国外商业银行员工绩效管理的实践与启示
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状点击率：「1254」作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。
关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。
平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。
这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。
不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。
欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。
国内外绩效管理调研报告
国内外绩效管理调研报告一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。
关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。
平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。
这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。
不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。
欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。
对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。
由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。
美国商业银行员工绩效管理
美国商业银行员工绩效管理今年随着WTO过渡期的结束，我国金融市场将全面对外开放。
外资银行将依靠其强大的产品创新能力、综合服务能力，更大程度地挤压国有商业银行的市场空间，市场竞争形势逼人。
同业竞争的核心是人才的竞争。
如何通过建立科学合理的人力资源管理机制达到“吸引人、培育人、激励人、留住人”的管理目标，是摆在国有商业银行面前的重要课题。
绩效管理作为人力资源激励与约束机制的核心内容，是连接人力资源管理各模块工作的枢纽，是构建符合现代商业银行要求的人力资源管理体系的重要部分。
笔者通过到美国的培训与考察，对美国商业银行绩效管理的理念和实践进行了深入地研究，对我国国有商业银行今后实施科学的绩效管理进行了有益地探索。
美露商业银行绩效管理的特点(一)先进的管理理念美国商业银行非常重视员工个体的绩效管理，因为员工个体绩效是银行绩效得以实现的基础。
然而，美国商业银行对员工个体的绩效管理不是简单的绩效考核，仅评估当期的工作业绩，而是通过对人员的有效管理，不断提高员工素质能力，改进未来绩效，确保银行获得持续的竞争力和高绩效。
他们认为有效的绩效管理应该做到：一是明确个人工作目标和绩效标准。
二是有效连接个人、团队、银行的工作目标。
三是促进员工发展。
美国商业银行越来越重视员工个人发展，力图通过对人员的培养和发展，更好地吸引、留住银行所需要的优秀人才。
只有通过绩效管理加强对员工的培养、指导与管理，不断提升员工的素质能力，提高员工的市场价值和竞争力，帮助员工实现自我价值，才能吸引、保留住银行需要的员工，为银行实现可持续地发展提供人才保障。
(二)标准化的管理流程美国商业银行都有一套成熟的绩效管理制度和规范的操作流程。
一般来讲，绩效管理分为制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段。
l、制定计划阶段。
制定计划是绩效管理的首要工作，主要是明确绩效目标，以便在考核期内正确地衡量员工的绩效行为。
在制定计划阶段，美国商业银行非常重视管理者与员工的沟通，只有通过沟通双方才能更好地了解对方的想法和期望。
国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评
平衡记分法（BSC）是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的。它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的；内部管理性的；客户价值的；财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的；其二是强调子对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。特别要指出的是，BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。
（一）注重个体行为的欧美绩效管理
受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。
具有代表性的看法是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，产生此框架的原因是绩效由3个个体决定因素：（1）陈述性知识，也就是事实和事物的知识（知道做什么）；（2）程序性知识和技能；（3）动机——被定义为选择行为，也就是选择去做（做出努力），选择所作努力的程度，选择达到此种程度的努力坚持的时间。显然，它们都是从个体出发的（无论个体特性亦或个体以前的学习经历还是二者间的相互作用），都是以个体为中心阐述的，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。
