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关行为和素质。
03
02
专业能力：员工从事的具体 职能和工作相关的知识和技 能，直接影响员工能否完成 岗位的工作要求。
能力模型的益处
帮助公司进行 战略转型
系统协调人力 工作重点
针对个人发展 需求
3、打造员工能力
如何构建能力模型
1
高管接受度和有效性两 个维度
2
外部顾问主持，高级主管 参与，并配以被验证的能 力模型字典，协助大家达
案例分析--P23
海底捞、格兰仕、京东
案例分析--P23
海底捞、格兰仕、京东
2、组织能力的内涵和建设
附录-P42
组织能力的规 划模板
常用组织能力 字典
组织能力的诊 断工具
附录-P42
组织能力的规 划模板
常用组织能力 字典
组织能力的诊 断工具
3、打造员工能力
3、打造员工能力
01 员 工 能 力 规划模型 -
员工治理 方式
系统打造组织能力：组织能 力的三角框架-P21
员工能力
会不会做？专业能力 全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要 的知识、技能和素质。 三问
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
员工思维模式
愿不愿意做？价值观 思维模式+价值观 二问
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
员工治理方式
容不容许做？组织架构及制度 公司提供有效的管理支持和资源容许人才发挥，并执行公司战略
建立和推动需要的人群支持
CEO/总裁
人力资源团队
从战略出发； 思考公 司在市场致胜的组织 能力是什么； 在此基 础考虑如果建设组织 能力三支柱； 最后再 设计人力资源工具去
强化三支柱；
直线主管
2、组织能力的内涵和建设
2020
组织能力的杨三角---杨 国安
演讲人 2025-11-11
1、组织能力：企业成败的关键
1、组织能 力：企业成 败的关键
成功=战略*组织能力（相 乘，不是相加）
战略根据内外经 营环境的变化而
及时调整
战略容易模仿， 组织能力短期难
以模仿
2、组织能力的内涵和建设
2、组织能力的内涵和建设
01
组织能 力
02
案例分 析--P23
来自百度文库03
附录P42
2、组织能力的 内涵和建设
组织能力
01
单定 义击：此O r g处a n输i z a入t i o你n a的l C正a p文a b i l i t y
02 特点
03
系统打造组织能力：组织能力的三角框 架-P21
04
建立和推动需要的人群支持
组织能力
定义：Organizational Capability
成共识。
3
构建核心员工能力流程： 周期一个月
4
构建专业能力也类似
5
注意点
构建核心员工能力流程：周期一个月
行为事件面谈
运用行为事件面谈法对各层业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和 员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出自认 为关键的核心员工能力，并提供真实案例。
公司能力字典
构建核心员工能力流程：周期一个月
工具应用（招聘、培训发展、绩效考核、奖励、晋升、 接班人规划）
注意点
01
未来导 向
03
聚焦
02
高管接 受度
04
注重落 实
3、打造员工能力
落实能力模型的关键成功因素--P61
具体的行为指 标
和各个HR体 系紧密相连
高级主管的承 诺
具体的行为指标
可观察、可衡量的 指标，针对自己公 司，才能在面试和
01
外购人才 的时机
02
提高人才 命中率的 秘诀
03
附录-P97
4、赢得人才抢夺战
外购人才的时机
战略转 型
高速增 长
4、赢得人才抢夺战
提高人才命中率的秘诀
0
0
1
2
定义：高命中率， 招来的人才既能 在工作上有持续 性的出色表现， 又能在公司工作 一段合理的时间
P47
03 如 何 构 建 能力模型
05 需 要 避 免 错误
02 公 司 需 要 什么样人
才
04 落 实 能 力 模型的关
键成功因素--P61
06 能 力 审 核 和规划
3、打造员工能力
附录
3、打造员工能力
员工能力规划模型-P47
01
能力厘 定
02
能力审 核
03
能力提 升（5B）
能力提升（5B）
A
内建
B
外购
C
解雇
D
留才
E
外借
3、打造员工能力
公司需要什么样人才
专业能力和 核心员工能 力
能力模型介 绍
能力模型的 益处
能力模型介绍
专业能力和核心员工能力
人才是相对的，不是绝对。 必须同时具备专业能力和核 心能力。具有企业家精神的
职业经理人。
01
核心员工能力：针对公司全 体员工，围绕公司的战略和 文化，影响到组织能力的相
