执行力-1

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執行力的特點：
n 可建立性 – 通過你的文化,組織結構,人員选拔,執行工具和核心
流程
n 自上而下的建立 - 有領導層決定 n 可移植性 – 在同一企業內的不同部門和區域 n 不可復制性 – 你無法復制另一家公司的執行力 n 根植於三大企業流程中
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將企业的戰略/營運流程同人員流程結合起來
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2020/11/19
执行力-1
推荐书目:
n 执行
n (如何完成任务的学问) n 作者: Larry bossidy / Ram charan n 机械工业出版社
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3什麼是執行？
執行是一套系統化的流程，它包括對方法, 戰略, 計劃, 和目標的嚴密討論, 置疑, 堅持不懈的 跟進和責任的具體落實 系统化的方式, 暴露现实,根据现实采取行动.
項誰時地資方
目
間點源法
4. 還有下一次檢討會的時間和與會 N.1 人員 ( 下次會議排程 )
想要推動任何一個新計畫，你都 N.2
必須親自投入，而且負責監督貫 N.3
徹，直到這項計畫融入組織，成
為組織不可分割的一部分為止
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論功行賞，建立完善的激勵機制
如果真正的有能力的員工沒有 被得到認可，沒有得到獎勵和提 拔，他們就沒有動力為公司做出 更大原貢獻，而這樣的團隊就無 法建立一種真正的執行文化
人員的管理
定義了企業 的發展方向
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力 人員流程 執
戰略流程
營運流程
行
為員工開展具體 工作提供准则
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決定執行力的強弱的要素
企業 執行力 組織和流程
“夢幻”團隊
執行文化
領 導 領導者決定企業執行力的強弱 者
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領導者決定執行力的強弱
執行力的三个关键点
執行必須成為領導人首要的工作。 執行是企業組織文化的核心成分。 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
n 他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承認自己目前還沒 有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不願意和 別人正面對立。
n 沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被 視為愛挑釁上司的麻煩製造者。.
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設定明確的目標，建立優先順序
確定明確的目標和實現目標的先後順序
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了解自已
領導的個性, 行為
1. 實事求是 ( 核心基礎 ) 2. 持之以恆 3. 果斷但不武斷 4. 善於聆聽, 坦誠和公開的對話 ( 多提問題？ ) 5. 如果你確信, 表示 100% 的執情 6. 不要忘記你的承諾
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管理者的素質 – 情感強度
我會盡可能地多會見一些員工
1. 如果有人說員工是一位非常有效 率的人，請設法進一步加強他此 方面的能力
2. 2. 如果大家都認為他是一位不 合格的人員, 請親自確認一下他是 否合適繼續呆在現有的工作崗位 上
• 會半小時時問告訢大家目前公司的 狀況
• 用一小時回答員工的問題，以此推 斷內部溝通狀況
• 如果沒有人提出問題，則證明不是 一個開放的團隊
理解: 一个过程: 明确目标; 采取行动,持续跟进;强 烈的责任;满腔热情;快速执行;
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執行是一套系統與紀律
n 許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下 屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的 課題。這種看法完全錯誤。執行並非僅侷限在戰術層面，它應該 是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目 標與文化當中。
行者迅速靈活地應變。
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後續追蹤三步驟
1. 寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄， 將敲定事項的細節摘要列明。
2. 事先規畫應變之道：執行力強的公司可以立即將應變計畫付諸 實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關 問題，而且多年來一直反覆練習這一流程。
執行是戰朮層次的事情，領導者要做的是授權給下屬, 這樣領導們才 有時間去考慮更高層次的重要問題 (許多人會認為執行屬於細節事務 的層次，不值得企業領導人費神)
兩種極端：
1.戰略流程沒有問題，只要下面去做就行了 (後果: 所有目標未達成，與目標相差甚遠 )
2.不斷修正戰略流程，不去理會執行與否 (後果：所有一切白談，無任業績，只有倒閉 )
大腦，而且那是免費的。
沃爾瑪學習氛圍可以讓各個地 區的經理把其它店面的好的方 法重以迅速的推廣
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上行下效
n 與企業日常營運脫節的領導人，是無從改變或維繫公司文化。 n EDS的執行長布朗曾這麼說：「公司的文化便是其領導人的作
為。員工所表現出來的行為，就是領導人所示範或容忍的行為。 要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量公 司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什麼 改變。」
n 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達成。 n 如果你曾經利用各種機會培養與部屬的交情，萬一有一天你接
到某人的電話，「老闆，有別家公司要我過去。」你就可以勸 阻，「算了，山姆，這麼做好嗎?你在這裡做得很好，將來也很 有發展。」 n 如此這般勸說一番，大多數人都可以被慰留下來。如果缺乏面 對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。
•首先，你自己必須堅持實事求是； •其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實
事求是作為標准
•堅持實事求是就意味著必須用一種客觀和態度來看待 自己的公司
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情緒韌性的四項核心特質:
n 真誠 n 自我了解 n 自我掌控 n 謙虛
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建立私交一
n 若你手下的成員表現不佳，不要以開除他做為警告----必須協助 他解決問題。
• 無論你喜歡與否，你必須面對現實 相左的觀點 不利的現實
• 避免兩種極端 友情第一 人生侮辱
某個人並不能勝任他的工作，卻一直在這個崗位上待了 很多年。出現這種情況時，我們會發現通常的原因就是 這個人的上司沒有足夠的勇氣讓他離開
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管理者的素質 – 情感強度
•始終把實事求是的態度放在首位
如果能夠做到評選公平，並同時給 予那些等級較低者一定解釋的話， 一次評選就會實際上成為一次很好 的對員工進行指導的機會，並能夠 幫助業績不佳者改進的機會。最終 在整個組織內部建立一種更加注重 結果的文化
把業績同獎勵牢牢聯系起來
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建立企業的學習氛圍
•一個學習的氛圍是一個企業無邊界的先決條件 •你不僅僅可以擁有你員工的雙手，你還可以擁有他們的
