，建立全新的绩效考核机制的过程。延续多年的固化的单一工资分配形式被相对科学的“基本工资总额加绩效工资总额”所取代，“员工收入能增能减”的薪酬制度得以确立。

建行的薪酬制度改革包括五个方面的主要内容：

1、改革工资总额管理办法，使各级机构的薪酬总量水平与其经营效益密切挂钩；

2、改革员工工资分配办法，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩；

3、实行一级分行行级领导年薪制，将人力资本理论引入收入分配制度改革之中，以加强对高级管理人员的有效激励和约束；

4、改革福利保障制度，建立货币化住房分配制度、企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中；

5、设立薪酬管理委员会，以建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。

从目前的实施情况看，建行的薪酬改革已经顺利实现了从原有薪酬分配制度到新型的绩效考核机制的转变。薪酬改革带来的直接结果就是合理地拉开了收入分配的差距，核心人才的收入与贡献联系更紧密，并逐步向市场价格靠拢，建行在逐步实现企业价值最大化的同时，更加注重发挥人力资本的作用，注重员工实现个人价值。

改革工资总额构成，加大绩效考核

1、收入分配制度改革的方向是要加大激励与约束的力度，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与员工的利益紧密联系起来，因此，建行的此次工资总额分配办法的改革，就是要加大绩效工资总额在工资总额中的构成比例。

新的工资总额分配办法，改变了旧有的建行各分行之间平均主义“大锅饭”状况，也树立了建行总行和各一级分行，各一级分行和二级分行，各二级分行和各县级支行之间的工资考核新关系。

2、工资主要的职能是保障职能和激励职能，相应的，工资总额的构成分为两部分：一部分体现保障职能，定义为基本工资总额，只与核定人数、社会平均工资等与保障相关的因素挂钩；一部分体现激励职能，定义为绩效工资总额，只与各行经营绩效挂钩。

3、建行在基本工资总额的分配中充分考虑地区差异——根据各一级分行的核定人数，参照当地社会平均工资水平进行分配，体现保障功能。基本工资总额保持相对稳定，实行增人不增资、减人不减资，体现了建行总行控制员工总量、调整员工结构的政策导向。

在基本工资总额分配中，总行对各分行有一个基本的要求，这就是分行增加人员的边际收益必须大于零，即分行增加人员，必须能够创造相应的经营成果，而且因此增加的收益扣除各项成本因素后大于零。这种规定对建行各分行严格控制员工总量起到了至关重要的约束作用。

4、目前全行绩效工资在工资总额中的占比超过60%。从2003年的运行效果看，改革的推行，将激励约束机制融入到了业务运营和管理流程中，有力地促进了一级分行合理投入资本和有效利用资产、节约成本、裁减冗员，促进了建设银行企业价值最大化目标的实现。

员工工资能增能减

工资分配中，基本工资依据单位可分配额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来确定。建行将员工的工作绩效分为常规绩效、项目绩效、杰出绩效和预期绩效四大类，与之相对应的绩效挂钩方式也分为四种，即常规绩效常规挂钩、项目绩效专项挂钩、杰出贡献特殊挂钩、预期绩效延期挂钩。

新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。根据绩效考核结果，普通员工的收入可能超过一些部门的负责人。

38个一级分行行领导实行年薪制

1、从2003年开始，年薪制成为激励和约束建行38个一级分行负责人的新制度。年薪制，使其收入与责任、贡献相对称，改变了过去各一级分行负责人收入分配的不合理现象。年薪制的实行解决了这些一级分行行级领导的收入分配标准问题。建行是在坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则的前提下，引入人力资本理论来确定分配标准的（年薪制）。

2、具体做法是，各一级分行行级领导的年薪分为基础年薪和浮动年薪两部分。基础年薪与领导人员所在机构等级和领导人员岗位责任等因素挂钩，适度考虑任职资历。