WeareCitibank花旗银行会计二班第三组
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环球企业银行业务
为各公司、金融机构、政府以及全世界资本市场其他 成员提供服务。
主营业务
1
电子银行业务：计算机，自动柜员机或花旗电 话银行
信用卡业务：世界范围内，花旗银行的信用卡 2 客户都可通过花旗银行或花旗银行与其他知名
机构共同发行的信用卡满足其消费需求
私人银行业务：花旗员工令客户获得全球投资 3 组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资
以往三年中表现出来的能力
在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路 口”所要求的绩效的驱动力
乐于追求其所期望的职业发展方向
潜能的级别
转变的潜能
具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意 愿，比如从部门经理到分行行长
成长的潜能
具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和 意愿，如从培训经理到人力资源经理
熟练的潜能
能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不 会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次
九宫格法
绩效
4 优秀 2 1
7 完全达标
5
3
9 贡献
熟练
86
潜能
成长
转变
人才库盘点
公司、管理者和员工个人都会从中受益 人才库盘点可以使管理者得到他所需要的人才，帮助他在人才招聘方面做出 正确决策，管好和发展他的员工
绩效级别
优秀的绩效
完全达标
起贡献作用的绩效
30%~35%
50%~55%
10%~20%
绩效级别
评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代 表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评 估和判断。
1、发展历程 2、主营业务 3、代表人物
发展历程
花旗银行（Citibank） 花旗公司（Citicorp） 花旗集团（Citigroup）
花旗银行(Citibank)
1812年 纽约城市银行
1976年3月1月 改为国民银行
1865年 纽约国民城市银行
1929－1933年 脱离了洛克菲勒财团
1962年 改为第一国民银行
促进花旗中国的发展。
什么是人才库盘点
花旗银行每年都要从人才库中选拔管理人员团队
花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现
人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的 工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来
人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中， 直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求
各个部门的骨干和精英员工
对花旗的历史和文化了解得比较透彻
工作年限比较长
人才库计划
假如花旗集团在美国、亚太等国家 或地区有相应的职位空缺，便会在花 旗中国的“人才库”中选择员工中的 精英人才来应聘海外的职位，有机会 和花旗其它国家的人一起面试其它国 家的职位。
人才库计划
人才库计划的意义：
“人才库”计划使得花旗中国的员 工能够到海外金融领域开拓眼界，
为什么做人才库盘点
人力资源与企业战略的纽带 具备世界一流的人才
所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人
关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动
怎样做人才库盘点
界定绩效级别 判断潜力级别
绩效/潜能矩阵
发展反馈
界定绩效级别的方法
衡量绩效的维度
对整体结果的贡献 服务客户的效率 业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 对内、对外关系 职业标准 全球效力 社会责任
SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实 习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。
员工招聘
招聘 手段
招聘 对象
多元化 策略
花旗（中国）
高层次人才
发展战略 招聘程序
面试 笔试 简历筛选
关注应聘者的潜力 实习的经历
招聘标准
打败竞争对手最有效的手段就 是比对手学得快！培训很贵， 但不培训更贵。
1955年
兼并纽约第一国民银 行
花旗公司(Citicorp)
1968年 成立银行控股公司
1981年 - 1984年 收购
1984年 成为美国最大的单一银行
控股公司
花旗集团(Citigroup)
业务范围
环球消费者业务
为消费者提供全球性的、全面的服务，下设分行和电 子银行、信用卡及消费卡、以及私人银行业务；
We are Citibank!
