PPTE项目管理模式的实践探索_以中亚天然气管道工程为例

自上世纪四十年代美国曼哈顿工程开始，项目管理逐渐成为专门的管理门类，为业内人士所重视。随后出现的ＰＭＴ＋ＰＭＣ＋ＥＰＣ管理模式主要适用于业主资金雄厚，但管理水平和技术有限的情况，并在很长一段时间内得到了广泛运用。随着更多大型项目的建设和管理模式的发展，这种模式的不足也逐渐显现出来。由于长期脱离管理技术，使得业主的管理能力越来越匮乏，同时业主对项目的控制程度较低，这对按目标完成项目带来了隐患。中石油从上世纪九十年代开始逐步采用监理制度，

本世纪初开始实践和运用

ＰＭＴ＋ＰＭＣ＋ＥＰＣ管理模式，在横

跨土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈

萨克斯坦和中国四国的中亚天然

气管道工程项目实施中，为应对

复杂多变的环境，创新地采用了

ＰＭＴ＋ＰＭＣ＋ＴＰＩ＋ＥＰＣ的项目管

理模式（ＰＰＴＥ），建立起以业主管

理团队ＰＭＴ为决策主体，ＰＭＣ

承包商为项目管理主体，ＴＰＩ为

项目质量监督管理主体，ＥＰＣ总

承包商为实施主体的项目运作模

式，从而为按期、保质地完成工程

项目提供了保障。

一、ＰＰＴＥ管理模式概述

（一）各参与方含义

ＰＭＴ（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

Ｔｅａｍ，项目管理团队）是投资方

组建的项目管理团队，一般由少

量管理和技术人员组成。ＰＭＴ通

常作为业主代表对项目的全过程

实施宏观管理：在项目前期负责

工程项目的投资决策、土地征用，

以及获取项目所需的各种政府批

准文件；在项目计划实施阶段通

过招标或议标，委托工程项目的

咨询、勘察、设计、施工等工作，并

依据合同向提供工程服务的承包

商支付费用；在项目收尾阶段组

织项目的验收、移交及工程后评

价。

ＰＭＣ（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

Ｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ，项目管理承包商）是

业主雇用的专业化项目管理公

司。作为独立的第三方代表，

ＰＭＴ管理全部项目活动。在项目

初期，业主选择技术力量强、工

程管理经验丰富的专业工程公

ＰＰＴＥ项目管理模式的实践探索

——

—以中亚天然气管道工程为例

钱亚林

内容提要进入２１世纪，中国石油天然气建设项目高速发展，大型、超大型石

油天然气管道建设项目越来越多，行业的项目综合管理能力急需提高，因此，

ＰＭＴ＋ＰＭＣ＋ＴＰＩ＋ＥＰＣ这种先进管理模式的应用日益广泛。本文首先分析了该组

合管理模式下各方定义、联系和工作界面，并以中亚天然气管道工程为例，研究

分析如何结合项目特点选择和运用这种管理模式。最后介绍该管理模式在中国

大型项目中运用的优缺点，并展望了应用前景。

关键词ＰＭＴ＋ＰＭＣ＋ＴＰＩ＋ＥＰＣ中亚天然气管道工程项目管理模式

ＴＵ－ＰＭＦｏｒｕｍｏｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＰｒｏｊｅｃｔ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

７２

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ＩＥＣ，ＮＯ．１,２０１３

司担任ＰＭＣ，与之签订项目管理承包合同。在这种管理模式下，业主仅对项目的关键问题做决策，主要的项目管理工作由ＰＭＣ完成。

ＴＰＩ（ＴｈｉｒｄＰａｒｔｙＩｎｓｐｅｃｔｉｏｎ，第三方监理）是作为第三方对项目实施进行质量、进度、成本和ＨＳＥ监督（健康、安全和环境监督）的监理公司。监理的职责就是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签订的工程承包合同得到全面履行。建设工程监理控制工程建设的投资、建设工期、工程质量；进行安全管理、工程建设合同管理；协调有关单位之间的工作关系（即所谓的“三控、两管、一协调”）。工程监理根据业主需要可以为业主提供工程项目全过程或某个分阶段的监督工作，如施工阶段的监理。

