丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理

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方针管理PPT课件

●实施方针 ●方针点检
●标习
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●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
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●小组讨论 ●小组发表 ●要点解说
19
天津一汽
4.1 方针管理实施步骤
·亲自带领部下，推进问题解决
业务管理
日常管理 ·整合业务安排 ·推进标准化和业务改善方针管理 ·为完成经营使命、中长期经营目标而推行的改善活动
预算管理
·根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理
考勤管理
·切实管理考勤，把握部下状况
职场管理（沟通） ·贯彻规章制度，建设明快的职场
信息管理
·及时提供信息，保守机密
12
天津一汽
3.2 什么是方针管理？
定义
内燃机制造分公司
方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系
5个关键词
1、中长期视点 2、把握优先顺序 3、全员参与＆沟通 4、人才培养 5、过程管理
13
天津一汽
3.3 方针管理为什么非常重要？
A公司目标
目标未能达成
丰田英二副社长（当时）：
·让高层明确品质目标，并让全体员工了解 ·有必要建立能够跨职能推进业务的管理机制
1961 1962
首次制定“全球中期规划”（Global Master Plan）
7
天津一汽
2.1 方针管理的历史
1961 1962 1963 1964 向职能别组织的转换：
内燃机制造分公司
• 把全公司的事业划分为新产品开发、质量设计、生产准备等12个职能

丰田方针管理 PPT

一、前言方针管理 ·日常管理的区别
一、前言目标管理同方针管理的比较
二、什么是方针管理
二、什么是方针管理？
方针管理的定义
通过制定中长期经营计划或年度方针
① 明确重点
② 领导层及以下全体员工参加
③ 并明确各自工作的目标与策略
内
④ 通过方针的实施以及实施过程中的确认、跟踪
容
⑤ 实践管理的PDCA循环
A标准化并反映在次年的方针中
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
P-① 制定方针 – 明确方向 STEP1：明确问题 ➢部长最大的职责：明确Vision，确立方向 ➢科长/系长的职责：是否为达成上级方针而制作自己的Vision（是否理解透彻） ➢方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」以数值目标的形式明确下来
➢向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性，并获得理解
➢特别是对下属，不是单纯的传达信息，而要进行彻底的沟通
三、方针管理的主要内容
P-② 方针的展开公司的Vision和中长期的经营计划
A部方针
动员协调
公司方针分解
B部方针
动员协调
C部方针
科方针科方针科方针
科方针动
员
协
STEP2：分解问题
➢并不是所有业务都可以列为方针 ➢确定课题的优先顺序，将有限的资源投入到重点课题中去
➢科长/系长即使对于具体的问题，也要进行必要的分解
STEP3：确定目标
➢为能够对目标达成度进行评价，一定要制定可视化的目标 ➢为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
•为达成经营使命中长期的经营目标而进行的改革活动

培训矩阵管理制度

培训矩阵管理制度一、培训矩阵管理制度的概念培训矩阵管理制度是指企业在进行员工培训时，根据员工的职位、岗位方向、能力水平等因素，制定一套全面的、针对性强的培训计划。