第三组：魏欣、徐晓虹、唐洁宁 洪珊珊、王雨豪、西云欣
We are Citibank
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
花旗银行概况与发展历程
数学 技能
专业 能力
人际 技能
可靠 性
……
客户 服务 意识
人才是保持企业领先的关键 充分开发和高效利用人力资源
基本标准
员工招聘
招 聘 群 体
以大学生（特别是
一
MBA）为主体的知识
群体
二
同行乃至相关企业中 公开招聘急需的人才
从事消费者市场营销
三
业务的公司中招募人
才
大学生招聘合作项目
与大学建立了固定联系
2
复杂化阶段（1921-1929）
3
建立现代化组织体系阶段（1967-）
初步形成阶段（1812-1917）
1812 - 1914年（花旗银行 的第一个百年：没有一个完
整的组织架构）
1914 - 1917年
• 单一的组织机构 • 产品和业务单一 • 单一的网点 • 人员数量很少
• 管理三层次 • 执行管理委员会制度 • 银行各部门下面设置地区
缺陷：
1．容易使员工陷入双重职权 的困惑中，降低人员积极性； 2．对员工的人际关系技巧要 求较高，需要进行全面系统的 培训； 3．需要花费很多时间用于协 调； 4 ．需要员工对此种组织结构 有很强的理解力。
花旗银行组织架构演变特征
专业银行
全能银行
总行集权
各分行、部门分权
地区主导
业务线主导
员工招聘
随时上网学习 参加网络考试
海外培训
美国总部设有高层治 理人员培训中心
菲律宾的马尼拉设有 亚太区金融治理学院
集中相关治理人员 赴美国总部培训
花旗中国还经常选派优秀的员 工到新加坡、美国等地区，让 他们学习最新的银行知识与金 融工具，培养他们的跨文化工 作能力
银行知识、人力资 源、治理学等
人才库计划 什么是人才呢？
机会及识别投资风险
新兴市场业务：了解当地市场，雇佣当地雇 4 员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水
平的银行服务
5
企业银行业务：在世界各地均可得到花旗银行 优质的服务和专业的建议
花旗银行在世界各地的深远发展 是最具竞争力的特点！
企业文化——沉着地进击
创
新
花旗200年领导核心路
1837-1882 1882-1891 1891-1912 1912-1919 1919-1921 1921-1933 1933-1940 1940-1948 1948-1959 1959-1967 1967-1984 1984-1998 1998-2000 2000-2002 2002-2008 2012-
员工可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来
对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，同时找出今后的领 导人
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
花旗VS汇丰
组织及人力资源运作对比分析之相似之处
1 采取大总行、大部门、小分行结构
组织内部的良好 沟通
司
1969年：现代化体系的建立
总裁和首 席执行官
公
商
个
司
业
人
银
银
银
行
行
行
业
业
业
务
务wenku.baidu.com
务
集
集
集
团
团
团
国 际 银 行 业
投 资 管 理 业
运 行 集 团
务
务
集
集
团
团
货币
市场
部
2002年：以客户为中心，纵 横交叉的矩阵式组织结构
花旗集 团
全球消 费金融
集团
1、全球信 用卡业务 2、全球消 费金融业
务 3、全球零 售金融业
莫斯泰勒 佩恩 斯蒂尔曼 范德尼普 小斯蒂尔曼 米契尔 帕金斯 布雷迪 施帕德 摩尔 沃尔特瑞斯顿 里德 里德+威尔 桑迪威尔 查尔斯普林斯 考伯特
奠基者——莫斯泰勒
一群商人拥有和为一群人服务的银行
1814年2月为例，花旗银行12位董事，从银行获得的贷款占银行全部贷款的 四分一
一个人拥有和为一个商人服务的银行
地球周活动 支持太阳能发展 绿色信贷
花旗奥林匹克运动会 花旗中国妇女委员会 管培生档案
金融教育的领导者 推动中国小额信贷发展 支持小型和成长型企业
3 6 为客户服务
追求卓越的客户服务客
鼓励健康竞争
反洗钱培训
户满意度调查
反腐败
客户教育与交流
风险披露
花旗信贷公司
关联方交易
组织结构
1
初步形成（1812-1917）
改组银行董事会
用人理念创新——打造职业管理经理结构
金融创新——沃尔特瑞斯顿
“创新角色理论” 关系型银行向服务型银行转变 50年初：开创融资租赁 60年代初：推出可转让大额存单业务 70年代：制度创新，成立花旗公司——“儿子生出老 子”
