人、物、流一体化的数字化智慧供应链

SAP 思想领袖白皮书 | 外部资料供应链

打造数字化供应链，拥抱数字经济时代

“人、物、流一体化”的数字化智慧供应链

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目录

4推进个性化进程

5通过供应链转型，重新定义数字化转型

6把握市场界限模糊所带来的机遇

11通过数字化转型，打造战略型供应链

16借助 SAP 解决方案，打造“人、物、流一体化”的数字供应链

自资本主义诞生以来，企业就是建立在大规模生产的基础之上。在这种业务模式下，大型企业显然占据优势，因为他们可以整合全球资源，竭力同步供应链活动，并通过规模经济降低生产成本。

但如今，数字经济为企业指明了一条新的发展道路。企业成功要靠个性化，而非大规模生产。

在数字经济时代，客户掌握主动权。如今，他们能够以前所未有的方式获取信息；他们能够瞬间货比三家，购买最心仪的产品；同时，他们也非常清楚自己的需求，并且确信自己能如愿以偿。

为了满足这些掌握主动权的客户的期望，企业想方设法为客户提供一对一的个性化服务。他们的目的是根据下单的每位客户或每家企业的独特需求，交付产品或实现最小批量生产。

如果企业是用“一码通吃”的过时观念管理供应链，那么，在这种新局势下，他们必须开辟一条新的前进道路。要想在数字经济时代取得成功，企业需要打造足够快速、灵活且智能的数字化供应链，从而以可盈利的方式提供一对一的个性化服务。这种方法采用按需生产模式，能够支持企业以任意顺序生产任意规格、任意数量的任意产品。为此，企业需要迅速挖掘并携手新的供应链合作伙伴，满足客户需求，并将其纳入扩展型价值链，这种价值链是任何单打独斗的企业都无法比拟的。此外，该方法还将引入灵活的自动化技术，让企业有机会提供定制型产品和服务，并利用预测功能，预测可能出现的僵局，采取行动，防患于未然。

为了满足这些新要求，企业开始利用云、大数据、机器学习、区块链和物联网等新兴技术，构建数字化流程。

推进个性化进程

一对一服务客户可能是在店内购物的个人客户，也可能是在家中下载应用的个人客户，还可能是通过手机下单的个人客户。不论客户需要什么，数字经济时代的领军企业都了解如何满足他们的需求。

这听起来很像数字化转型？没错！毕竟，供应链是企业运转的根本，而数字化转型变的就是根本。

数字经济时代的成功并不是指利用一些酷炫的新技术，提升业务部门的个别能力，而是指让企业能够

创造性地整合并使用这些新技术，以截然不同的方式尝试全新的事物。

简言之，是技术服务于企业，而非企业服务于技术。比如，知名的 Uber 公司采用基于平台的新业务模式，满足客户的交通出行需求，掀起了出租车行业的变革。

尽管 Uber 旗下没有任何出租车车队，但是他们的

业务模式成本更低，而且覆盖全球。Uber 的供应链不传输汽车和零部件，而是利用人员和技术，激

发变革。与此同时，生产实体产品的制造商短期内还不会退

出历史舞台。以 Under Armour 为例，该公司利用可穿戴设备和互联设备，围绕统一社区的普遍价值

建立关系，最终颠覆了运动服饰市场格局。服饰并非该公司的主营产品。相反，他们销售的是一种健康的生活方式，帮助客户从各个层面发挥自己的运

动员潜质。通过供应链转型，重新定义数字化转型

1.

T aryn Brooke ，“可自行设计运动鞋的五个网站 (5 Sites That Let Y ou Design Y our Own Sneakers)”，Gear & Style Cheat Sheet ，2017 年 10 月。.