这种管理制度能够帮助企业更好地发现员工的潜能、提升员工的综合素质，为企业的发展和员工的职业发展创造更好的条件。

二、培训矩阵管理制度的意义1.提高培训效果。

通过制定培训矩阵管理制度，企业能够有针对性地进行培训，满足不同岗位的员工的培训需求，提高培训效果，提升员工综合素质。

2.激发员工的潜能。

培训矩阵管理制度可以帮助企业更好地发现员工的潜能，根据员工的具体情况，制定个性化的培训计划，激发员工的工作热情，提高员工工作效率和质量。

3.提高员工的职业发展空间。

通过培训矩阵管理制度，企业能够为员工提供更多的职业发展和晋升机会，激发员工的职业发展动力，提高员工的职业发展空间。

4.增强企业的竞争力。

通过培训矩阵管理制度，企业能够提高员工的综合素质和工作能力，增强企业的核心竞争力，提升企业的市场竞争力。

三、培训矩阵管理制度的内容1.岗位分析。

企业要根据自身的发展需要，对各个岗位的职责、工作内容、工作要求等进行详细分析，确定各个岗位的培训重点和方向。

2.员工需求分析。

企业要根据员工的实际需求，进行员工需求分析，了解员工的培训需求和意愿，根据员工的需求，制定针对性的培训计划。

3.培训计划制定。

企业要根据岗位分析和员工需求分析，制定全面的、有针对性的培训计划，包括培训目标、培训内容、培训方法、培训周期等。

4.培训实施与监督。

企业要根据培训计划，组织培训活动，对培训过程进行全面监督和跟踪，确保培训计划的有效实施。

5.培训效果评估。

培训结束后，企业要对培训效果进行全面评估，根据评估结果，不断改进培训计划，提高培训效果。

四、培训矩阵管理制度的实施步骤1.明确培训目标。

企业要明确培训的总体目标和具体目标，明确培训的目的和意义，明确培训计划的实施范围和目标人群。

2.进行岗位分析和员工需求分析。

QFD、矩阵培训教材[1]

产品规划矩阵比例分配法：在矩阵图中，对◎○Δ进行数值化，对每一行的顾客需求项的重要度按比例进行分配（一般比例为3：2：1），然后纵向合计即为产品性能重要度。
例：（刻录机）
产品规划矩阵独立配点法：将质量需求重要度直接与◎○Δ的数值相乘，再纵向合计的方法。 ◎○Δ符号的数值一般用5：3：1，4：2：1，或3：2：1。
矩阵图相关定义
矩阵图基本阶段
矩阵图基本目标识别并确定顾客需求（什么？WHAT?）；决定顾客需求满足和实现的手段与方法（如何？HOW?）。矩阵图基本阶段将顾客需求逐步展开，分层地转化为产品设计要求、零部件要求、过程要求和生产要求，在展开过程中，上一步的输出就是下一步的输入，构成瀑布式分解过程。从顾客需求开始，经过四个阶段即四步分解，用4个矩阵，得出产品的工艺和生产控
产品规划矩阵
“产品规划矩阵”作为矩阵图的第一阶段，具有基本性和战略性，这是由于它是“顾客的声音”（voice of customer，VOC）与 “工程技术人员的声音”（voice of technician，VOT）之间联系的“桥梁”，使得其他阶段通过它展开其过程和制造等规划。产品规划矩阵10个元素分别为：矩阵图模型通常包含10个元素：由于其他三个阶段的结构和分析方法在本质上是相同的，故这三个阶段的构建可参考第一阶段的方法进行。
例：（刻录机）
（此表中◎：○：Δ= 3：2：1）
产品规划矩阵
例：（空调机）
产品规划矩阵
二．顾客需求的分析和整理
通过以上调查从顾客那里获取的原始数据，是顾客的原声，具有意见、投诉、评价、希望等各种各样的形式，且内容、概念范畴均不相同。因此调查人员需要及时对原始数据进行翻译、变换、整理，采用简洁明了的语言概括顾客需求，转换成符合设计人员理解习惯的语言。

汽丰田经销店内部技术培训导师课程

汽丰田经销店内部技术培训导师课程1. 引言随着汽车技术的不断发展更新，汽丰田经销店内部技术培训导师课程的重要性日益突出。

导师课程旨在培养具备丰富汽车技术知识和教学经验的导师，为经销店提供技术培训和技术支持，提高售后服务质量和客户满意度。

本文将详细介绍汽丰田经销店内部技术培训导师课程的目标、内容、教学方法等方面的信息。

2. 目标汽丰田经销店内部技术培训导师课程的目标是培养出一批具备扎实的汽车技术知识、良好的教学实力和团队合作能力的导师，以提高经销店的技术服务水平，为客户提供更优质的售后服务。