营造全员创新之风
花旗的旗手——桑迪威尔
“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法， 就是为他的高层职员提供可观的 公司股权和优惠认购权，让他们 为自己的利益，同时也是公司的 利益忘我工作。”——《财富》杂志
“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不 可思议。”——杰克·韦尔奇
花旗的旗手——桑迪威尔
1998年: 旅行者集团和花旗银行合并，堪称世 纪之最的”世纪联姻”，花旗集团诞生 2005年：出售旅行者人寿和养老保险，以 及其他保险业务给美国大都会人寿保险公司
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
上市公司的组织 架构
2 组织形态从企业家型向部门协作型过渡
注重人力资源 管理
3 权力结构由金字塔式等级结构向扁平化转变
花旗VS汇丰
由泰勒控制，并主要为泰勒个人的商业帝国服务，以至这一时期的花 旗银行没有自己的标识
在1837年的金融危机中，泰勒给花旗留下的一项重要遗产：一贯保守 的财政策略—Ready money（现款战略）
詹姆斯·斯蒂尔曼
将花旗银行带入投资银行领域，发行和承销证券 金融理念创新
发展同业代理业务
联姻金融寡头和政府机构 组织结构创新
——松下幸之助
1
新员工导入培训
2
常规培训
3
海外培训
4
“人才库”计划
新员工导入培训
准备办公用品，办公电脑 介绍其他部门，熟悉环境
质量治理培训 部门间轮训
管理培训生培训
常规培训
菲律宾马尼拉的 花旗亚太区金融 治理学院或其他
国家
邀请资深 培训师
职业职位 变化培训
网上授 课，认 证证书
伴随新业务出现 满足客户要求
优秀的绩效
工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标
完全达标的绩效
工作的所有方面都已完全达标，甚至有时超出要求
起贡献作用的绩效
有些工作达标了，有些工作没有达标
企业经理 区域经理 职能经理 管理自己
十字路口模型
部门经理
业务经理 管理他人
十字路口模型
十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能 潜能被视为以下几点的结合
花旗每年向这些学校投资，组织这些学校的在读大学生到银行实习，花旗 的董事长每年都要去哈佛大学做演讲
与INROADS合作招聘
花旗与INROADS合作开展了一个提高才能，发展领导力，帮助将更大 的多样化带入工作场所的实习项目。
SEO—Sponsors for Educational Opportunity
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
组织与人力资源管理特色
1
1、社会责任 2、组织结构 3、员工招聘 4、员工培训 5、绩效管理
5
2
4
3
社会责任
1 4 保持严格的公司治理 透明度
能源与环境
花旗的节能措施
引入“烛光”倡议
2工作在花旗
开放的文化氛围 鼓舞人心的志愿者行动 培训与发展
5回馈社会
线
复杂化阶段（1921-1929）
查尔斯·米契尔·爱丁文
废除执行管理委员会制度 总裁办公室直接授权到业务线 业务线直接与客户打交道、做交易
管理理念：“典型的美国 公司管理的体系是：权利 和职责要掌握在屈指可数 的少数几个人手中。”
花旗 公司
花旗 银行
Citibank
1929年
花旗银 行农民 信托公
务 4、其他
全球企业 与投资银
行部
1、资本 市场及金
融业务 2、全球 交易服务 3、其他
美邦公 司
1、私人 客户集团 2、其他
全球投资 管理部
1、人寿保 险及年金
业务 2、私人银
行业务 3、资产管
理业务 4、其他
国际事 业部
矩阵式组织结构的优缺点
优势：
1．产品间实现人力资源的弹 性共享； 2．有利于发挥个人优势，提 高项目完成的质量，提高劳动 生产率； 3．适于在不确定环境中进行 复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进 提供了机会。
为各公司、金融机构、政府以及全世界资本市场其他 成员提供服务。
主营业务
1
电子银行业务：计算机，自动柜员机或花旗电 话银行
信用卡业务：世界范围内，花旗银行的信用卡 2 客户都可通过花旗银行或花旗银行与其他知名
机构共同发行的信用卡满足其消费需求
私人银行业务：花旗员工令客户获得全球投资 3 组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资
以往三年中表现出来的能力