试评价国外绩效管理对中国企业的启示及改革措施
试评价国外绩效管理对中国企业的启示及改革措施绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它能够通过管理和激励措施，推动企业员工实现更好的工作表现，提高企业的绩效和盈利水平。
在国外，许多企业已经形成了相对完善的绩效管理体系，其中蕴含着对于中国企业的启示和改革措施。
首先，国外绩效管理的启示是要建立完善的绩效考核体系。
国外企业通常会将员工的工作业绩划分为计划目标、过程目标和结果目标，对于不同层级的员工，还会制定不同的业绩指标体系。
此外，国外企业在绩效管理中还会注重员工的表现评估和反馈，帮助员工发现自己的优势和不足，并加以改进。
这些做法可以为中国企业建立完善的绩效考核体系提供借鉴，提高员工的工作积极性和创造力。
其次，绩效管理中的激励机制是非常重要的。
在国外，工资、福利和奖励机制通常与员工的业绩直接挂钩，获得高业绩的员工薪资和福利待遇会相应地提高，而低业绩的员工则会受到惩罚甚至降薪。
此外，国外企业还会设立一些竞赛和奖励机制来鼓励员工的竞争意识和创新能力。
针对这些做法，中国企业也应该加强激励机制的建立和完善，以提高员工的工作积极性和推动企业的发展。
第三，绩效管理还需要注重员工的培训和发展。
在国外，企业通常会为员工提供各种培训和学习机会，帮助员工学习新知识和技能，提高员工的工作水平和绩效。
此外，有些企业还会根据员工的工作能力和职业规划，提供相应的职业发展路径。
这些做法可以为中国企业提供思路，通过加强员工培训和发展，不仅可以提高员工绩效，也可以增强员工的忠诚度和企业凝聚力。
最后，绩效管理需要注重信息化技术的应用。
在国外，许多企业已经将绩效管理与信息化技术相结合，例如采用员工自评、上级评估及360度评估等手段来收集评价数据，通过数据挖掘和分析，为公司提供数据支持和决策参考。
这些技术手段可以提高评估的客观性和精准性，为企业绩效的提高提供支持。
综上所述，国外绩效管理的经验对于中国企业来说有很多值得借鉴的地方，不仅可以为建立完善的企业绩效管理体系提供思路，也可以帮助企业提高员工绩效和推动企业健康发展。
巴莱克银行绩效管理实践
巴莱克银行绩效管理实践国外商业银行绩效管理体系改革创新是以其业务发展和管理不断进步为基础，并与外部经营环境的变化几乎保持同步，那巴莱克银行是如何进行绩效管理的呢？关键词：银行巴莱克绩效巴莱克银行于1690年成立，是英国最古老的银行，具有逾300年历史，也是全世界第一家拥有ATM机的银行，并于1966年发行了全英第一张信用卡，1987年发行了全英第一张借记卡，后通过一系列兼并、收购等手段成为全球性的大型商业银行。
其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行的前列。
2006年被评为“欧洲最佳银行”。
2009年一级资本在全球1000家银行中排名第15位。
巴莱克银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
1、明确“绩效评估方法”绩效评估一般采用半年度排名和全年度排名相结合，季度非正式评价作参考的模式。
但对销售人员，需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展情况。
为激励员工不断进步，绩效考核表将同时列明上年度个人排名情况，以便于和本年度排名进行对照。
在计分方法上，巴莱克银行绩效评估采用A-D四个级别排名制，每一级代表一个绩效范围，旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效，同时也体现了员工在实际目标过程中的业绩差异。
2、实施“绩效促进计划”该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进计划”。
通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。
具体包括周计划和月计划两大类。
明确列示为何需要实施绩效促进计划、成功计划的表现是什么、拟采取什么样的措施、需要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周（月）后实际完成情况记录以及考评意见等。
3、推行“全方位反馈表”该行从共赢、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面，推出了两套“全方位反馈表”。
其中，“实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要提供了一个可以用来对照机构和员工表现的信息框架。
指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围：“停止、开始、继续全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表直接、具体的信息，阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情、哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等。
国外商业银行绩效考核及其借鉴