•確定清晰的目標後，你的下一個任務就是簡化： 講話簡單而直接 能簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議 知道如何對自己的想法進行簡化，能使每個人能很
好的理解，評估和執行，最終使這些想法成為組織內的 共識
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後續追蹤ຫໍສະໝຸດ Baidu
n 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 n 執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤： 1. 確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標， 2. 並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， 3. 同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各單位的步伐協調 4. 如果遇到外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計畫執
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了解企業
1. 了解你企業的實力 2. 了解你企業的執行力 3. 了解你的市場 – 現在和未來 4. 了解你的企業的應變能力 5. 了解下屬的業務能力 6. 了解你的核心執行流程 7. 了解你的競爭對手
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了解你的員工
如果你要去參觀一個工廠, 那肯定是因為我聽到一些關 於該工廠的議論，同時我要 親自驗證一下。
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領導人必須親自參與執行
n 許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營 面的細節事務。
n 在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山 頂，思索著策略性的問題，並且已種種美好願景來激勵 屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想 法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望 能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手
3. 3. 確認他做事的品質, 提出一些 正確的問題，對他產生清晰深入 的了解
• 如果沒有人提出尖銳的問題，則此 次交流是非自由的
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實事求是
n 實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業裡卻充斥著迴 避或隱瞞實情的員工。
n 為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵 拉的盒子，讓無情的事實暴光。
3. 每季進行檢討：每季檢討可以協助維持計畫不致脫節，同時強 化各單位問的同步性，也讓領導領導人清楚了解哪些人對業務 掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什麼協助。
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後續追蹤---結束會議前
• 結束會議前一定要清楚告知後續追蹤的方式：
1. 包括誰該負責 ( Who )
2. 時間與方法如何 ( When / What ) 3. 會運用到哪些資源 ( Support )
n 不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務之外的私交。 n 私交在推動新方案時尤其重要。
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構建企業的執行力文化
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什麼是執行性文化
文化是組織的 個性，它是 ” 我們在這裡做 事的方式”,是 企業成員共享 的價值觀念， 信念和行為規 范的總和
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什麼是執行力？
能力+环境条件=结果; 能力=结果-环境条件 执行力包括的內容有：
1. 主管對業務的參與程度決定執力的強弱 2. 估員工的专业能力 3. 設立合理/明確的目標, 並確定先後順序 4. 堅持不懈的跟進，敞開胸襟的對話溝通，跨部門協作 5. 严格的纪律 6. 對員工進行有效的執行力相關培訓 7. 對環境進行假設, 對組織能力的正確評估
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建立私交二
n 建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交 際手腕才能這麼做。
n 不管你原本是什麼個性，最重要的是表現出開放的心胸，凡事 採取正面的態度，最好能不拘形式而且帶有幽默感。
n 檢討業務時應採用蘇格拉底式問答(藉由反覆澄清，使對方領悟 真理)，而不是質問的形式。
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三分戰略，七分執行
n 百分之三十依賴於你的戰略 n 百分之七十依賴於你的執行力 n 當然還有少許的運氣
100分的戰略，50%的執行 70分的戰略，100%的執行
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戰略是可以 Copy 的，而執行力不能
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三分戰略，七分執行
有一個一直錯誤的觀點：(且絕對錯誤 )
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領導人的七大重要行為
n 負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事 必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列 的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的 第一塊基石：
n 了解你的企業與員工 n 實事求是 n 設定明確的目標與優先順序 n 後續追蹤 n 論功行賞 n 傳授經驗以提升員工能力 n 了解自我
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領導人丟了飯碗
n 僅在二000年這一年間，《財富》(Fortune)五百强的前兩 百家公司中，就有四十位執行長遭到革職或被迫辭職。
n 最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了 飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續 到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。
n 組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授 權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的 管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他 所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建 造空中樓閣。
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企業普遍存在毛病：
1. 計劃與最終的實際有差別 2. 為未達成目標找因為… 所以… 3. 當你需要其它部門協助時,去得不到回應 4. 事情該誰負責時卻相互推諉 5. 你經常抱怨你的團隊士氣低落 6. 部份員工無優異的表現,卻升職比誰都快 7. 為開除一些業績不佳的員工而煩惱 8. 有多少次你的會議達成了實施計劃？並制定過跟 進計劃? 9. 小團隊的利益經常阻礙著你的方針和戰略的實施 10. 你每年或每季僅花幾小時去評做你的員工？