一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个组 织竞争力的DNA，为 客户创造价值、超越
竞争对手的能力
由商业模式、战略决 定
组织能力
特点
1
不同内外环境的独特性
2
为客户创造价值
3
超越竞争对手
4
必须配合战略执行，并由客户做 出判断
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
01
02
03
员工能力
员工思维 模式
02
打分的人不了 解对方
03
员工对能力定 义不清楚
SARAH
SURPRISE ANGER
REJECTION
A C C E P TA N C E
HOPE
导师解读，并制定 改善计划及培训
3、打造员工能力
能力审核和规划
案例
3、打造员工能力
附录
GE的核心领导力模型
4、赢得人才抢夺战
4、赢得人才抢夺战
对面谈结果进行整理、提炼； 四个维度
个人效能 与人相处效能 业绩和营运效能 创新和变革效能
构建核心员工能力流程：周期一个月
能力的确定（高层讨论达成共识）
顾问主持一天研讨会，让高级主管分组讨论，根 据未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公 司能力字典，提出4-8项关键能力，分组讨论之 后向所有参与者报告，并讨论达成共识。
理清核心员工能力之后，高级主管再进行分组讨 论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量 的行为指标。
构建核心员工能力流程：周期一个月
正面和负面的行为举例（针对不同层级）
研讨会之后，顾问再进行相关焦点小组访谈明确 针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面 和负面的行为例子，作为360度评分参考。
除了行为例子，其他常用做法是提供分层次 （1-5分）的不同行为描述。
360度评估使用
A
案例：通用电气、 联想
B
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传 授、需要行为改变 能力模型应用：最好温和推进。P63
高级主管的承诺
一．案例：GE
3、打造员工能力
需要避免错误
01 规划阶 段
02 评估阶 段
03 反馈阶 段
04 执行阶 段
01
员工不了解模 型
评估阶段
03
02
专业能力：员工从事的具体 职能和工作相关的知识和技 能，直接影响员工能否完成 岗位的工作要求。
能力模型的益处
帮助公司进行 战略转型
系统协调人力 工作重点
针对个人发展 需求
3、打造员工能力
如何构建能力模型
1
高管接受度和有效性两 个维度
2
外部顾问主持，高级主管 参与，并配以被验证的能 力模型字典，协助大家达
案例分析--P23
海底捞、格兰仕、京东
案例分析--P23
海底捞、格兰仕、京东
2、组织能力的内涵和建设
附录-P42
组织能力的规 划模板
常用组织能力 字典
组织能力的诊 断工具
附录-P42
组织能力的规 划模板
常用组织能力 字典
组织能力的诊 断工具
3、打造员工能力
3、打造员工能力
01 员 工 能 力 规划模型 -
员工治理 方式
系统打造组织能力：组织能 力的三角框架-P21
员工能力
会不会做？专业能力 全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要 的知识、技能和素质。 三问
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
员工思维模式
愿不愿意做？价值观 思维模式+价值观 二问
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
员工治理方式
容不容许做？组织架构及制度 公司提供有效的管理支持和资源容许人才发挥，并执行公司战略
建立和推动需要的人群支持
CEO/总裁
人力资源团队
从战略出发； 思考公 司在市场致胜的组织 能力是什么； 在此基 础考虑如果建设组织 能力三支柱； 最后再 设计人力资源工具去
强化三支柱；
直线主管
2、组织能力的内涵和建设
2020
组织能力的杨三角---杨 国安
演讲人 2025-11-11
1、组织能力：企业成败的关键
1、组织能 力：企业成 败的关键
成功=战略*组织能力（相 乘，不是相加）
战略根据内外经 营环境的变化而
及时调整
战略容易模仿， 组织能力短期难
以模仿
2、组织能力的内涵和建设
2、组织能力的内涵和建设
01
组织能 力
02
案例分 析--P23
来自百度文库03
附录P42
2、组织能力的 内涵和建设
组织能力
01