效 ，并通过 模型建 立各指标 间的因果 和 严 肃 性 。
定 位的过于 狭窄 ，使得考核 的结 果不
心 。国外商业 银行借助 强大的信 息技
２ １ 考核 指 标 以 财 务指 标 为 主 ．
导 ，不能体现和 引导未来 绩效 。绩效
术 支 撑 ，开 发 、运 用 了风 险 定 价 系
考核 中财 务指标 设置权重过 大 ，以效
统 、内部资 金转 移定价 系统 以及管理 理模式 。通过持续 、开放 、全过程 的 益 、质量和规 模为主 的财 务指标体 系
会计 系统等 科技 信息平 台 ，实现 了对
沟通 ，管理者就业 绩 目标与 员工达成 是考 核的主要 目的 ，而与 之相关的 内
一
不 同机构 、业 务 、产 品 、客户 的动态
管理 ，确保能 对真实 风险和价 值贡献
致 ，并能有效地 激发 员工 的积极性 部管 理指标 、客户指标和 员工发展 指
现增值 为核心 的考核指标 ，通过 比较
规范的 岗位说明书 ，针对重 点岗位 ，
还建立 了素质模型 以确 定岗位 能 力要
分散 的规模考核 逐步转 向综合经营 考
核 。二 是 由定性 考核为主 不断向定量 考核 为主转变 。三 是树立 了经济资 本 和经 济增加值 在绩效考核 中的核心 作
３４搭建 统一 完整 的 内部人 力 资 ．
留 住 员 工 ，也 不 利于 银行 长 远 的 发 观 一 象而产生的片面 陛。 口
展。
国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评
目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。
KPI的精髓，或者说是对绩效管，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即以BSC为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员工的情绪。
三、国外基于不同理念的绩效管理实践
在这样一个开放的世界里，交流成了人类发展举足轻重的动力。积聚无数包含真理内核的管理科学体系也是在各种认识的交织和人们的讨论中向前推进的。所以，就单独的理论而言，绩效管理不存在地域界限，但是由于不同环境和历史积淀的存在，它也会表现出不一样的特征来。
全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO）期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：（1）企业的远景目标不具可行性；（2）目标和激励体系与战略脱节；（3）实施中的资源配置与战略脱节；（4）绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。
（一）注重个体行为的欧美绩效管理
受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。
国外绩效管理对中国企业的启示及改革措施
国外绩效管理对中国企业的启示及改革措施
国外的绩效管理模式相对于中国，更加注重员工的个人发展和长期价值创造，而中国企业在绩效管理方面更注重短期目标和评价标准。
因此，对于中国企业来说，可以从以下方面进行借鉴与改革：
1. 建立绩效管理体系：建立科学合理的绩效管理体系，制定明确的目标与评价标准，将绩效管理与员工个人发展和公司长期战略目标相结合。
2. 强化绩效评价：绩效评价应该针对具体的岗位和职责，客观公正的评价员工的工作表现。
同时需要充分考虑员工的个人发展和潜力，制定长期的发展计划。
3. 加强激励机制：建立激励机制，通过综合考虑员工工资、福利、晋升机会等因素，激发员工工作积极性和创造力。
4. 加强沟通与反馈机制：对于员工的绩效评价和发展计划应该进行充分的沟通和反馈，提高员工参与度和满意度。
5. 培养企业文化：建立充满活力和创新的企业文化，制定员工司法信仰和行为准则，营造积极的工作氛围和团队合作精神。
总之，中国企业在绩效管理方面需要从思想观念、体制机制和文化氛围等方面进行全面改革和升级，以适应市场竞争的新形势。
国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评
国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评引言：企业绩效管理是一个关键的管理领域，对企业的发展和竞争力具有重要作用。
在全球范围内，国外企业在绩效管理方面积累了丰富的经验与理论，而我国企业在这方面还存在一定的差距。
本文旨在探讨国外企业绩效管理的理论实践，对比分析我国企业绩效测评的现状，并提出相关建议。
一、国外企业绩效管理的理论实践1. 美国企业绩效管理理论与实践美国作为全球经济的引领者，其企业绩效管理的理论体系广泛被应用于全球范围。
其中，卡普兰和诺顿的“平衡计分卡”理论成为企业绩效管理的重要指导。
该理论通过将企业绩效划分为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，强调绩效评估应综合考虑多个因素。
2. 日本企业绩效管理理论与实践日本作为世界上最早提出“精益生产”和“质量管理”的国家，其企业绩效管理理论与实践也具有独特的特点。
对比于西方国家注重整体绩效的理论，日本企业更加注重员工的参与与持续改进。
其著名的“丰田模式”和“KZEN”概念，体现了企业绩效管理中注重员工积极性与创新的核心思想。
二、我国企业绩效测评的现状1. 理论研究不足相对于国外企业绩效管理理论的丰富性，我国在这方面的研究还存在一定的不足。
