麦当劳企业管理层决策分析

麦当劳企业管理层决策分析

专业：国际商务132 班

成员：贾茹 2013122208

靳珮 2013122209

梁玥 2013122210

龙音 2013122211

薛宇宏 2013122223

时间： 2013~2014 学年第二学期

【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨

大成功世界瞩目并让世人羡慕。它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。在本文的分析中将清楚的看到这一点。

【关键词】管理层决策失误改进措施一、

公司概况

麦当劳餐厅（ McDonald's Corporation ），是 1940 年由麦当劳兄弟和 Ray Kroc 在美国创立的大型连锁快餐集团。麦当劳总部设在美国

伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达

5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅

遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国

式的生活方式。

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过 32000 家快餐厅，分布在全球 121 个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market 、Chipotle

墨西哥大玉米饼快餐店、 Donat os Pizza 和 Pret a Manger 。麦当劳公司 2001 年的总收入达到 148.7 亿美元，净利润为 16.4 亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through 的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点

菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。麦当

劳在中国共拥有1000 余家餐厅， 2013 年餐厅数量预计达到2000 家。

二、战略决策及市场情况

（一）市场定位

麦当劳定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。麦当劳的市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。而肯德基的优势在于商品独特的口味。肯德基定位在“家庭成员的消费” ，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，使肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐。

（二）市场调查

在这里，我组成员对大连开发区的一家麦当劳做了更充实的市场调查。根据与麦当劳员工的交谈中了解到，麦当劳的市场定位重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。

以下即为行销新趋势：

1.快餐业经营管理者会针对市场的反应来修订行销策略。

2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随

着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者

有更多的市场机会来把握，同时也对块餐业的经营提出了相应的挑

战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断

变化的需求。总观麦当劳的市场定位是提供上班族“快速、简便”的用

餐环境。定位于卖品牌、卖气氛。以年轻、活泼作诉求，希望提供一个

轻快的用餐环境。

（三）调查结果分析——决策方面

1.营销决策未能“入乡随俗”

我们通过在网上的搜索资料，了解到麦当劳制定的营销决策是“量

体裁衣”式营销策略，即品质、服务、清洁、物有所值。品质、重服务，

加强品牌核心竞争力。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的

菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。

而其竞争对手肯德基则采用“水涨船高” 式营销，即人员本地化、职业化；注重培训，志存高远。本土化管理，使肯德基家乡鸡成为中国

最喜欢的外国品牌，而麦当劳仅屈居第五位。调查显示，越是接近中国

本土文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，越是有

可能在大路扎根。从“零开始特许加盟”到“非零开始特许加

盟”，是将肯德基推向成功的渠道通路管理。

相比二者在营销模式的决策会发现，在中国，肯德基所制定的决

策能取得更好的效益，这便是麦当劳在进军中国市场时的决策失误。虽

然“量体裁衣”式的模式能够达到统一、便于企业管理、提供系统

的服务等效果，但企业要发展必须做到“因地制宜” ，必须适应和满足消费者需求，必须适应中国市场发展趋势。所以我们认为麦当劳在中国这个大市场发展，不仅要使组织内部协调统一，更要在制定发展决策时充分考虑外部发展环境，内外“齐下”才能取得更好的效益。2.市场拓展决策过于盲目

麦当劳的致命伤：麦当劳的经营哲学是： a. 质量； b. 服务； c.卫生；d. 价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧

美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500 家分店。可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。与此同时。麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。麦当劳近

来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩张——与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限内的地下商业开发空

间和上盖物业经营项目内，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中

石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚刚上马，才看出点眉目的特许加盟。

三、进入中国市场决策失误

作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德