在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路 口”所要求的绩效的驱动力
乐于追求其所期望的职业发展方向
潜能的级别
转变的潜能
具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意 愿，比如从部门经理到分行行长
成长的潜能
具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和 意愿，如从培训经理到人力资源经理
熟练的潜能
能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不 会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次
九宫格法
绩效
4 优秀 2 1
7 完全达标
5
3
9 贡献
熟练
86
潜能
成长
转变
人才库盘点
公司、管理者和员工个人都会从中受益 人才库盘点可以使管理者得到他所需要的人才，帮助他在人才招聘方面做出 正确决策，管好和发展他的员工
绩效级别
优秀的绩效
完全达标
起贡献作用的绩效
30%~35%
50%~55%
10%~20%
绩效级别
评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代 表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评 估和判断。
1、发展历程 2、主营业务 3、代表人物
发展历程
花旗银行（Citibank） 花旗公司（Citicorp） 花旗集团（Citigroup）
花旗银行(Citibank)
1812年 纽约城市银行
1976年3月1月 改为国民银行
1865年 纽约国民城市银行
1929－1933年 脱离了洛克菲勒财团
1962年 改为第一国民银行
促进花旗中国的发展。
什么是人才库盘点
花旗银行每年都要从人才库中选拔管理人员团队
花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现
人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的 工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来
人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中， 直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求
各个部门的骨干和精英员工
对花旗的历史和文化了解得比较透彻
工作年限比较长
人才库计划
假如花旗集团在美国、亚太等国家 或地区有相应的职位空缺，便会在花 旗中国的“人才库”中选择员工中的 精英人才来应聘海外的职位，有机会 和花旗其它国家的人一起面试其它国 家的职位。
人才库计划
人才库计划的意义：
“人才库”计划使得花旗中国的员 工能够到海外金融领域开拓眼界，
为什么做人才库盘点
人力资源与企业战略的纽带 具备世界一流的人才
所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人
关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动
怎样做人才库盘点
界定绩效级别 判断潜力级别
绩效/潜能矩阵
发展反馈
界定绩效级别的方法
衡量绩效的维度
对整体结果的贡献 服务客户的效率 业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 对内、对外关系 职业标准 全球效力 社会责任
SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实 习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。
员工招聘
招聘 手段
招聘 对象
多元化 策略
花旗（中国）
高层次人才
发展战略 招聘程序
面试 笔试 简历筛选
关注应聘者的潜力 实习的经历
招聘标准
打败竞争对手最有效的手段就 是比对手学得快！培训很贵， 但不培训更贵。
1955年
兼并纽约第一国民银 行
花旗公司(Citicorp)
1968年 成立银行控股公司
1981年 - 1984年 收购
1984年 成为美国最大的单一银行
控股公司
花旗集团(Citigroup)
业务范围
环球消费者业务
为消费者提供全球性的、全面的服务，下设分行和电 子银行、信用卡及消费卡、以及私人银行业务；
We are Citibank!