当前我国企业绩效测评主要关注企业的财务指标，忽视了其他关键绩效方面的评估。
此外，对于绩效考核的方法和指标体系也需进一步完善。
2. 实践应用有待提升我国企业绩效测评的实践应用在一定程度上缺乏科学性和有效性。
许多企业在绩效测评中过于单一地关注短期财务数据，而忽视了经营战略的执行、员工积极性等与企业长期发展相关的因素。
此外，现有的绩效考核方式普遍存在指标不清晰、操作性差等问题。
三、国外企业绩效管理的借鉴与启示1. 引进国外企业绩效管理理论我国企业应加大对国外企业绩效管理理论的学习与借鉴，特别是平衡计分卡、丰田模式和KZEN等经典理论。
结合我国企业的实际情况，进行有效整合与创新，才能实现企业绩效管理的良性循环。
国外商业银行绩效考核特点评析
２２中国金融■半月刊要素。
通过绩效管理等手段积极引导广大干部员工超越自我的创新意识，大力倡导创新文化，加快制度创新、管理创新和产品创新，在消化、吸收、转化国际国内先进技术的基础上，努力提高自主创新能力。
中国银行北京市分行经过几年来坚持不懈的企业文化测量和企业文化建设工作，通过“营造员工心情舒畅的工作氛围，搭建实现员工自身价值的工作平台，培养员工积极向上的进取精神”的企业文化总体目标建设，员工满意度得到提高，员工凝聚力得到增强，员工执行力得到提升。
相应地，通过坚持“审慎经营、持续发展”的经营理念，北京市分行在资产质量持续改善、业务结构和客户结构明显优化的基础上，经营业绩实现连年增长。
最近，中国银行总行将“追求卓越”确定为中国银行企业文化的核心价值观，体现为“诚信、绩效、责任、创新、和谐”五个方面，统一了全行企业文化建设的标准，为分行企业文化建设指明了方向。
随着中国商业银行企业文化建设的不断深入，商业银行已经从制度管理上升到文化管理，银行文化管理的重要性和必要性越来越获得普遍的认同，并且在实践中开展了不同程度的尝试。
业银行绩效考核是以银行整体目标为导向，综合应用绩效考核方法，对银行各级机构、部门、员工进行绩效评价，并以绩效作为员工价值分配依据的一套制度安排。
绩效考核不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，同时因直接影响员工的切身利益而对员工的经营行为产生重大影响，是银行经营管理的“指挥棒”。
国外商业银行通过多年的发展和实践，建立了一个较为完善的绩效考核体系，本文将从以下几个方面对国外商业银行绩效考核的特点进行评析。
多种科学绩效考核方法在绩效考核中的综合运用国外商业银行在绩效考核上综合运用了多种绩效考核方法，如目标管理法、３６０度绩效评估法、经济增加值评价法和平衡计分卡等。
第一，目标管理法是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。
它是一种以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终点的管理制度。
试评价国外绩效管理对中国企业的启示及改革措施
试评价国外绩效管理对中国企业的启示及改革措施绩效管理是企业目标实现和员工成长的重要工具。
国外绩效管理经验对于中国企业的发展具有启示意义。
本文将从聘用、绩效考核、培训和奖励四个方面进行评价和改革措施的探讨。
首先，国外企业在聘用时注重员工素质和专业技能，强调能力与岗位需要相匹配。
提倡多元化的创新思维，重视凝聚力，以及对员工晋升机制的完善。
这对于中国企业来说也是很重要的，因为好的人才是企业成功的关键。
在聘用过程中，中国企业也可以借鉴国外经验，严格筛选应聘者，通过多元的渠道吸纳优秀人才，建立完善的人才储备池。
另外，积极开展校企合作，培养符合企业需求的材料，小规模试点实行“内推制”，营造员工自主推荐和升迁的机制，提高员工的主观能动性，同时推动企业的高速发展。
其次，绩效考核在提高企业效益方面具有重要意义。
国外企业的绩效考核体系更加强调人性化。
在绩效考核中，员工和领导都需要交流、反馈、评估，双向互动沟通。
倡导正向激励，价值与目标共享，打破单向考核模式，鼓励员工团队协作，关注员工的内在动机并提供多种培训和支持，推动员工的持续成长。
中国企业在绩效考核上也面临着很多问题，如果要改进绩效考核体系，就需要大力实施人性化的考核思路，以及推行相应的管理制度，如设立员工反馈机制、采用多样性的考核方式、强化沟通交流，关注员工的内在动机和需求等，为员工提供正确的方向和指引，为企业建立基础。
第三，培训是提高员工绩效的重要手段。
国外企业为员工提供多层次、多元化的培训，注重内训以及员工自主学习。
培训范围涵盖专业技能和个人素质的提升。
培训形式多样化，如工作坊、研讨会、课程、在线学习等，更符合时代的要求和员工的需求。
中国企业也应注意培训的有效性、如何缩短培训成本和时间，进一步以员工自主学习和自我管理为中心，根据员工的不同需求和岗位要求进行多层次、多样化的培训，这对于提高员工工作能力和效率提供有力的支撑。
最后，奖励制度是绩效管理的重要组成部分，有助于形成良好的企业文化氛围。
银行绩效考核学习心得
银行绩效考核学习心得美国银行的是建立在其比较扎实基础管理之上的,我国的商业银行在绩效管理方面不乏先进的管理理念和方法，但总是在推行起来步履维艰，往往是缺乏管理基础。
美国银行扎实的基础管理主要表现在:1、岗位管理比较到位;每个岗位有规范的岗位说明书.岗位的基本情况、岗位使命、主要职责、任职资格和素质能力。
岗位明确了汇报关系、等级、身份等，岗位与绩效工资挂钩。
岗位说明书还明确了岗位所需要的基本技能和素质要求。
需要说明的是，岗位说明书是一年回顾一次，保持动态的岗位管理。
