基于平衡计分卡的个人绩效考核应用
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排 名 时对 员 工产 生 了消 极影 响 ， 害 了员工 工 作 的积 伤 极 性 。为解 决上 述 问题 ， 们 提 出要 进 一 步完 善个 人 我 平 衡计 分 卡 ， 主基 二元 法 推进 个 人 平衡 计 分 卡 的实 用
施。
公司进行详细研究后， 首次在《 哈佛商业评论 》 中提 出
足 ， 略、 战 价值 的调 整 不 能 及 时 地 落 实 到员 工 的任 务 目标 中 ， 员工 执行 中出现 战略偏 差 。此 外 ， 些 重要 使 一 的临时任务无法体现 ，不能全面地体现员工 的工作。
（） ３ 员工的任务 目标与考核还没有明确的挂 钩 ， 员工 看不到相关指标和薪酬体系之间的关系 ， 在强制 比例
力 的提 升［３ ２］ －。实施 以来 ， 企业 的各部 门对 战略 目标 高
在价值 目 标维度 ， 根据组织价值创造过程 中个人 的价值 贡献分为财务和非财务两个方面 。在客户维
度， 根据 岗位工作关系和接 口关系 ， 明确客户并分 为 内 、 两类客户 ， 外 根据 客 户 对 个 人 的不 同 要 求 确定 提
了“ 衡计 分 卡 ” 平 的概 念 ［ 平 衡 计分 卡 ” 把企 业 的 １ ］ 。“ 是
使命和战略转化 为一套全方位 的运作 目 和绩 效指 标 标， 作为执行战略和监控的工具， 同时也是一种管理 方 法 和有效 的沟通 工 具 。近 十 年来 ， 衡 计 分卡 在 全 平
球 的管 理 实践 中得 到 了广 泛 的运 用 ， 方 法不 但 改 变 该
维度 ： 根据职位任职和发展 战略要求 ， 使用 能力评估 模型 ， 找出能力素质提升的指标 。 在工作流程维度 ， 以 个人工作为核心 ， 实现对其他 目标 的支持 ， 制定工作 制度 、 工作质量和工作工具等指标。
按照 上 述原 则 ， 实 际指 标制 定 中要充 分 考 虑部 在
是没有全面实现与部 门和企业的战略协同 ， 在具体 的 实施中还存在 以下几个方面问题。（ ） １员工绩效管理 的战略导向不足 ， 战略性不强 ， 缺乏高度和深度 。 特别 在价值 、 客户两个维度上 ， 企业 的年度 目标和个人 目 标的结合不够紧密。（ ） ２ 员工任务 目 的动态管理不 标
供 产 品 和服 务 的指标 、 客户 的满意 度 等 。学 习 与成 长
度认 同， 工作互相协同 ， 取得了显著 的成效。 但平衡计 分 卡还 仅 仅使 用 在部 门级 ， 人 的绩 效 考 核仅 在 人 力 个 资源的年度绩效 考核 中进行 了使用 ， 在任务 、 学习等
方 面进 行 了划 分 ，体 现 了平 衡计 Байду номын сангаас 卡 的一 些 维度 ， 但
了传统 的运用单一财务指标进行绩效考核 的思想 ， 解 决 了财务考核的滞后性和短期性 ， 而且还能推动企业 自觉 的去 建立 实 现战 略 目标 的管 理 系 统 ，在 产 品 、 流 程、 顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进 展 ， 现 了企 业愿 景 目标 与近 期计 划 的协调 。 实
国 内企 业 从 二 十 世 纪 初 期 引 进 了 平衡 计 分 卡 的 工具 ， 结合 企业 的愿 景 战略 ， 制 了战 略地 图 ， 保 了 绘 确 协 同关 系 。以平衡 计 分卡 定义 战 略 的衡 量 指标及 行 动
计划 ， 实现战略的可衡量性与实施计 划性 ， 各职能部 门分解平衡计分卡 ，协同组织的行为确保 战略落地 ， 制 定 了部 门 战略地 图和 Ｋ Ｉ Ｐ 指标 ， 过 战略 管理 的流 通 程与组织来保障平衡计分卡 的运作 ， 障战略执行能 保
０ 前 言
１９ 年 ， ９ ２ 哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯 特 ・ ・ 普 兰 （ ｏｅｔＳＫ ｐａ ） Ｓ卡 Ｒ ｂｒ・・ ａｌｎ 和复 兴 全球 战略 集 团