制鞋行业走向个性化

不论是老牌巨头还是新兴的线上品牌，如今的制鞋企业都支持客户自行设计鞋子。客户的选择范围不再

局限于颜色和各种预定的风格。有些品牌为客户提供鞋面、鞋舌和鞋底方面的选择，还有些品牌则允许客户添加定制 Logo 。此外，批量生产的鞋子和定制的鞋子之间价格差异不大，通常可以忽略不计。1

这种趋势与数字经济的逻辑一脉相承，因为数字经济时代的消费者也希望获得更直接、更个性化的品牌体验。如今，很多制造商认为，直接销售模式让他们能更好地掌控给客户提供的体验，而与零售商合作时，可能存在的不同动机和利益会削弱这种控制力。

对于踏上这条新道路的制造商来说，他们若想成功，必须利用数字化供应链功能，感知并快速响应需求变化。而且这些变化越来越多地在社交媒体分析及智能互联设备和产品的使用数据中初现端倪。利用这些信息，企业能够打造响应式供应链，从而迅速调整计划，重新规划交货路线，调整生产运行，甚至运用一对一服务功能，提供个性化的产品。

数字经济带来的巨变掀起了各行各业的颠覆浪潮。企业从高度灵活的供应链中获得了新功能，从而能够快速把握新机遇，打破旧藩篱。如今，各个行业、各种规模的企业都在进军以前无法涉足的市场，并通过另辟蹊径争夺市场份额，借此从竞争中脱颖而出。

从批发到直面消费者的服务

过去，消费品制造商与最终客户之间还夹着大型零售商。但是进入数字经济时代后，这种规则已被打破。越来越多的制造商开始摒弃批发分销模式， 转而选择在线上或自己的零售店直接销售产品的 模式。

把握市场界限模糊所带来的机遇

2.

“IDC FutureScape ：2018 年全球客户体验预测 (IDC FutureScape:Worldwide Customer Experience 2018 Predictions)”， IDC ，文档编号 US43155317，2017 年 11 月。

IDC 预测：到 2019 年，35% 的消费品制造商将已开始建设直面消费者的客户体验团队，他们的长远目标是直接面向消费者交付所有产品和服务。2

从当日送达到 1 小时达

众所周知，如今，亚马逊和阿里巴巴等线上零售巨头给企业带来了成本、便捷性和多样性这三重威胁。但是，这些企业还在发起更猛烈的冲击。通过投资下一代数字化物流和快速的“最后一公里交付”功能，线上零售商能够更有力地管控他们的端到端供应链。

在这种情况下，需求管理和可视性是关键，比如：• 实地情况如何？

• 天气和交通情况如对需求和交货时间有何影响？• 瓶颈在哪里？如何规避这些瓶颈？如今，消费者越来越希望获得当日送达服务，很多情况下甚至希望在一小时内送达。通过利用洞察并采取纠正措施，零售商和制造商能够满足这一消费者需求。

但是，这并不意味着，传统零售商已经出局了。有些传统零售商已经采用实体店交货模式，在这种模式下，零售门店就完全或部分转变为配送中心。可以想象，这种方法将为他们创造巨大的优势。

以沃尔玛为例。尽管亚马逊在美国建立了 70 个配送中心，但是沃尔玛敢说，超过 2/3 的美国人居住在距离沃尔玛五英里以内的地方。3因此，当这家跨国零售连锁店将这些门店变成配送中心时，相比

纯线上零售商，他们能够以更低的成本、更快的速度完成最后一英里交付。

过去，沃尔玛的配送中心数量有限，他们用大卡车运送门店销售的货物。现在，沃尔玛正成为一家相当于世界级物流公司的零售商。为了落实该战略，他们需要实现供应链的根本转型，从而随时随地清楚掌握库存状况。此外，沃尔玛还需更加关注一对一服务，满足客户对当日送达日益增长的期望。

3. A listair Barr，“为对抗亚马逊，零售店成发货中心 (Retail Stores Become Shipping Hubs to Battle Amazon)”，《今日美国》(USA T oday)，2013 年 10 月。