第三组：魏欣、徐晓虹、唐洁宁 洪珊珊、王雨豪、西云欣
We are Citibank
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
花旗银行概况与发展历程
数学 技能
专业 能力
人际 技能
可靠 性
……
客户 服务 意识
人才是保持企业领先的关键 充分开发和高效利用人力资源
基本标准
员工招聘
招 聘 群 体
以大学生（特别是
一
MBA）为主体的知识
群体
二
同行乃至相关企业中 公开招聘急需的人才
从事消费者市场营销
三
业务的公司中招募人
才
大学生招聘合作项目
与大学建立了固定联系
2
复杂化阶段（1921-1929）
3
建立现代化组织体系阶段（1967-）
初步形成阶段（1812-1917）
1812 - 1914年（花旗银行 的第一个百年：没有一个完
整的组织架构）
1914 - 1917年
• 单一的组织机构 • 产品和业务单一 • 单一的网点 • 人员数量很少
• 管理三层次 • 执行管理委员会制度 • 银行各部门下面设置地区
缺陷：
1．容易使员工陷入双重职权 的困惑中，降低人员积极性； 2．对员工的人际关系技巧要 求较高，需要进行全面系统的 培训； 3．需要花费很多时间用于协 调； 4 ．需要员工对此种组织结构 有很强的理解力。
花旗银行组织架构演变特征
专业银行
全能银行
总行集权
各分行、部门分权
地区主导
业务线主导
员工招聘
随时上网学习 参加网络考试
海外培训
美国总部设有高层治 理人员培训中心
菲律宾的马尼拉设有 亚太区金融治理学院
集中相关治理人员 赴美国总部培训
花旗中国还经常选派优秀的员 工到新加坡、美国等地区，让 他们学习最新的银行知识与金 融工具，培养他们的跨文化工 作能力
银行知识、人力资 源、治理学等
人才库计划 什么是人才呢？
机会及识别投资风险
新兴市场业务：了解当地市场，雇佣当地雇 4 员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水
平的银行服务
5
企业银行业务：在世界各地均可得到花旗银行 优质的服务和专业的建议
花旗银行在世界各地的深远发展 是最具竞争力的特点！
企业文化——沉着地进击
创
新
花旗200年领导核心路
1837-1882 1882-1891 1891-1912 1912-1919 1919-1921 1921-1933 1933-1940 1940-1948 1948-1959 1959-1967 1967-1984 1984-1998 1998-2000 2000-2002 2002-2008 2012-
员工可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来
对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，同时找出今后的领 导人
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
花旗VS汇丰
组织及人力资源运作对比分析之相似之处
1 采取大总行、大部门、小分行结构
组织内部的良好 沟通
司
1969年：现代化体系的建立
总裁和首 席执行官
公
商
个
司
业
人
银
银
银
行
行
行
业
业
业
务
务wenku.baidu.com
务
集
集
集
团
团
团
国 际 银 行 业
投 资 管 理 业
运 行 集 团
务
务
集
集
团
团
货币
市场
部
2002年：以客户为中心，纵 横交叉的矩阵式组织结构
花旗集 团
全球消 费金融
集团
1、全球信 用卡业务 2、全球消 费金融业
务 3、全球零 售金融业
莫斯泰勒 佩恩 斯蒂尔曼 范德尼普 小斯蒂尔曼 米契尔 帕金斯 布雷迪 施帕德 摩尔 沃尔特瑞斯顿 里德 里德+威尔 桑迪威尔 查尔斯普林斯 考伯特
奠基者——莫斯泰勒
一群商人拥有和为一群人服务的银行
1814年2月为例，花旗银行12位董事，从银行获得的贷款占银行全部贷款的 四分一
一个人拥有和为一个商人服务的银行
地球周活动 支持太阳能发展 绿色信贷
花旗奥林匹克运动会 花旗中国妇女委员会 管培生档案
金融教育的领导者 推动中国小额信贷发展 支持小型和成长型企业
3 6 为客户服务
追求卓越的客户服务客
鼓励健康竞争
反洗钱培训
户满意度调查
反腐败
客户教育与交流
风险披露
花旗信贷公司