新设岗位，一般由业务部门初步形成岗位说明书，资源经理对岗位的主要职责、任职资格等进行审核，薪酬管理经理确定该岗位的薪酬等级。
2、目标管理：所谓目标管理，是一种程序和过程，它是组织中上、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理的精髓是共同的责任感、依靠团队合作。
目标管理的核心，一个是激励；二是控制。
目标管理是通过授权来进行的，没有适当的授权，就没有目标管理。
目标管理还要通过工作追踪来实现，如搜集信息、给予评价、及时反馈。
目标管理要通过总目标的制定、部门目标的制定、目标的进一步分解和落实。
美国商业银行在制定的工作绩效计划时大都采用目标管理方式。
一是构成员工当年绩效的主体—经营性指标，由团队分解而来；二是岗位职能性目标，它是对上级目标的支持、补充和完善。
通过员工绩效目标和银行战略和当年工作重点紧密结合，确保银行完成当年任务；3、美国的商业银行认为绩效管理是由直线经理和员工共同完成的，人力资源部的职责是制定政策流程和提供专业。
美国商业银行的绩效中，直线经理发挥着重要的作用。
一是帮助员工设定绩效目标和衡量标准；二是在考核期内对员工进行持续的辅导和反馈；三是收集员工实际工作中的表现行为和事例；四是进行员工的年度考核，提出员工晋升和奖金分配的建议。
而人力资源经理在绩效管理中的职责是：制定绩效管理的政策、，包括标准流程、考评办法、评估等级等；建立绩效导向的文化和氛围；为直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导。
商业银行员工绩效管理工作思考
商业银行员工绩效管理工作思考一、确立明确的目标和绩效指标：商业银行员工绩效管理工作首先需要明确员工的工作目标和绩效指标。
这些目标和指标应该与银行的战略目标相一致，同时也要符合员工职位的要求。
例如，对于业务部门员工来说，目标可以是完成一定数量和质量的业务，绩效指标可以是客户满意度和业务利润等。
而对于支持部门员工来说，目标可以是提高内部工作效率和服务质量，绩效指标可以是工作完成时间和错误率等。
通过确立明确的目标和绩效指标，可以让员工清楚知道自己的工作重点，从而有针对性地提高绩效水平。
二、科学设计激励机制：商业银行员工绩效管理工作还需要科学设计激励机制，以调动员工的积极性和创造力。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
其中，薪酬激励是较为重要的一种方式。
商业银行可以根据员工的绩效水平分配相应的薪酬，将高绩效和低绩效进行区分，以激发员工的工作动力。
同时，商业银行还可以提供晋升机会和培训发展机会，让员工有机会实现个人的职业发展目标。
通过科学设计激励机制，可以使员工对绩效管理工作产生较高的认同感和归属感，进而提高绩效水平。
三、定期评估和反馈：商业银行员工绩效管理工作需要定期进行评估和反馈。
通过定期的评估，可以对员工的工作表现进行量化评价，从而及时发现并解决工作中存在的问题。
评估时需要客观、公正并有针对性，避免主观评价和人为偏好。
在评估后应及时进行反馈，对员工的表现进行肯定和激励，同时也要指出不足和改进之处。
通过及时的评估和反馈，可以改进员工的工作方式，提高工作效率和绩效水平。
四、培养团队合作意识：商业银行员工绩效管理工作还需要培养员工的团队合作意识。
银行是一个服务性行业，员工之间需要密切合作才能提供高效、优质的服务。
在员工绩效管理过程中，可以通过设立团队目标和奖励机制，培养员工之间的互助合作意识。
通过团队合作，可以提高工作效率和绩效水平，同时也可以增强员工的凝聚力和归属感。
总之，商业银行员工绩效管理工作是一项重要的管理工作，对于银行经营效益和员工个人发展具有十分重要的影响。
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状点击率：「1254」作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ]一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。
关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。
平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。
这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。
不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。
欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。
对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。
美国银行人力资源管理及启示
美国银行人力资源管理及启示美国银行的人力资源管理及启示人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，对于一个国家的银行业来说更是如此。
美国作为全球金融中心之一，其银行业的人力资源管理体系被广泛认为是行业的典范。
本文将就美国银行的人力资源管理进行探讨，并提出一些可以对其他国家银行业的启示。
首先，美国银行注重员工的培养和发展。
银行业是一个高度专业化的行业，员工的技能和知识对于业务的顺利进行至关重要。
美国银行投入大量资源用于培训和教育，通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式提升员工的能力水平。