ＥＰＣ（ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅ－ｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）即设计／采购／施工／试运总承包商，负责完成从项目详细设计到实施完成全过程的工作。通常而言，合同亦会要求承包商协助业主完成项目的试运和投产。ＥＰＣ承包商依据合同约定负责工程建设项目的施工图设计，甲供（业主提供）物资的接、管、运，乙供物资的采办和运输，线路和站场的施工，协助业主完成项目的试运和投产工作，并在项目收尾阶段负责项目的质量保修和竣工验收等工作。ＥＰＣ承包商可在业主许可的范围内进行工程分包。

（二）各参与方的相互关系

ＰＭＴ与ＰＭＣ之间、ＰＭＴ与ＴＰＩ之间、ＰＭＴ与ＥＰＣ之间是合

同关系，ＰＭＣ、ＴＰＩ和ＥＰＣ之间

没有合同关系，但ＰＭＣ能够对

ＴＰＩ和ＥＰＣ实施项目管理，这是

由ＰＭＣ合同、ＴＰＩ合同和ＥＰＣ

合同来确定的。在项目实施阶段，

ＰＭＣ以业主代表的身份出现，代

表业主行使明示或隐含在ＴＰＩ和

ＥＰＣ合同中的业主权利，依据合

同中约定的标准、规范以及其他

文件，监督承包商的施工活动。同

时，ＰＭＣ行使的权利又限定在

ＴＰＩ和ＥＰＣ合同规定的业主权

利框架内。通常来说，ＰＭＣ对

ＥＰＣ项目的管理深浅程度由

ＰＭＴ的能力来决定，ＰＭＴ人员

充足，管理和技术能力强，则由

ＰＭＴ承担绝大多数项目管理工

作和技术管理工作，ＰＭＣ提供必

要的支持即可。否则由ＰＭＣ承

担绝大多数工作。ＴＰＩ也作为业

主管理职能上的延伸，对ＥＰＣ承

包商进行监督管理，但两者之间

并没有合同关系。

（三）ＰＰＴＥ管理模式下的工

作界面

在ＰＭＴ＋ＰＭＣ＋ＴＰＩ＋ＥＰＣ管

理模式下，ＰＭＴ、ＰＭＣ、ＴＰＩ和

ＥＰＣ各参与方各司其职，同时在

项目的不同阶段，各方承担的工

作也不尽相同。随着项目的进行，

各参与方需要相互配合协调，以

保证项目的正常进行和顺利完

工。

在项目的决策阶段，ＰＭＴ负

责主要的工作，例如，ＰＭＴ项目

管理手册的编制、ＰＭＣ的组建、

各项文件和程序的审批、可研报

告和投资估算的审核等工作。

ＰＭＣ负责ＰＭＣ项目管理手册、

融资方案、可研报告和投资估算

的编制，并给予ＰＭＴ相应的配

合。

在项目的计划阶段，ＰＭＣ负

责主要的工作，例如，进度计划、

初步勘探报告、初步设计、项目概

算等文件的编制，ＥＰＣ承包商的

招标等工作。ＰＭＴ主要负责对

ＰＭＣ编制的各个文件的审批，

ＴＰＩ负责甲供物资驻厂监造，ＥＰＣ

负责编制一些基本设计、ＨＡＺＯＰ

评价（危险与可操作性评价），以

及配合协调的工作。

在项目的实施阶段，ＥＰＣ承

包商负责实施和完成各项主要工

作，例如，项目执行计划、开工报

告、ＱＨＳＥ管理体系文件、应急预

案、变更报告、试运计划等文件的

编制，以及项目的具体采购和施

工。ＴＰＩ在项目实施过程中对工

程进行施工监理，ＰＭＴ和ＰＭＣ

负责对ＥＰＣ承包商各项申报和

文件的审批，并且对项目进行总

体管理。

在项目的收尾阶段，ＰＭＴ负

责工程后评价、专项验收、工程

结算的工作；ＰＭＣ负责质保期

问题的处理，组织竣工资料的提

交；ＥＰＣ承包商负责质保期问题

的处理、竣工资料的提交。同时，

这三方在进行各自所负责的工

作过程中，其他方应给予相应的

配合。

二、对中亚天然气管道

工程的适用性

中亚天然气管道是中国第一

条跨国天然气管道，涉及各国政

府相关外交、计划发展、能源、税

收、海关、铁路和交通等多个部

天津大学—品诚梅森·国际工程管理论坛

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国际经济合作2013年第1期