具体目标如下：•提升导师的汽车技术知识水平，使其能够解决各类技术问题和难题；•培养导师丰富的教学经验，让其能够有效传授知识给经销店员工；•提高导师的团队合作和组织能力，以便更好地与其他部门合作开展技术培训工作。

3. 内容汽丰田经销店内部技术培训导师课程的内容涵盖了从基础知识到高级技术应用的全方位培训，主要包括以下几个方面：3.1 基础知识•汽车结构和原理：介绍汽车的基本结构和工作原理，包括发动机、传动系统、底盘系统等；•电气系统：讲解汽车电气系统的组成和工作原理，包括电路图解读、故障排除等；•故障诊断与维修：培养导师识别和解决常见故障的能力，包括引擎故障、悬挂系统故障、制动系统故障等。

3.2 高级技术应用•汽车电子技术：介绍汽车电子控制单元（ECU）的原理和应用，包括发动机控制、制动系统控制、车身电子控制等；•混合动力技术：讲解混合动力系统的工作原理和优势，以及维修与故障排除；•高级维修技术：培养导师在高级维修方面的专业能力，包括发动机调校、底盘调校、碰撞维修等。

4. 教学方法汽丰田经销店内部技术培训导师课程采用多种教学方法，旨在提高培训效果和学员的参与度。

具体的教学方法包括：•理论讲解：通过讲解、演示等方式传授汽车技术知识；•实践操作：组织学员进行实际操作和实验，提高他们的技能和动手能力；•故障排除模拟：模拟真实的故障情况，让学员进行排除和修复；•知识测试：定期组织知识测试，检验学员的学习效果并激励学习积极性。

丰田管理培训课件

丰田管理培训课件丰田管理培训课件丰田管理培训课件1、丰田的变化点管理流程：来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长(线外、脱产，系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。

其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。

另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。

2、丰田的三本柱：标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全型管理：热芯盒、金属造型模具的保全3、丰田的'自主保全：现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决;4、丰田的安全意识：班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些;班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力; 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的;5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：A. 保全分为(由于是铸铝铸造，与我们有些差异)热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型;B. 模具维修管理流程模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月;模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。

确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识;模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档;C. 模具日常管理流程外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命(一次延长3万模)，后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能;寿命管理：现场每日生产数据统计(设备程序可以调出数据作为证据)，每月进行汇总，现场可视化标出;备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换;模具清理：玻璃、树脂球(减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉);安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用; 要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去;部门递交三票分析瓶颈工序，以提交用人计划;模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体(5~6件)来加热模具(称之为可打件)热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并联，机台加热，升温快;模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分;根据沟通结合我们目前的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易损情况进行针对的重点保全和一般保全;(当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义)。

丰田式管理规定培训课程

豐田式管理规定培訓課程集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度培训课程报告人：林志明2000年7月17日丰田式管理制度一、前言本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。

最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。

二、目的自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。

迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。

三、丰田生产管理系统(一)发展过程丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno )历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。

直到1973年第一次石油危机时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。

此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂)及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实施而成的学说。

(二)及时性生产JIT的定义丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。

丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。

丰田方针管理(PPT42页)

PC P
A DA D
C
C
P
A DP CA D
PC
A
C P
D A
P
D
A DC
C
C方针点检的实施（每月、每季度、年终等）
A标准化并反映在次年的方针中
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
P-① 制定方针 – 明确方向 STEP1：明确问题 ➢部长最大的职责：明确Vision，确立方向 ➢科长/系长的职责：是否为达成上级方针而制作自己的Vision（是否理解透彻） ➢方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」以数值目标的形式明确下来
公司方针
A部方针 B部方针 C部方针
1科方针
2科方针 3科方针
个人课题
个人课题个人课题
〈分解举例〉
二、什么是方针管理？
总经理副总经理
提高丰田品牌形象
目的
部长提供让顾客满意的售后服务手段
目的
科长
构筑一步到位的完美体制，对服务教育根本改善
手段目的
1.开设第2年的培训课程各位员工 2.将TMC/海外事业体教材翻译
方针管理
日常管理
目 •公司上下，齐心协力， •维持现有水平，改善到更加
的共同实现中长期
令人满意的状态
VISION和经营目标
内 •制定战略方针
•切实完成业务分担中规定的
容 •对于方针/课题，把握业务
情况变化，灵活、迅速 •将改善/改革后的组织和后
的实施（贯彻到底）果标准化，并固定下来，争
取保持和提高
STEP2：分解问题
➢并不是所有业务都可以列为方针 ➢确定课题的优先顺序，将有限的资源投入到重点课题中去
➢科长/系长即使对于具体的问题，也要进行必要的分解