此外，美国银行也鼓励员工参与职业发展规划，提供各种晋升和晋升机会，激励员工不断学习和进步。
这种注重员工培养和发展的理念，使得美国银行人才辈出，保持了强大的竞争力。
其次，美国银行重视员工的多元化和包容性。
在美国，人口的多元化是一个显著特点，银行作为服务行业，必须能够适应不同文化、国籍、性别、种族等多样化的客户需求。
美国银行在招聘和管理过程中注重保持员工队伍的多样性，并积极创造一个包容性的工作环境，鼓励员工分享和尊重彼此的不同。
这种多元化和包容性的管理方式，不仅能提高员工的工作满意度，还能为银行业务的发展带来更多的机遇和创新思维。
第三，美国银行注重员工福利和工作平衡。
员工的福利是对其付出的回报，也是吸引和留住人才的重要手段。
美国银行提供具有吸引力的薪酬福利体系，包括优厚的薪资待遇、完善的社会保险和福利计划，以及弹性工作时间等。
此外，美国银行也关注员工的工作和生活平衡，鼓励员工实现个人生活和职业发展的平衡。
这种关注员工福利和工作平衡的管理方式，能够增强员工的工作动力和忠诚度，提高他们的生产效率和创造力。
最后，美国银行致力于建立积极的企业文化。
企业文化是一个组织的灵魂，能够影响员工的价值观、行为习惯和团队精神。
美国银行注重建立积极的企业文化，鼓励员工以诚实、创新、卓越和团队合作为核心价值观，营造一个积极向上、互相支持和激励的工作环境。
国外商业银行员工绩效管理的实践与启示
借鉴国外先进管理经验提高我行绩效管理水平——国外商业银行员工绩效管理的实践与启示员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。
近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。
一、国外商业银行绩效管理先进实践（一）美国银行：“五次谈话”，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话”。
第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理（指业务部门各级主管，下同）和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划（PDP），让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份PDP 将是今后1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。
第二次谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什么样的成绩将取得对应的奖励数量。
第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。
第四次谈话是在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩（what）和个人表现(how)，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更加客观公正，做到员工心服口服。
第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。
为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。
银行绩效管理心得体会
银行绩效管理心得体会近期建总行召开员工绩效管理视频会，对绩效管理工程开发进展状况进展了通报，总行领导从绩效管理的作用、紧迫性和如何做好绩效管理工作进展了强调。
建行将参照美国银行绩效管理的模式全面推行绩效管理。
通过学习，使我对绩效管理工作有了更新、更精确的生疏，现将个人心得报告如下：一、美国银行绩效管理近期，建总行召开了员工绩效管理视频会议，会议对绩效管理工作的开展状况进展了通报，通过会议学习，使我对于绩效管理工作有了重新的全面生疏，美联银行的绩效管理一般包括：制定预备、跟踪指导、绩效评估三个阶段，其核心在于充分调发动工工作的主动性、形成良好的企业文化气氛、运用先进的管理技术手段。
二、绩效管理全新生疏在现代日益鼓舞的金融市场竞争中，员工是金融企业最大的财宝，能否充分发挥员工的主观能动性，主动为企业制造更多的财宝，关键在于金融企业是否具有先进的管理制度和良好的企业文化，建总行此次全面推行美联银行的绩效管理，我认为，其作用在于两个方面，一是调发动工工作的主动性，促进企业和员工的共同进步；二是形成良好的企业文化气氛。
其核心关键在于促进建行的全面进展，使其进展更加适应我国社会乃至与国际社会进展需要。
具体的生疏如下：1.员工工作的主动性是银行的财宝源泉员工工作主动性直接关系到银行企业工作效能和整体形象，现代企业员工工作主动性能否有效提高，关键在于是否具有鼓舞和奖惩机制，是否能够从员工职业生涯进展的角度去为员工考虑。
只有良好的鼓舞机制和奖惩机制，才能更好提升员工的工作主动性，才能更好的实现企业和员工的双赢，实现共同进展。
2.有效沟通能够促进企业良好文化气氛的形成目前，我行实行企业化的运作模式，要使企业能够基业常青，就必需留意企业文化气氛的塑造，良好的企业文化才能够留得住员工，才能够使员工更好的效劳企业。
良好的企业文化气氛形成的关键在于员工和管理者间有效的沟通，如：在制定预备阶段，美联银行就特殊重视管理者与员工的沟通，管理者与员工沟通确认员工职业进展的期望和设想，共同制定个人进展目标和技能提高预备。