创 始 人 兼 总 裁 大 卫 ・ 诺 顿 （ ａｉ・ ・ ｏ ｏ ） 进 行 Ｐ・ Ｄ ｖｄ Ｐ Ｎ ｒ ｎ 在 ｔ 为期 一 年 的， 在绩 效测 评方 面处 于领 先 地位 的 １ 对 ２家
技 经 济 市 场
基 于平衡 计分卡 的个 人绩效 考核应用
师迎海
（ 国空 空导 弹研 究院 ， 南 洛 阳 ４ １０ ） 中 河 ７０９
摘 要： 本文结合 业务 实践 ， 出 了将主基二元考核法应用 于个人平衡 计分卡 实施， 提 将个 人平衡计分 卡制定 的指标分 为显性 目标和 隐形 目标 的制定 ， 通过及时检查 、 调整 、 纠偏等促进 显性 目标的实现 ， 并将显性 目标和 隐性 目标 的实现 与绩效考核 紧密 相连 ， 激发 员工工作积极性 ， 促进个人平衡计分卡 目标 的完成 ， 从而使部 门 目标 以及企 业战略的实现 。 关键词 ： 平衡计分卡； 主基二元法 ； 绩效考核
１ 个 人 平衡 计 分 卡 指 标 的制 定
管理大师彼德 ・ 杜拉克说过“ 当我们知道 目标时 ， 目标 管理 是有 效 的 ； 幸 的是 我 们很 少知 道 目标 。” 不 从 中我们可以看出， 个人平衡计分卡指标的明确是实现 个人绩效管理的基础 】 。 １１ 个人 平衡 计分 卡 指标 的初 定 ．
门的区别和个人的岗位职责 。比如职能部门和业务部 门在各级指标的制定上就有所 区别。在价值维度 ， 某 部 门价值 目标 中的财务 目 标是经费到位 Ｘ Ｘ千万 ， 非
作 者 简 介 ： 迎 海 （９ ９ ， ， 南偃 师 人 ， 士 ， 究 方 向 为 信 息 工程 与 软 件 工 程 。 师 １７ 一） 男 河 硕 研
个 人 平衡 计 分卡 要 在企 业 和 部 门 的财务 、客 户 、 流 程 、 习与 成 长 四个 维 度 基 础 上 ， 过 改 良形 成 层 学 通 层 递 进 、 下 因果 的 逻辑 关 系 ， 明晰 各层 面所 要 解 上 并 决 的问题 ， 明个 人 在 实现 对组 织 战略 的有 效 的承接 阐 的 同时如何 实 现个 人价 值 。
施。
公司进行详细研究后， 首次在《 哈佛商业评论 》 中提 出
足 ， 略、 战 价值 的调 整 不 能 及 时 地 落 实 到员 工 的任 务 目标 中 ， 员工 执行 中出现 战略偏 差 。此 外 ， 些 重要 使 一 的临时任务无法体现 ，不能全面地体现员工 的工作。
（） ３ 员工的任务 目标与考核还没有明确的挂 钩 ， 员工 看不到相关指标和薪酬体系之间的关系 ， 在强制 比例
力 的提 升［３ ２］ －。实施 以来 ， 企业 的各部 门对 战略 目标 高
在价值 目 标维度 ， 根据组织价值创造过程 中个人 的价值 贡献分为财务和非财务两个方面 。在客户维
度， 根据 岗位工作关系和接 口关系 ， 明确客户并分 为 内 、 两类客户 ， 外 根据 客 户 对 个 人 的不 同 要 求 确定 提
了“ 衡计 分 卡 ” 平 的概 念 ［ 平 衡 计分 卡 ” 把企 业 的 １ ］ 。“ 是
使命和战略转化 为一套全方位 的运作 目 和绩 效指 标 标， 作为执行战略和监控的工具， 同时也是一种管理 方 法 和有效 的沟通 工 具 。近 十 年来 ， 衡 计 分卡 在 全 平
球 的管 理 实践 中得 到 了广 泛 的运 用 ， 方 法不 但 改 变 该
维度 ： 根据职位任职和发展 战略要求 ， 使用 能力评估 模型 ， 找出能力素质提升的指标 。 在工作流程维度 ， 以 个人工作为核心 ， 实现对其他 目标 的支持 ， 制定工作 制度 、 工作质量和工作工具等指标。
按照 上 述原 则 ， 实 际指 标制 定 中要充 分 考 虑部 在
是没有全面实现与部 门和企业的战略协同 ， 在具体 的 实施中还存在 以下几个方面问题。（ ） １员工绩效管理 的战略导向不足 ， 战略性不强 ， 缺乏高度和深度 。 特别 在价值 、 客户两个维度上 ， 企业 的年度 目标和个人 目 标的结合不够紧密。（ ） ２ 员工任务 目 的动态管理不 标