关联方交易
组织结构
1
初步形成（1812-1917）
改组银行董事会
用人理念创新——打造职业管理经理结构
金融创新——沃尔特瑞斯顿
“创新角色理论” 关系型银行向服务型银行转变 50年初：开创融资租赁 60年代初：推出可转让大额存单业务 70年代：制度创新，成立花旗公司——“儿子生出老 子”
营造全员创新之风
花旗的旗手——桑迪威尔
“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法， 就是为他的高层职员提供可观的 公司股权和优惠认购权，让他们 为自己的利益，同时也是公司的 利益忘我工作。”——《财富》杂志
“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不 可思议。”——杰克·韦尔奇
花旗的旗手——桑迪威尔
1998年: 旅行者集团和花旗银行合并，堪称世 纪之最的”世纪联姻”，花旗集团诞生 2005年：出售旅行者人寿和养老保险，以 及其他保险业务给美国大都会人寿保险公司
1 2 3 花旗银行概况 与发展历程
上市公司的组织 架构
2 组织形态从企业家型向部门协作型过渡
注重人力资源 管理
3 权力结构由金字塔式等级结构向扁平化转变
花旗VS汇丰
由泰勒控制，并主要为泰勒个人的商业帝国服务，以至这一时期的花 旗银行没有自己的标识
在1837年的金融危机中，泰勒给花旗留下的一项重要遗产：一贯保守 的财政策略—Ready money（现款战略）
詹姆斯·斯蒂尔曼
将花旗银行带入投资银行领域，发行和承销证券 金融理念创新
发展同业代理业务
联姻金融寡头和政府机构 组织结构创新
——松下幸之助
1
新员工导入培训
2
常规培训
3
海外培训
4
“人才库”计划
新员工导入培训
准备办公用品，办公电脑 介绍其他部门，熟悉环境
质量治理培训 部门间轮训
管理培训生培训
常规培训
菲律宾马尼拉的 花旗亚太区金融 治理学院或其他
国家
邀请资深 培训师
职业职位 变化培训
网上授 课，认 证证书
伴随新业务出现 满足客户要求
优秀的绩效
工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标
完全达标的绩效
工作的所有方面都已完全达标，甚至有时超出要求
起贡献作用的绩效
有些工作达标了，有些工作没有达标
企业经理 区域经理 职能经理 管理自己
十字路口模型
部门经理
业务经理 管理他人
十字路口模型
十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能 潜能被视为以下几点的结合
花旗每年向这些学校投资，组织这些学校的在读大学生到银行实习，花旗 的董事长每年都要去哈佛大学做演讲
与INROADS合作招聘
花旗与INROADS合作开展了一个提高才能，发展领导力，帮助将更大 的多样化带入工作场所的实习项目。
SEO—Sponsors for Educational Opportunity
组织与人力资 源管理特色
花旗VS汇丰
4 花旗的危机
组织与人力资源管理特色
1
1、社会责任 2、组织结构 3、员工招聘 4、员工培训 5、绩效管理
5
2
4
3
社会责任
1 4 保持严格的公司治理 透明度
能源与环境
花旗的节能措施
引入“烛光”倡议
2工作在花旗
开放的文化氛围 鼓舞人心的志愿者行动 培训与发展
5回馈社会
线
复杂化阶段（1921-1929）
查尔斯·米契尔·爱丁文
废除执行管理委员会制度 总裁办公室直接授权到业务线 业务线直接与客户打交道、做交易
管理理念：“典型的美国 公司管理的体系是：权利 和职责要掌握在屈指可数 的少数几个人手中。”
花旗 公司
花旗 银行
Citibank
1929年
花旗银 行农民 信托公
务 4、其他
全球企业 与投资银
行部
1、资本 市场及金
融业务 2、全球 交易服务 3、其他
美邦公 司
1、私人 客户集团 2、其他
全球投资 管理部
1、人寿保 险及年金
业务 2、私人银
行业务 3、资产管
理业务 4、其他
国际事 业部
矩阵式组织结构的优缺点
优势：
1．产品间实现人力资源的弹 性共享； 2．有利于发挥个人优势，提 高项目完成的质量，提高劳动 生产率； 3．适于在不确定环境中进行 复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进 提供了机会。