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借鉴国外先进管理经验提高我行绩效管理水平——国外商业银行员工绩效管理的实践与启示员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。
近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。
一、国外商业银行绩效管理先进实践（一）美国银行：“五次谈话”，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话”。
第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理（指业务部门各级主管，下同）和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划（PDP），让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份PDP 将是今后1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。
第二次谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什么样的成绩将取得对应的奖励数量。
第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。
第四次谈话是在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩（what）和个人表现(how)，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更加客观公正，做到员工心服口服。
第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。
为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。
（二）花旗银行：考核过去，评估潜能，九方格图精确定位员工花旗银行的员工考核分为两部分，即对过去业绩的考核和对未来潜能的评估。
人力资源部门每年度都会根据九个关键要素，即：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效考核。
绩效考核分为三个等级：即：优秀、完全达标和起贡献作用。
优秀的绩效表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效表示工作目标已完全达到；起贡献作用的绩效表示有些工作达标了，有些工作没有达标。
对于潜能的评估也有三个级别，即：转变、成长和熟练。
转变是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长；成长是具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性工作岗位上工作的能力和意愿；熟练是能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，但不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。
绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。
花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九方格图相应的格子里(如下图所示)。
绩效贡献达标优秀转变成长成熟潜能花旗银行九方格图第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。
对公司来说，根据九方格图做出人才规划，可以有效促进人才流动，并找出今后的领导人；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和发展现有员工；而员工也可以在此基础上有效规划自己的职业未来。
（三）汇丰银行：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理汇丰银行将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度重视。
关于管理与绩效管理，汇丰银行有一个观点，即：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在汇丰银行的地位是多么的重要。
汇丰银行给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和直接上级以合作伙伴的形式就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致。
汇丰银行认为绩效管理是：（1）一个公司总体人力资源战略的一部分；（2）评价个人绩效的一种方式；（3）重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；（4）将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
定义特别强调了员工和直接上级是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，相互之间会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理的目的。