丰田式管理(nps)现场管理培训大纲

丰田式治理（NPS）现场治理培训大纲1．NPS生产技能看法
2．NPS的意识要求（浪费意识、效率意识等）3．NPS的要领和本领
3.1流线化生产线
3.1.1流线生产的意义
3.1.2流线生产与批量生产的差别
3.1.3流线化生产的根本条件
3.1.4创建流线化生产的根本历程
3.1.5流线生产线的摆设本领
3.2设备设计的要点
3.2.1设备的小型化、流动化、有弹性
3.2.2呆板的“三不”原则
3.3现场改进
3.3.1时间改进
3.3.2生产率改进
3.3.3不良率改进
3.3.4空间改进
4．人员的稳定
4.1标准作业
4.2产距时间（生产节拍）
4.3“多制程”和“多能工”
4.4行动改进二十原则
5．设备的治理
5.1设备的配置原则
5.2可动率的提升
5.3全员生产保全
5.4自主保全
5.5妨碍率及瞬间停机的淘汰
6．品质治理
6.1品质三不政策和三种不良
6.2零不良源流治理技能
7．物料的治理
7.1经济批量不经济
7.2生产切换型态及快速切换的规矩8．宁静的治理
8.1人的治理
8.2自律的现场
8.3目视治理
8.4 5清运动
9．平稳化生产的看法及本领
10．工场及超市化生产的特征及应用。

《丰田管理模式全集》课件

丰田管理模式在汽车行业中的应用
探索丰田管理模式在汽车行业中的实际应用，以及对企业发展和运营的影响。
成功案例分析
丰田生产系统
介绍丰田独特的生产方式，包括精益生产、零库存和持续改善。
丰田质量管理系统
探究丰田对质量的追求，通过质量管理系统确保产品质量和顾客满意度。
丰田零库存管理
了解丰田如何通过精密的供应链管理实现零库存和短交期。
持续改善
不断追求卓越，不断改进和创新产品、流程和服务。
根源解决
不止于解决表面问题，深入寻找问题的根本原因并加以解决。
人才发展
重视员工的培养和发展，建立一个学习和成长的组织。
用丰田方式工作
秉持丰田的价值观，诚实、负责、尊重和合作，以高效的工作方式取得卓越。
领导角色领导者应发挥榜样和指导作用来自激发团队潜力，带领团队达成目标。
丰田创新思维
深入了解丰田的创新文化和创新思维，推动公司持续发展。
未来发展和趋势
展望丰田管理模式在未来的发展方向，以及对全球汽车行业的影响和趋势。
总结和要点
总结丰田管理模式的核心要点，强调其在企业管理中的重要性和可行性。
《丰田管理模式全集》 PPT课件
这份PPT课件将带您了解丰田汽车公司的管理模式，从核心原则到成功案例，从应用到未来发展。欢迎一起探索丰田卓越管理的秘诀！
丰田管理模式简介
通过简单明了的介绍，了解丰田管理模式的基本概念和原则。
丰田管理模式的核心原则
顾客至上
以顾客的需求和期望为导向，提供优质产品和服务。