单定 义击：此O r g处a n输i z a入t i o你n a的l C正a p文a b i l i t y
02 特点
03
系统打造组织能力：组织能力的三角框 架-P21
04
建立和推动需要的人群支持
组织能力
定义：Organizational Capability
成共识。
3
构建核心员工能力流程： 周期一个月
4
构建专业能力也类似
5
注意点
构建核心员工能力流程：周期一个月
行为事件面谈
运用行为事件面谈法对各层业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和 员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出自认 为关键的核心员工能力，并提供真实案例。
公司能力字典
构建核心员工能力流程：周期一个月
工具应用（招聘、培训发展、绩效考核、奖励、晋升、 接班人规划）
注意点
01
未来导 向
03
聚焦
02
高管接 受度
04
注重落 实
3、打造员工能力
落实能力模型的关键成功因素--P61
具体的行为指 标
和各个HR体 系紧密相连
高级主管的承 诺
具体的行为指标
可观察、可衡量的 指标，针对自己公 司，才能在面试和
01
外购人才 的时机
02
提高人才 命中率的 秘诀
03
附录-P97
4、赢得人才抢夺战
外购人才的时机
战略转 型
高速增 长
4、赢得人才抢夺战
提高人才命中率的秘诀
0
0
1
2
定义：高命中率， 招来的人才既能 在工作上有持续 性的出色表现， 又能在公司工作 一段合理的时间
P47
03 如 何 构 建 能力模型
05 需 要 避 免 错误
02 公 司 需 要 什么样人
才
04 落 实 能 力 模型的关
键成功因素--P61
06 能 力 审 核 和规划
3、打造员工能力
附录
3、打造员工能力
员工能力规划模型-P47
01
能力厘 定
02
能力审 核
03
能力提 升（5B）
能力提升（5B）
A
内建
B
外购
C
解雇
D
留才
E
外借
3、打造员工能力
公司需要什么样人才
专业能力和 核心员工能 力
能力模型介 绍
能力模型的 益处
能力模型介绍
专业能力和核心员工能力
人才是相对的，不是绝对。 必须同时具备专业能力和核 心能力。具有企业家精神的
职业经理人。
01
核心员工能力：针对公司全 体员工，围绕公司的战略和 文化，影响到组织能力的相
一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个组 织竞争力的DNA，为 客户创造价值、超越
竞争对手的能力
由商业模式、战略决 定
组织能力
特点
1
不同内外环境的独特性
2
为客户创造价值
3
超越竞争对手
4
必须配合战略执行，并由客户做 出判断
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
01
02
03
员工能力
员工思维 模式
02
打分的人不了 解对方
03
员工对能力定 义不清楚
SARAH
SURPRISE ANGER
REJECTION
A C C E P TA N C E
HOPE
导师解读，并制定 改善计划及培训
3、打造员工能力
能力审核和规划
案例
3、打造员工能力
附录
GE的核心领导力模型
4、赢得人才抢夺战
4、赢得人才抢夺战
对面谈结果进行整理、提炼； 四个维度
个人效能 与人相处效能 业绩和营运效能 创新和变革效能
构建核心员工能力流程：周期一个月
能力的确定（高层讨论达成共识）
顾问主持一天研讨会，让高级主管分组讨论，根 据未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公 司能力字典，提出4-8项关键能力，分组讨论之 后向所有参与者报告，并讨论达成共识。
理清核心员工能力之后，高级主管再进行分组讨 论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量 的行为指标。
构建核心员工能力流程：周期一个月
正面和负面的行为举例（针对不同层级）
研讨会之后，顾问再进行相关焦点小组访谈明确 针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面 和负面的行为例子，作为360度评分参考。
除了行为例子，其他常用做法是提供分层次 （1-5分）的不同行为描述。
360度评估使用
A
案例：通用电气、 联想
B
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传 授、需要行为改变 能力模型应用：最好温和推进。P63
高级主管的承诺
一．案例：GE
3、打造员工能力
需要避免错误
01 规划阶 段
02 评估阶 段
03 反馈阶 段
04 执行阶 段
01
员工不了解模 型
评估阶段