供 产 品 和服 务 的指标 、 客户 的满意 度 等 。学 习 与成 长
度认 同， 工作互相协同 ， 取得了显著 的成效。 但平衡计 分 卡还 仅 仅使 用 在部 门级 ， 人 的绩 效 考 核仅 在 人 力 个 资源的年度绩效 考核 中进行 了使用 ， 在任务 、 学习等
方 面进 行 了划 分 ，体 现 了平 衡计 Байду номын сангаас 卡 的一 些 维度 ， 但
了传统 的运用单一财务指标进行绩效考核 的思想 ， 解 决 了财务考核的滞后性和短期性 ， 而且还能推动企业 自觉 的去 建立 实 现战 略 目标 的管 理 系 统 ，在 产 品 、 流 程、 顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进 展 ， 现 了企 业愿 景 目标 与近 期计 划 的协调 。 实
国 内企 业 从 二 十 世 纪 初 期 引 进 了 平衡 计 分 卡 的 工具 ， 结合 企业 的愿 景 战略 ， 制 了战 略地 图 ， 保 了 绘 确 协 同关 系 。以平衡 计 分卡 定义 战 略 的衡 量 指标及 行 动
计划 ， 实现战略的可衡量性与实施计 划性 ， 各职能部 门分解平衡计分卡 ，协同组织的行为确保 战略落地 ， 制 定 了部 门 战略地 图和 Ｋ Ｉ Ｐ 指标 ， 过 战略 管理 的流 通 程与组织来保障平衡计分卡 的运作 ， 障战略执行能 保
０ 前 言
１９ 年 ， ９ ２ 哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯 特 ・ ・ 普 兰 （ ｏｅｔＳＫ ｐａ ） Ｓ卡 Ｒ ｂｒ・・ ａｌｎ 和复 兴 全球 战略 集 团
创 始 人 兼 总 裁 大 卫 ・ 诺 顿 （ ａｉ・ ・ ｏ ｏ ） 进 行 Ｐ・ Ｄ ｖｄ Ｐ Ｎ ｒ ｎ 在 ｔ 为期 一 年 的， 在绩 效测 评方 面处 于领 先 地位 的 １ 对 ２家
技 经 济 市 场
基 于平衡 计分卡 的个 人绩效 考核应用
师迎海
（ 国空 空导 弹研 究院 ， 南 洛 阳 ４ １０ ） 中 河 ７０９
摘 要： 本文结合 业务 实践 ， 出 了将主基二元考核法应用 于个人平衡 计分卡 实施， 提 将个 人平衡计分 卡制定 的指标分 为显性 目标和 隐形 目标 的制定 ， 通过及时检查 、 调整 、 纠偏等促进 显性 目标的实现 ， 并将显性 目标和 隐性 目标 的实现 与绩效考核 紧密 相连 ， 激发 员工工作积极性 ， 促进个人平衡计分卡 目标 的完成 ， 从而使部 门 目标 以及企 业战略的实现 。 关键词 ： 平衡计分卡； 主基二元法 ； 绩效考核
１ 个 人 平衡 计 分 卡 指 标 的制 定
管理大师彼德 ・ 杜拉克说过“ 当我们知道 目标时 ， 目标 管理 是有 效 的 ； 幸 的是 我 们很 少知 道 目标 。” 不 从 中我们可以看出， 个人平衡计分卡指标的明确是实现 个人绩效管理的基础 】 。 １１ 个人 平衡 计分 卡 指标 的初 定 ．
门的区别和个人的岗位职责 。比如职能部门和业务部 门在各级指标的制定上就有所 区别。在价值维度 ， 某 部 门价值 目标 中的财务 目 标是经费到位 Ｘ Ｘ千万 ， 非
作 者 简 介 ： 迎 海 （９ ９ ， ， 南偃 师 人 ， 士 ， 究 方 向 为 信 息 工程 与 软 件 工 程 。 师 １７ 一） 男 河 硕 研
个 人 平衡 计 分卡 要 在企 业 和 部 门 的财务 、客 户 、 流 程 、 习与 成 长 四个 维 度 基 础 上 ， 过 改 良形 成 层 学 通 层 递 进 、 下 因果 的 逻辑 关 系 ， 明晰 各层 面所 要 解 上 并 决 的问题 ， 明个 人 在 实现 对组 织 战略 的有 效 的承接 阐 的 同时如何 实 现个 人价 值 。