汇丰银行还强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
汇丰银行认为绩效管理有如下四个组成部分：1.业务目标和行为标准组成绩效计划。
在制定绩效计划过程中，主管和员工就相关问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即为员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
汇丰银行的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标，一部分是行为标准。
这两部分组成了员工全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工绩效提高和组织绩效目标的实现服务。
2.持续不断的绩效辅导。
在绩效辅导过程中，沟通非常重要，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的。
因此，汇丰银行强调全年的沟通和全通道的沟通，他们认为：（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，消除障碍，为双方提供所需信息；（2）防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)；（3）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
3.讲究效率的绩效评估会议。
汇丰银行的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。
它主要包括以下四个方面：（1）准备工作(员工自我评估)；（2）员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；（3）评出绩效的级别；（4）是评估员工，而且是解决问题的机会。
4.通过面谈进行绩效反馈。
汇丰银行绩效考核结果最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩方面，汇丰银行也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
（四）美联银行: 素质能力模型构筑员工能力评价体系国外银行绩效考核通常包括两方面内容：一是工作结果，即从公司目标分解得来的个人业绩指标的实现情况；二是素质能力，即从公司文化与价值观转化而来形成的对员工能力素质的评价。
针对不同的岗位群，二者在绩效评估中的比重有所不同。
如美联银行在对普通业务人员的考评中，业绩指标占70%，能力指标占30%。
对于工作成果一般采用量化的衡量指标，在年初设定工作目标时就已经明确；对于素质能力一般采用定性的衡量指标，通过开发素质能力模型来对员工的行为能力进行评价。
美联银行开发员工素质能力模型的所有工作均由行内人员完成，其中业务部门负责建立本专业条线内岗位群的能力素质指标，人力资源部门提供相应技术指导，最终审核形成该业务条线的素质能力模型。
如某部门针对管理者和普通员工建立了两套能力体系，其中管理者有9 项核心能力或行为，即：服从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、指导培养他人、跨部门建立合作关系、诚实卓越，针对每项能力行为又划分为3 个具体行为，共计27项行为能力指标。
一般员工有7 项核心能力，即：完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队协作、诚实卓越，每项能力也分为3个具体的行为，共计21项行为能力指标。
针对每项行为能力指标，由低到高分为1－5 个等级，每个等级都有相应具体的行为描述。
在评估时，可以根据员工的行为表现确定相应的能力等级，1级按1 分计算，将所有的等级加总即得出员工的素质能力考评总分数。
通过考核行为素质能力，让员工认识到银行不仅关注工作任务的完成情况，还关注在完成任务过程中所表现出的的工作态度和工作行为，如价值理念是否符合银行文化要求，专业技术能力、组织领导能力等是否得到改进，鼓励员工在努力工作的同时，注重提高自身素质能力，促进个人未来发展。
二、国外银行绩效管理的显著特点（一）持续沟通是贯穿绩效管理全过程的重要主线国外银行绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成，在这个过程中沟通起着至关重要的作用。
绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。
因此，整个绩效管理的核心工作就是沟通，并通过员工和他的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成。
对员工既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间如何共同努力以维持和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等方面，绩效管理都应有明确的要求和规定。
有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题，如不了解自己是工作得好还是不好，工作完成得好时有没有得到认可，有没有机会学习新技能，自己决策的权限有多大，完成工作所需要的资源能否得到保证，等等。