丰田4S管理培训教材

提高信任感和满意度
异常减少品质提高满意度提高
对策
寻找解决对策
TOYOTAL&F
“发现浪费”→“改善” 可以发现浪费的组织架构 4S
这一循环不断往复。
平均化生产
后续工序
标准作业
T P S 的 2 根支柱
Just/in/time 仅对“需要的产品”、“在必要的时间”、生产和搬运“必要的量”。
TOYOTAL&F
制定4S日历
TOYOTAL&F
1. 丰田的生产方式和4S
2. 4S的实践
3. 维持4S的关键，另外一个S“教育”
TOYOTA L&F
检查你的公司的“教育”度 □①把不需要的物品扔掉后，会马上发生大量堆积。 □②工具使用完毕后，丢在那里不管。 □③物品不是什么时候不见了 □④钻头和美工刀的放置方法会影响其锋利程度 □⑤材料和零部件的堆积易发生倾倒 □⑥厕所肮脏 □⑦机械和设备沾满油污和粉尘，乌黑一片。 □⑧无论怎么劝说，都不戴安全帽和防护眼镜 □⑨作业场所和通道上布满烟屁股和垃圾 □⑩无法打招呼
在制造业中，只有“加工”是具有附加价值的作业=正式作业只有正式作业才能得到回报。
TOYOTAL&F
所谓浪费：所有不能提高附加价值的工作。浪费的种类 7种浪费
最严重的浪费 ①制造过剩（会诱发其它浪费的产生） ②拿在手里 ③搬运 ④加工过程自身存在的浪费 ⑤库存 ⑥动作 ⑦不合格产品/修理
子啊丰田公司，在生产中，把，在物流过程中把定位为“最严重的浪费”。
自动化（带人字部的自动化）发生异常时停止、人和机械的分离、在工序中控制质量
TOYOTAL&F
4S是基本中的基本，是进行改善最为重要的基础工作。

丰田管理模式的十二要决介绍(doc 7页)

丰田管理模式的十二要决介绍(doc 7页)丰田管理模式成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。

丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。

一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。

它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。

第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。

管理并非管制。

所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。

此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。

因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。

简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。

第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。

一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。

只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。

其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。

（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。

第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。

丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册

丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。

[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。

对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。

丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。

Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。

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全盛集团
方针管理
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
□是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。
它是一张指引我们持续改善的路线图
□一个让组织计划和执行策略变革的思想方法. □执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起. □它要求所有人员的参与，共享愿景和计划目标。 □每个人都有所贡献. 方针的展开与管理
具体的行动计划预期的各时间段的结果跟进期间的事实期间问题的分析和要采取的纠正措施
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全盛集团
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
计划 (行动和结果) 与现实 + 纠正措施
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/
64
全盛集团
跟进计划
专注持续为客户创造价值
九月
十月
十一月十二月
准时完成 y 参加者的平均分数 82%
2
2 第二周基本培训－管理团队
准时完成参加者的平均分数第三周基本培训－管理团队准时完成参加者的平均分数第一周基本培训－主管准时完成 y 参加者的平均分数 88% 第二周基本培训－主管准时完成参加者的平均分数第三周基本培训－主管准时完成参加者的平均分数与管理团队一起制订执行计划准时完成高层管理核准
类别 2 700 团队成员
Category 4 500 团队成员
类别 6 500 团队成员
类别 8 250 团队成员
44
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专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
我们应该指定每个层级的责任人并把他们的目标联系起来
方针展开与管理--持续改善的计划与执行系统
Hoshin =正确指向的指南针 Kanri =经营，展开，管理和控制
全盛集团
方针管理的目的
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
1.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统： ①所有的功能区域②组织的所有级别 2.一个跟进计划和期望结果的工具. 3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致.
38
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方针目标矩阵
方针目标矩阵
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
Manufacturing Imrovement Plan 2004/2005
5.2 5.1 4.2 4.1 3.2 3.1 2.2 2.1 1.2 1.1
召开讨论与协商的 ‘互动’ 会议并在策略上达成一致。
34
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1.
2. 3. 4. 5.
IV. 责任人
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
执行策略 (III)和目标 (V) 需要确定各自的责任人以及谁会支持他们。人人参与将有助于达成所建立的目标。与策略有关的工作区域的人员必须参与。我们应尽量在现有的组织结构下完成策略的执行，而不用组建专门的团队。我们用不同的标记来表示责任者 (●)和协作者(o)。
32
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III. 策略
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
－每个总方针都要确定具体的改善策略
选择策略的标准:
1. 2. 3.
对现阶段的总体经营效果有较大的贡献。对未来二至三年的总体经营效果有较大的贡献。对长期发展有利，在强化培养能力与知识方面有所作为。
y 85% y 87%
3
4
5
y 86% y 91%
6
7
y 90%
y 90% p
56
8 9
开始改善项目目标达成率改善拓展到第二阶段
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跟进
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
跟进结果
跟进行动
58
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3G 报告
总经理方针总体影响策略责任者姓名经理策略效果计划责任者姓名主管计划结果项目责任者姓名
目标价值 $$
目标价值 $$
目标价值 $$
46
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“互动 ”讨论与协商
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
每个人都了解他们的角色和责任，对达成目标是很重要的。
36
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V. 目标
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 我们应该为每个选定的策略制订目标。 2. 数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么是我们想要的，然后制订相应的量测。 3. 通过设立一个和几个指标（量测）来告诉我们已制订的策略是否取得进步。 4. 首选的是反映客观事实的数据，主观判断的数据也可以作为补充。
Focus on continuing to create value for customers
1.
月报告:
1. 业绩跟进的3G报告 2. 职能内部业绩的修正 3. 业绩目标的修正
2. 3.
季度报告
1. 职能内部业绩的修正 2. 业绩跟进的3G报告
展开的年度报告
1. 回顾年终结果 2. 设定下一年度目标
1. 2. 3. 4. 5.
详尽的行动计划期待的结果和时间需要的资源投资预算费用预算
52
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专注持续为客户创造价值
结果
一月二月三月四月五月六月七月八月
Focus on continuing to create value for customers
精益培训计划 - 结果
1 第一周基本培训－管理团队
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
目标
总经理 5000 副总 A 2000 部门 A 1000 类别 1 300 团队成员部门 B 1000 类别 3 500 团队成员部门 C 2000 类别 5 1500 团队成员副总 B 3000 部门 D 1000 类别 7 750 团队成员
V.目标的改善 (怎么做的价值)
ห้องสมุดไป่ตู้
责任人 IV
II.项目影响金额 (做什么的价值)
□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每
个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。
20
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方针与目标矩阵
建立一些策略或项目，以便我们能够达成我们想从总方针得到的效果. 策略选定的项目
第1级
Deploy
职能会议
变革计划
职能会议
内部职能会议内部职能会议及修订及修订
Revise
议能会职内部职能会议内部职能会议及修订及修订
第2级
议会能职
Deploy
Revise
职能区域的使命
第3级
50
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具体计划的协作步骤
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
4.允许在当前环境下有更机动灵活的改变,可以让每个人都有所贡献, 并在达成管理层制订的目标的过程中，自己成为其中一分子。
10
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如何进行方针的展开？企业革新循环
战略计划 •环境 •市场 •顾客 •技术 •SWOT 分析
战略方向
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
它们的影响必须贯穿整个公司.
28
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II. 总体效果或影响
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
1. 2. 3. 4.
组织重要的财务目标，以及对未来发展有益的能力和知识。非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。目标必须是可行的并且有多重效果。圆点是表示效果和总方针的关系。(●)
66
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（大的ＰＤＣＡ）
专注持续为客户创造价值
② 自发地学习方针管理的过程
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
Ⅳ
总方针为现阶段和今后两三年的改善建立总体的方针（做什么）
I
目标定义每个策略的责任人 (‘ 怎么做’的收益与效果） Ⅴ 以及协作的人员。为每个策略制订目标 Ⅱ
Ⅲ
总效果或影响建立总体效果。我们想从‘做什么’得到怎样的收益。考虑总体的经营结果和总体的变革效果。
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方针管理的基本要素
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
I. II. III. IV. V.
总方针总体影响或效果策略或选择的项目责任人目标